張國倫　在鏈條上跳舞

李　瑩

“我們現(xiàn)在是國內(nèi)規(guī)模最大的連鎖體育用品零售商。” “運(yùn)動100”CEO張國倫,操著并不標(biāo)準(zhǔn)的港式普通話,講述著他如何在12年間,將最初租用別人地方才開起來的小店,發(fā)展成為今天的全國連鎖零售店。盡管張國倫自認(rèn)為自己是個保守的人,不會有太激進(jìn)的做法,但“運(yùn)動100”的發(fā)展速度卻是不爭的事實(shí)。現(xiàn)在,張國倫說他最希望看到的事,是“運(yùn)動100”能像家電零售業(yè)中的國美一樣,在體育用品連鎖行業(yè)擁有絕對的統(tǒng)治力。

用puma作敲門磚

對比最初單一的某幾個品牌的運(yùn)動服飾產(chǎn)品,到現(xiàn)在多品牌多類別的運(yùn)動產(chǎn)品器材,“運(yùn)動100”在十幾年間,從一間僅4000平米的店,擴(kuò)大到了進(jìn)駐全國各大城市,共60家連鎖店的規(guī)模,而其營業(yè)額也從上世紀(jì)90年代“開業(yè)三年業(yè)績平平”的狀態(tài),迅速提升至逾10億人民幣。的確,“運(yùn)動100”的發(fā)展速度,是在消費(fèi)品零售領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)常被人說起的“傳奇”,但對于張國倫來說,在零售業(yè)領(lǐng)域里有一番作為,可以說是一個很順其自然且可以預(yù)料到的結(jié)果,因?yàn)樵缭诟坝x零售業(yè)的MBA時,這個念頭就已經(jīng)成形,也是這個念頭,使他成為了國內(nèi)體育用品行業(yè)中最早涉足大型連鎖零售業(yè)的一撥人。

大學(xué)畢業(yè)后的張國倫遠(yuǎn)赴英國攻讀MBA,并在市場營銷學(xué)內(nèi)挑選了當(dāng)時很不被人理解的零售業(yè),作為重點(diǎn)攻讀方向。學(xué)成歸國后,張國倫來到北京,開始幫助一家香港上市公司拓展其在內(nèi)地的銷售業(yè)務(wù)?！爱?dāng)時puma是最早進(jìn)入內(nèi)地的體育品牌,而我們則是他們在內(nèi)地的唯一商標(biāo)授權(quán)公司?！睆垏鴤愓f,他最初的工作是幫助彪馬品牌在中國銷售,而這也是他進(jìn)入體育用品行業(yè)的一塊敲門磚。

1997年,由于受到亞洲金融風(fēng)暴的影響,張國倫所在的上市公司瀕臨倒閉的邊緣,并放棄了代理體育用品銷售這一部分業(yè)務(wù)投入。張國倫回憶當(dāng)時的狀況就像被逼上梁山,公司沒了,但自己又不想轉(zhuǎn)行,因?yàn)槟菚r已經(jīng)真正對體育用品產(chǎn)生了興趣,思考了一段時間,不如干脆自己創(chuàng)業(yè)。

靠著以前代理puma品牌積攢下的關(guān)系資源,張國倫在上海成立了頤盛商貿(mào),開始自己做體育用品的銷售。然而,上世紀(jì)90年代末,中國體育用品市場上已經(jīng)出現(xiàn)了一些品牌,且都擁有自己的品牌專賣店,壟斷著自己品牌產(chǎn)品的銷路,張國倫初成立的公司,想從這些品牌手里搶生意,非常不容易。而為了能與這些品牌專賣店抗衡,張國倫想,也許可以從多品牌合作的模式上入手?！霸谧x零售業(yè)課程的時候,我已經(jīng)對多品牌大店模式的概念有了一些印象,原本打算回到香港后就開始從事零售生意,卻發(fā)現(xiàn)這種模式在香港這種高地價地區(qū)并不可行,至少是不能從香港起步。就因?yàn)檫@樣,在上海成立公司,并遇到了發(fā)展瓶頸后,我第一個想到的就是在上海開始大店模式的銷售工作,摸索一下是否可行?！贝蚨ㄖ饕夂?他開始嘗試著把幾個品牌的產(chǎn)品都放在自己店內(nèi)銷售,發(fā)現(xiàn)顧客的接受程度包括回頭率都明顯高于以往,他馬上著手對上門的顧客進(jìn)行問卷調(diào)查,發(fā)現(xiàn)多數(shù)顧客喜歡這種一站式購買模式?！爱?dāng)聽到一位顧客對我說,很高興以后再也不用奔波于各個專賣店,能一次性把所有用品買齊時,我覺得很欣慰,大店模式剛剛起步,反響就很好,無形中給了我信心,而這也是我之后成立‘運(yùn)動100的初衷?！睆垏鴤愓f。

大店模式的摸索與經(jīng)驗(yàn)

作為最早涉足體育用品零售業(yè)的一撥人,張國倫坦言零售業(yè)需要摸索的事情太多,沒有經(jīng)驗(yàn)可借鑒,只能憑著讀MBA時的理論知識,在市場開拓過程中慢慢摸索?！耙徽臼搅闶蹣I(yè),與其他形式的店面,有很大區(qū)別,無論是店面中各品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、擺放,或是店面在大型商業(yè)區(qū)中的選址,都與一般品牌專賣店不同。從在上海開第一間店,到現(xiàn)在‘運(yùn)動100遍布全國,我自己摸索出來幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn),是對于大店模式比較重要的幾點(diǎn):一是進(jìn)貨渠道,二是選址,三是各品牌產(chǎn)品的擺放設(shè)計(jì)?！?/p>

張國倫介紹,在1997年亞洲金融風(fēng)暴之前,“運(yùn)動100”的前身是香港華基泰集團(tuán)下屬的一家體育用品公司,在被張國倫等三個投資者接手后正式更名為“運(yùn)動100”,而其本人自1997年開始出任總經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)運(yùn)動100公司在中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)。

1997年,第一間“運(yùn)動100”店面開在了上海第一百貨樓內(nèi)。然而對于“運(yùn)動100”公司來說,真正的分水嶺卻出現(xiàn)在2000年?！啊\(yùn)動100第一間店開業(yè)后,三年業(yè)績平平,正在我彷徨究竟大店模式是否能順利進(jìn)行下去的時候,機(jī)會來了。當(dāng)時一家公司找到我們想要合資,這次合資解決了原本經(jīng)營資質(zhì)上的一些問題,更重要的是我們從對方手中獲得了更多本土零售業(yè)的資源,并順利拿到了在全國發(fā)展的執(zhí)照。也因此,比行業(yè)內(nèi)其他零售業(yè)同行早了幾步,占了市場先機(jī),我認(rèn)為這一步是后來我做‘運(yùn)動100能夠成功的關(guān)鍵?！睆垏鴤惢貞洝?/p>

☆渠道的競爭☆

合資后的“運(yùn)動100”在全國范圍內(nèi)迅速建立起了銷售渠道,并在全國打響了知名度。然而一個新的問題出現(xiàn)了,名氣打響了,但品牌始終就那么幾個,既然是大店模式一站式消費(fèi),怎樣才能給消費(fèi)者提供多一些品牌產(chǎn)品的選擇?張國倫表示,當(dāng)時市場狀況下,各體育用品品牌都在霸占著自己的一方水土,開著各自的品牌專賣店,連早期與他合作過的一些品牌也隨著中國體育用品市場的崛起,紛紛注冊公司,收回了原本的代理店,轉(zhuǎn)而開設(shè)自己的專賣店。張國倫說這一部分群體是大店模式最大的競爭對手,但冷靜觀察市場之后,他發(fā)現(xiàn)大店模式并非沒有機(jī)會,當(dāng)時有獨(dú)立開設(shè)專賣店能力的品牌仍為少數(shù),更多品牌無法承擔(dān)日常管理、人員投入、租金等方面的開支,這無形中為“運(yùn)動100”提供了一個拓展市場的機(jī)會。

打定主意后,張國倫開始爭取與更多運(yùn)動品牌合作。“那時,我拿著手提電腦向nike中國區(qū)總經(jīng)理介紹我的概念,他們很快就接受了與我們的合作。其實(shí)類似這樣一站式的概念在國外早就有了,所以與許多品牌的合作一談即成?！睆垏鴤愓f,正是在與各品牌協(xié)商合作的過程中,他第一次認(rèn)識到了渠道的重要性,也就是今天所說的“得渠道者得天下”。為了保證商品的價格優(yōu)勢,張國倫與各品牌協(xié)商,直接從對方商場進(jìn)貨,不僅降低了渠道成本,也使得新品上架的周期快了許多。在張國倫看來,體育用品零售的利潤率在2%-10%之間都是正常的。而“運(yùn)動100”的利潤率在渠道優(yōu)勢下,能達(dá)到6%-7%,而經(jīng)營表成本則主要分為四部分:貨款、場地租金、人工成本及宣傳推廣費(fèi)用。

☆店址的選擇☆

2000年,張國倫開始整體負(fù)責(zé)“運(yùn)動100”的連鎖店管理、市場策劃及業(yè)務(wù)拓展。他按照自己對零售業(yè)的理解,走上了大型連鎖銷售之路。在第一家店獲得成功后,“運(yùn)動100”開始向其他省市拓展。而這里包含的一個大學(xué)問,就是店面的選址。

多品牌一站式的銷售模式,雖早已為歐美市場認(rèn)可,并非張國倫的獨(dú)創(chuàng)。但是,在中國地價上揚(yáng)、寸土寸金的情況下,大店模式面臨著一定的成本壓力。對零售業(yè)來說,原本利潤空間就不大,而“運(yùn)動100”的店面選擇又要求平均面積在2300平方米至2500平方米。張國倫需要想盡辦法,才能讓店面在控制低成本的情況下,獲取利潤。張國倫回憶為每一間店選址的經(jīng)過,頗為感慨:“‘運(yùn)動100要進(jìn)入新的城市并不難,難在開在哪里合適。要對消費(fèi)者購物有很強(qiáng)的目的性,又要緩解每平方米銷售效率的壓力。但好在各城市的大型商場,對于多品牌打包模式比較歡迎,因?yàn)榫蜕虉龆?招一家“運(yùn)動100”等于招了幾十個運(yùn)動品牌,租金也穩(wěn)定,商場普遍樂于接受?！彼寡?平均一家店從開業(yè)到保本基本要花上3年時間,而在這個周期中,租金是最大的成本,而近年來更是成倍上漲。這種情況下,只有通過簽更長的租賃年限以及搬到較高樓層的做法才能保持租金的相對穩(wěn)定。“總體來說,二線城市的店必須開在市中心,一線城市則應(yīng)以軌道交通為標(biāo)志,在重要交換站和住宅集中區(qū)開店。目前,我們的店鋪90%開在購物中心里面,因?yàn)橄M(fèi)者對購物環(huán)境的要求越來越高,大型購物中心配備了餐飲設(shè)施,人們的購物體驗(yàn)會更好。目前來看,單打獨(dú)斗不是一個好的策略?！?/p>

☆產(chǎn)品擺放的藝術(shù)☆

美國著名的體育用品零售商Foot Locker擁有美國市場30%的份額,與“運(yùn)動100”一樣,它也是一個集中銷售多品牌體育用品的“品牌”零售商。但與Foot Locker單店面積300平方米的性質(zhì)不同的是,受國內(nèi)消費(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣的影響,“運(yùn)動100”的店面動輒三四千平方米,走的是“大而全”的路子。廣闊的區(qū)域、各類品牌商品,怎樣方便國內(nèi)消費(fèi)者挑選,并迎合消費(fèi)者關(guān)注品牌的心理,是張國倫關(guān)心的第三個問題。

區(qū)別于商場的品牌專柜形式,“運(yùn)動100”按照運(yùn)動系列而不是品牌來擺放貨品,譬如籃球系列、高爾夫系列、戶外探險系列等等,便于消費(fèi)者的選擇和比較?！癗ike、Adidas是銷量最高的兩個品牌,后面是李寧、Reebok?！眮喼尴M(fèi)者比較注重品牌,所以在產(chǎn)品的擺放上也要適當(dāng)考慮消費(fèi)者的習(xí)慣,比如在運(yùn)動系列下面再細(xì)分品牌,滿足品牌“擁躉”們的需求。他坦言,最早做品牌代理時,由于沒有經(jīng)驗(yàn),只依賴一個品牌,就像投資時只買一只股票一樣有風(fēng)險。但隨著對國內(nèi)體育用品市場的了解和掌握,“運(yùn)動100”在慢慢學(xué)著根據(jù)市場情況、品牌的市場發(fā)展程度及某一運(yùn)動的發(fā)展,對不同的貨類進(jìn)行調(diào)整,衣服好賣就多賣衣服,器械好賣就多展示器械。

金融危機(jī)下的零售業(yè)發(fā)展

多渠道的經(jīng)營方式和營銷套路,使得“運(yùn)動100”在開業(yè)十余年間,以上海、北京、成都、深圳、作為華東、華北、西南及南方地區(qū)的發(fā)展中心,開設(shè)了近60家連鎖店,而據(jù)預(yù)計(jì),截止2010年底,“運(yùn)動100”將在全國范圍內(nèi)開設(shè)100家連鎖店。對于張國倫來說,用十余年的時間,積極與專業(yè)運(yùn)動品牌及休閑品牌進(jìn)行合作,跟隨市場發(fā)展及消費(fèi)者購買行為的變化,對大店中的品牌結(jié)構(gòu)不斷整合調(diào)整,從一線市場做到二線市場,再到深度覆蓋,就像是一場長跑,貴在堅(jiān)持。而對于中國體育用品市場中的零售業(yè),張國倫也較早期,有了自己實(shí)戰(zhàn)出來的不同于書本上的經(jīng)驗(yàn)和新的認(rèn)識。

張國倫介紹:“根據(jù)市場走向及消費(fèi)者購買行為的變化,來決定零售店中的品牌和產(chǎn)品構(gòu)成非常重要。目前,體育用品零售在傳統(tǒng)體育用品消費(fèi)市場中,占有比較大的份額。我認(rèn)為相對于專業(yè)的品牌專賣店而言,綜合體育用品商店,有其自身特點(diǎn),而利用這個特點(diǎn),就是零售店應(yīng)該做的?！睆垏鴤愅嘎?單品牌店越多,多品牌店就更應(yīng)該利用自身優(yōu)勢,為消費(fèi)者提供更多品牌選擇,要做體育品牌的匯集和門戶。比如“運(yùn)動100”涵蓋看到了運(yùn)動品和休閑品之間界限日漸模糊,而涵蓋多類體育用品,不僅有運(yùn)動鞋服、足球、籃球等,一切與體育和休閑相關(guān)的體育品牌都有,可以為消費(fèi)者提供全面一站式的購物體驗(yàn),因此市場空間較大。

然而,當(dāng)說到近段時間金融危機(jī),對零售業(yè)的影響時,張國倫也表現(xiàn)了擔(dān)心。隨著世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的衰退,產(chǎn)品成本不斷攀升。各個行業(yè)的國際品牌甚至是國內(nèi)大型品牌,都將削減預(yù)算,這對于多品牌零售店的渠道擴(kuò)張來說,影響較大。而隨著渠道環(huán)境的變化,零售商漲價幾乎是不可避免的。

張國倫表示,不完全針對體育用品,放眼中國市場上的整個零售業(yè)發(fā)展,存在兩點(diǎn)問題:一是中國市場變化太快,市場多樣化,產(chǎn)品和產(chǎn)品銷售模式的仿造力很強(qiáng),但企業(yè)與品牌間的區(qū)分力不強(qiáng)。美國和歐洲的零售法則拿到中國不一定好用,因?yàn)槭袌霭l(fā)展階段性的不同,這些方法用到中國或者超前或者過時,再加上中國消費(fèi)者普遍品牌忠誠度不高,永遠(yuǎn)處在變化中,因此在零售銷售時,一定要根據(jù)中國市場現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整。二是異地拓展的問題,中國省市眾多,經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r參差不齊,文化的不同也影響著每個地區(qū)的消費(fèi)理念,使得零售企業(yè)的系統(tǒng)管理工作不好開展,無論是管理人員或管理店面方面,很難貫徹統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因此要想保證某一零售品牌在全國范圍內(nèi)平衡發(fā)展,是很不容易的。

“原本這些問題已經(jīng)存在于零售業(yè)中,而金融危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大了這些問題的影響,也使這些潛在的問題,浮出了水面,逼經(jīng)營者去解決。做零售,要保證產(chǎn)品價格便宜,又要新穎有賣點(diǎn),雖然消費(fèi)者對于新型的購物模式表示了興趣,但對于品牌忠誠度較低的中國消費(fèi)者來說,熱情退去也很快。保持零售業(yè)的系統(tǒng)性和靈活性的平衡,才是必修課?！睆垏鴤愓f。以“運(yùn)動100”為例,零售業(yè)應(yīng)更加注重網(wǎng)上商店的在線銷售模式,并將兩者更好結(jié)合?！啊\(yùn)動100在2001年開始做自己的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道,初期只是為零售工作開通另一個渠道,卻剛好應(yīng)對了金融危機(jī)對零售業(yè)帶來的影響,我們在網(wǎng)站上為消費(fèi)者提供更全面的企業(yè)信息、商品信息、活動信息及商品優(yōu)惠信息,更好地為VIP會員提供在線服務(wù),并最終通過網(wǎng)站建立起與購買者和供應(yīng)商之間良好的交流通道。消費(fèi)者可以在網(wǎng)上看到“運(yùn)動100”的特價商品信息、推薦商品以及推薦理由。

而對于眾多體育用品企業(yè)在金融危機(jī)形式下削減預(yù)算的做法,張國倫也有自己的算盤。他認(rèn)為盡管體育用品制造業(yè)受到了一定影響,但市場潛力夠大,還有待開發(fā),“運(yùn)動100”將繼續(xù)開設(shè)直營店,但擴(kuò)張速度會慢下來,以控制風(fēng)險。