倔強(qiáng)的日本員工

陳義紅

戀愛(ài)結(jié)束，生活進(jìn)入跟柴米油鹽醬醋茶相關(guān)的婚姻，這種關(guān)系很像收購(gòu)結(jié)束、進(jìn)入整合的企業(yè)——你如何改變我，我如何改變你，雙方的共同目標(biāo)是幸福生活，是兩家公司的共同利益。在向幸福生活進(jìn)發(fā)的過(guò)程中，雙方的個(gè)性與矛盾會(huì)逐漸呈現(xiàn)出來(lái)。其實(shí)融合從某種角度來(lái)看，一定是包容個(gè)性、解決矛盾之后才會(huì)有真正的融合。

日本是禮節(jié)最多的國(guó)家了，剛開(kāi)始去日本我還真不適應(yīng)，每天都要無(wú)數(shù)次的深度哈腰，大聲問(wèn)好。在我開(kāi)始參與到動(dòng)向與日本公司的整合時(shí)，我發(fā)現(xiàn)一向性情內(nèi)斂的日本員工并不像他們此前外在表現(xiàn)得那么服從，他們甚至是非常有個(gè)性的一群人。

在中國(guó)，多數(shù)員工會(huì)選擇服從領(lǐng)導(dǎo)，這與中國(guó)文化相關(guān)。中國(guó)公司多數(shù)習(xí)慣于服從權(quán)威，對(duì)專業(yè)崗位工作人員的意見(jiàn)往往會(huì)忽略，越老牌的公司越是如此，越倡導(dǎo)個(gè)人英雄主義的公司越是如此。在日本則不同。日本人的專業(yè)崗位責(zé)任制非常明晰，他們每個(gè)崗位都有非常嚴(yán)格的細(xì)節(jié)規(guī)定。以我的觀察來(lái)看，這些崗位責(zé)任已經(jīng)形成了他們的某種思維習(xí)慣，他們?nèi)粘５墓ぷ骶褪前凑者@些規(guī)定一項(xiàng)項(xiàng)完成自己的工作。

舉一個(gè)例子，比如，在產(chǎn)前打板樣最終確認(rèn)過(guò)程中，他們的確認(rèn)周期非常明確，哪一個(gè)環(huán)節(jié)，哪一個(gè)崗位應(yīng)該誰(shuí)簽字很清晰，出問(wèn)題的幾率很低。如果一個(gè)產(chǎn)品出了什么問(wèn)題，很快能查出來(lái)是哪道崗位、哪個(gè)人出了問(wèn)題。這個(gè)不像中國(guó)可能最終由一個(gè)負(fù)責(zé)人簽字，這個(gè)人根本無(wú)法對(duì)所有的崗位負(fù)責(zé)，一旦出問(wèn)題的話，追訴多半都是無(wú)效的，最后不了了之。

日本公司中普遍有一種埋頭苦干、精益求精的工作精神。他們非常尊重專業(yè)崗位的意見(jiàn)，一件產(chǎn)品當(dāng)一個(gè)崗位的人提出來(lái)需要修改時(shí)，或者提出來(lái)某個(gè)方面不可以時(shí)，就要中斷流程，重新調(diào)整，一定要達(dá)到崗位的標(biāo)準(zhǔn)。

日本人也很熱衷于總結(jié)，一項(xiàng)工作結(jié)束后，他們會(huì)很尖銳地總結(jié)這個(gè)過(guò)程中的得與失，如果同事有疏漏，他們會(huì)很直接地給對(duì)方指出來(lái)。他們團(tuán)隊(duì)中有一種很好的風(fēng)氣，出了錯(cuò)誤的人會(huì)非常自責(zé)，有貢獻(xiàn)的人會(huì)很受大家尊重。也是基于此，他們的團(tuán)隊(duì)效率、團(tuán)隊(duì)文化非常有效。

這些認(rèn)識(shí)是在過(guò)去一年里慢慢獲得的。最初當(dāng)我們?cè)噲D改變?nèi)毡竟镜囊恍┝鞒虝r(shí)，日本員工的態(tài)度非常堅(jiān)持，非常固執(zhí)。當(dāng)你要調(diào)整時(shí)，你一定要想清楚更具體的替代它的流程，一定要對(duì)因此各個(gè)崗位將發(fā)生的變化做出詳細(xì)的說(shuō)明，否則你最好不要改。

這和中國(guó)人習(xí)慣的方式其實(shí)區(qū)別很大，我們會(huì)常常覺(jué)得可以先動(dòng)手做調(diào)整，在這個(gè)過(guò)程中一邊做一邊想明白。如果你沒(méi)有想明白想周全，日本員工會(huì)很抵抗。剛開(kāi)始對(duì)于這一點(diǎn)，我也很難理解，但是當(dāng)我更了解這個(gè)公司文化后，我發(fā)覺(jué)他們的堅(jiān)持是非常有必要的。

作為工業(yè)大國(guó)，流程和崗位職責(zé)是日本公司效率的根基，流程一旦有所調(diào)整，肯定會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。如果沒(méi)有想周全改變后新架構(gòu)下各個(gè)崗位的職責(zé)，你的調(diào)整方案事實(shí)上很難推行下去，其實(shí)不是他們有意抵抗，而是改變之后，沒(méi)有完善新標(biāo)準(zhǔn)之前，他們會(huì)一下子不知道自己該干什么了。

所以在日本做組織變更要想得更細(xì)一些，其實(shí)在中國(guó)做組織變更也應(yīng)該考慮得更細(xì)致一些，但是常常會(huì)被服從所掩蓋。往往是在執(zhí)行不下去的時(shí)候發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，又不得不再回頭去找，這種管理相對(duì)還是初級(jí)一些。所以創(chuàng)業(yè)的人要懂得判斷服從和堅(jiān)持哪一個(gè)價(jià)值更大。在做這個(gè)流程整合時(shí)，我遇到的最棘手的問(wèn)題是能不能建立一個(gè)跨國(guó)管理團(tuán)隊(duì)。整合初期，日本團(tuán)隊(duì)就考慮日本的問(wèn)題，中國(guó)團(tuán)隊(duì)就考慮中國(guó)的問(wèn)題。在你沒(méi)有把架構(gòu)重新構(gòu)建出來(lái)前，團(tuán)隊(duì)很自然的就是這種狀態(tài)，自己只想自己范疇內(nèi)的事。所以在用人方面我最看重的是人的學(xué)習(xí)性、成長(zhǎng)性，尤其在創(chuàng)業(yè)型公司里，那些善于學(xué)習(xí)的人會(huì)帶領(lǐng)這個(gè)公司一起成長(zhǎng)。