日本汽車巨人豐田喜一郎

本刊綜合

“車到山前必有路，有路必有豐田車”，這是中國人最熟悉不過的廣告詞。豐田公司這個在日本偏僻小鎮(zhèn)崛起的汽車巨人，面對你死我活的市場競爭，始終能夠立于不敗之地，并在同歐、美汽車諸強抗衡較力中脫穎而出。

豐田喜一郎——一個平凡但絕不平庸的紡織大王的兒子，以自己的執(zhí)著和堅韌成為日本國產(chǎn)車教父。

美國底特律三大汽車巨頭稱霸的時代徹底結束了。通用汽車、克萊斯勒和福特的高層在討論首要競爭對手時，他們已經(jīng)不再提及彼此的名字，而是集體把目標對準了日本豐田。有些人甚至把豐田年報放在公文包里，時刻提醒自己對手是多么強大。

“屬于豐田的時代正在到來?！币晃恢芾韺＜腋袊@道。這家1937年創(chuàng)立的汽車制造企業(yè)，終于在70年后坐上全球銷量冠軍的寶座，并榮登全球最受尊敬企業(yè)榜首。其2008年總銷售額為2528億美元，凈利潤165.4億美元。這相當于底特律三巨頭外加德國大眾和寶馬的利潤總和。它2000多億美元的市值，競比底特律三巨頭總和的7倍還要多。

豐田出色的業(yè)績讓許多CEO眼紅心跳。這與在生死線上掙扎的通用汽車和福特，還有受困于成本壓力及利潤下滑的德國大眾和寶馬形成鮮明反差。

當然，說到豐田今天的成就，自然要提到創(chuàng)始人豐田喜一郎。

紡織大王的兒子

豐田喜一郎出生于1895年，父親豐田佐吉既是日本有名的紡織大王，也是日本大名鼎鼎的“發(fā)明狂”。

豐田佐吉為了發(fā)展自己的工廠，將長子豐田喜一郎送到東京帝國大學工學系機械專業(yè)讀書。大學畢業(yè)后，豐田喜一郎來到父親的“豐田紡織株式會社”當了一名機師。

后來，經(jīng)過10年磨練，豐田喜一郎升任管技術的常務經(jīng)理。然而，目光遠大的他并不滿足于眼前的成就。當他發(fā)現(xiàn)汽車能給人們帶來極大方便時，預感到這一新興行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，決定將其作為自己的終身事業(yè)，他的這一想法得到了父親的大力支持。

1929年年底，為了將紡織機專利賣給當時勢力強大的普拉特公司，豐田佐吉派喜一郎前往英國全權代表自己簽訂契約。在國外，豐田喜一郎除了完成父親囑托的任務以外，還花費了4個月的時間體驗了英國的汽車交通，走訪了英、美，尤其是美國的汽車生產(chǎn)企業(yè)，徹底弄清了歐美國家的汽車生產(chǎn)狀況。這次國外之旅堅定了他發(fā)展自己汽車事業(yè)的決心。

不久，豐田佐吉去世。臨終前，他將兒子叫到跟前，給他留下了作為父親的最后一句話：“我搞織布機，你搞汽車，你要和我一樣，通過發(fā)明創(chuàng)造為國效力?！彼€親手將轉讓專利所獲得的100萬日元專利費交給兒子，作為汽車研究的啟動經(jīng)費。

頂著阻力造汽車

當時，美國平均每4人擁有一輛汽車。豐田喜一郎作了這樣的構想：如果國內(nèi)每10人擁有一輛汽車的話，1億日本人需要1000萬輛；按汽車的平均使用壽命10年計算，每年需要更新100萬輛。這是一個十分令人神往的巨大市場。當然，他所沒有想到的是，今天的日本已達到每3人擁有一輛汽車的水平，而且還有大量的汽車出口到世界各國。其汽車總產(chǎn)量多年以前就已超過美國，成為世界頭號汽車生產(chǎn)王國。

但是，正如佐吉當年不被人理解一樣，豐田喜一郎創(chuàng)造，生產(chǎn)汽車的想法也受到了豐田家族其他長輩的反對?！捌囍圃旌馁Y巨大，即使是像三井、三菱那樣的大財閥也不敢輕易嘗試。和他們比起來豐田只不過是個在名古屋有點名氣的小財閥罷了”。

面對長輩們的極力反對，豐田喜一郎陷入了深深的沉思。這時，父親豐田佐吉發(fā)明自動紡織機的經(jīng)歷映入了他的腦海，“為了擺脫貧困，沖破生活的重重枷鎖，父親走上了發(fā)明創(chuàng)造這條充滿荊棘的道路，為了改變外國織機壟斷日本市場的局面，父親堅持搞發(fā)明、做改良，終獲成功，而且實現(xiàn)了出口”。

“汽車事業(yè)也是如此。只要堅持自己的信念勇往直前，就一定能夠沖出一條成功之路。我們一定要建立自己的汽車工業(yè)!”豐田喜一郎信心滿懷。

豐田佐吉去世以后，公司總裁的職位由豐田喜一郎的妹夫豐田利三郎擔任。盡管利三郎是一個見識廣博的企業(yè)家，但卻自命清高，脾氣暴躁，與豐田喜一郎在許多問題上“政見不同”。

1933年，在豐田喜一郎的一再要求下，豐田利三郎勉強同意公司設立汽車部，并將一間倉庫的一角劃作汽車研制的地點。豐田喜一郎以此為基地，于當年4月購回一臺美國“雪佛萊”汽車發(fā)動機進行反復拆裝、研究、分析、測繪。在研究這臺發(fā)動機的過程中，他產(chǎn)生了指導日后公司發(fā)展戰(zhàn)略的認識觀點：“貧窮的日本需要更為廉價的汽車，生產(chǎn)廉價汽車是我的責任?！?933年9月，他著手試制汽車發(fā)動機，拉開了汽車生產(chǎn)的序幕。

1934年，豐田喜一郎托人從國外購回一輛德國產(chǎn)的DKW前輪驅(qū)動汽車。經(jīng)過連續(xù)兩年的研究，他于1935年8月造出了第一輛“豐田GI”牌汽車。在此之前的1934年，他擅自做主購買了約180公頃土地，積極準備創(chuàng)建汽車廠。豐田喜一郎的這一系列舉動使利三郎十分不滿，作為上門女婿，他認為能夠守住岳父留下的家業(yè)就是自己最大的成就，再加上當時許多人認為從事汽車生產(chǎn)具有很大的風險，所以他不支持大舅哥搞汽車。而豐田喜一郎則不同，他認為廠子是自家的，自己想做什么就做什么，加之父親要他搞汽車的遺言不時地回響在耳邊，所以他非要從事大規(guī)模的汽車生產(chǎn)不可。兩人在意見如此對立的情況下，只好分手單干。

成為日本國產(chǎn)車之父

和妹夫分手后，豐田喜一郎于1937年8月27日另立門戶成立“豐田汽車工業(yè)株式會社”，地址在愛知縣舉田叮，創(chuàng)業(yè)資金為1200萬日元，擁有職員300多人。

豐田汽車公司成立不久，就遇上了一場幾乎使其倒閉的危機。當時，席卷資本主義世界的經(jīng)濟危機強烈地沖擊著日本經(jīng)濟，盡管總廠的興建、設備的引進、原材料的采購等急需大量的資金，但市面上銀根奇缺，借貸無門，而此時初期的投資已經(jīng)消耗殆盡，公司已經(jīng)到了山窮水盡的地步。1937年侵華戰(zhàn)爭爆發(fā)，豐田公司與其他許多生產(chǎn)廠家一道被納入戰(zhàn)時軍需工業(yè)品的生產(chǎn)軌道，陸軍將其所有庫存貨車一次購光，豐田公司因此得以擺脫危機。

1938年11月，超乎當時日本所想象的月產(chǎn)轎車500輛、卡車1500輛的豐田汽車公司舉母工廠正式竣工。在竣工典禮上，全體員工身著新工作服，興奮、快樂之情溢于言表。豐田喜一郎代表大家莊嚴宣誓：要為建立日本的汽車工業(yè)而獻身。

豐田喜一郎頗有戰(zhàn)略家的眼光，他自一開始組織汽車生產(chǎn)就注意到了從基礎工業(yè)入手著眼于整體素質(zhì)的提高，使材料工業(yè)、機械制造、汽車零部件業(yè)與汽車工業(yè)同步發(fā)展，為汽車的大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了必要的條件。他十分清楚，汽車生產(chǎn)所涉及的相關產(chǎn)業(yè)較多，它們的發(fā)展水平直接影響著汽車的質(zhì)量，其中以材料和機器制造兩個行業(yè)的影響最大。

這一點，早在試制發(fā)動機時，他就有所體會了：利用美國進口的鋼生產(chǎn)齒輪，每天可以比較輕松地生產(chǎn)30件；而用日本自己生產(chǎn)的鋼生產(chǎn)齒輪，每天則只能生產(chǎn)12件。如果想為提高產(chǎn)量而增加機床轉速，又會損壞機器夾具。為增加產(chǎn)量，只有添加設備、多雇職員，但這樣又提高了汽車的生產(chǎn)成本。為解決此矛盾，他一面向日本政府提出發(fā)展材料和機器制造兩個行業(yè)的建議，一面在自己的公司里著手開發(fā)煉鋼和機器制造。

造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。立志要造出日本國產(chǎn)汽車的豐田喜一郎綜觀美國、歐洲汽車界的狀況，結合日本的實際情況，很早就認識到：“制造汽車難，銷售汽車更難。”因為，早在上世紀二三十年代，美國的福特、通用兩大汽車公司就已經(jīng)在日本全國建立了各自的銷售網(wǎng)絡。豐田喜一郎下決心要建立豐田的銷售網(wǎng)絡，他開始為剛剛開始生產(chǎn)的豐田尋覓能夠在銷售方面打開國內(nèi)銷路、確立市場份額的理想人選。經(jīng)過幾番周折，他終于找到了!這個人就是神谷正太郎。

神谷當時是美國通用汽車公司大坂分公司的銷售公關部副部長。豐田喜一郎在1935年把神谷請進豐田公司，委以重任，并對他給予了高度的信任，“銷售方面的事就都交給你了，請你馬上著手建立銷售組織”。神谷很早就深受豐田喜一郎“用日本人的手造出日本國產(chǎn)車”這一愛國誓言的感召，所以加盟豐田公司后，便運用其豐富的經(jīng)驗提出了“一個府縣建一家銷售公司”的設想，并且腳踏實地使之成為現(xiàn)實。

制造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣。

罷工兩月教訓永存

戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟蕭條、社會混亂，百姓生活十分艱難。在這種背景下，豐田的經(jīng)營也遇到了空前的困難。1949年年底，公司急需約2億日元的過年周轉資金，經(jīng)營的艱難程度已經(jīng)到了“如果得不到銀行融資便會倒閉”的境地。喜一郎親自出面同銀行交涉，希望提供融資以解燃眉之急。銀行方面盡管答應提供幫助，但是有附帶條件，那就是要“從根本上重建豐田汽車公司”，并且在第二年(1950年)年初提出了“重建法案”。其中直接關系到豐田經(jīng)營者和全體員工切身利益的最重要的兩點是：“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。

喜一郎對第一個條件可以忍痛接受，但是非常不希望第二個條件成為現(xiàn)實，很早以前他就對公司高層領導們宣布過不要裁員。由于此次事態(tài)發(fā)展的嚴重程度出乎想象，一直保持警惕的工會方面認為“公司必定裁員”，并在4月7日開始了斗爭。

豐田面臨進退兩難的境地，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。經(jīng)反復研究、慎重考慮，公司方面發(fā)表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內(nèi)容的重建法案。喜一郎尋求工會方面的合作，他說：“要渡過難關，只有兩條路可以走：要么解散公司，要么請一些人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層干部的責任?！?/p>

工會方面有維護工會會員生活及利益的義務，與公司方面的協(xié)商始終無法取得一致，雙方僵持不下。在這期間，豐田汽車的產(chǎn)量直線下跌，公司每天都積累巨大數(shù)額的虧損，銀行也斷言今后將拒絕提供融資。為了打破這種爭執(zhí)不下的膠著狀態(tài)，喜一郎毅然決定辭職，希望能夠借此幫助豐田起死回生。6月5日，他宣布辭去公司總經(jīng)理職務，主動承擔了他所說的“高層干部的責任”。此后，1700名員工自愿提出辭職，比公司方面募集的人數(shù)還多出100人。豐田后來為這些自愿辭職的員工在其他企業(yè)就職給予了幫助。

6月10日，歷時兩個月的罷工終于結束，豐田又恢復了正常的生產(chǎn)。7月，豐田自動織機制作所總經(jīng)理石田退三接替豐田喜一郎出任豐田總經(jīng)理，他在股東大會上宣布：“等到公司業(yè)績好轉了，我會把總經(jīng)理的職務還給喜一郎?！必S田喜一郎敢于創(chuàng)建豐田汽車公司，也敢于毅然辭去總經(jīng)理職務，這正是因為他對汽車制造的熱愛，也是為了堅持他“造國產(chǎn)車”的理想。他的行動對豐田作出了重大貢獻。在豐田60多年的歷史上，這是唯一一次罷工，它使勞資雙方都汲取了一個教訓：風雨同舟，和衷共濟!

生命不息研究不止

喜一郎辭職后，繼續(xù)埋頭從事他所熱愛的研究工作，而當時的他已經(jīng)患有嚴重的高血壓癥。盡管醫(yī)生一再囑咐他要安心養(yǎng)病，但是他仍然堅持帶病研究，他的這種奮斗精神深深地感動了他身邊的每一個人。

上世紀80年代出任豐田汽車公司總經(jīng)理的豐田章一郎，在回憶他的父親喜一郎的文章中寫道：“父親始終胸懷理想，他最后的理想是制造直升機。在他的頭腦里，各座城市都聳立著很多平頂?shù)淖≌巾斏暇褪侵鄙龣C的停機坪。人們走到自家的房頂上，乘上自家的直升機，就可以飛往任何地方。他相信這個夢想在不久的將來必會實現(xiàn)?！边@段話生動地刻畫了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌，就像他對自己不懈研究的狀況所做的闡釋一樣：“人努力的根源是熱情?？梢哉f，熱情才是無限的動力?！?/p>

另一方面，石田退三在重建豐田公司成功后，毅然履行自己向豐田股東大會所做的承諾：請豐田喜一郎出山，重新?lián)慰偨?jīng)理。公司預定1952年7月讓喜一郎重返總經(jīng)理崗位。

喜一郎抓緊7月前的時間，除了研究日常課題外，還去東京拜訪親友以及相關改府部門，同時撰寫回憶父親豐田佐吉的業(yè)績以及自己開發(fā)汽車的歷程的回憶錄。聯(lián)想佐吉發(fā)明的一生，喜一郎想到了父親對自己的諄諄教導，“不要僅僅繼承父業(yè)”，“這樣沒有出息”，“要促進日本汽車工業(yè)的發(fā)展，自己取得成功的同時更重要的是為國家效力”。他回顧了自己走過的道路，從開始試制成功汽車發(fā)動機、A1型轎車、AA型轎車到豐田汽車工業(yè)公司的創(chuàng)立……驀然回首，自己的人生道路與父親的一生竟然如此相似，每一天都在思考、研究、發(fā)明、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)中度過。他想，這樣的生活才是最寶貴的，才是最有價值的，一定要“父傳子，子傳孫，一代一代傳下去，無休無止地繼續(xù)下去”。

因不久即將重返總經(jīng)理這一重要崗位而產(chǎn)生的興奮、東奔西走的疲勞加上撰寫回憶文章的伏案工作，喜一郎的高血壓癥不知不覺加重了。突然，他感到頭暈目眩，手腳不聽使喚，嘴說不出話來。此時，他心里非常明白：高血壓發(fā)作了!他心靜如水，眼前浮現(xiàn)出許許多多輛汽車在高速行駛的圖像。這些車一輛接一輛繞著一條圓跑道快速地兜著圈子，呼，呼，呼，呼……風馳電掣地反復進行著繞圈子行動，“啊!這是我的車在跑哩!”

豐田喜一郎最終昏迷過去，神志不清，并且沒有再睜開雙眼。3月27日，他駕鶴西去，享年57歲。兩年后，豐田的全體員工贈送了一座豐田喜一郎胸像，把它建在豐田汽車總公司大樓前，永遠紀念這位日本“國產(chǎn)車之父”。

豐田汽車公司所在的愛知縣舉母市，在1959年更名為豐田市。在日本很少以一個企業(yè)的名字命名一座城市，豐

田市是一個破例。其實這也是對于豐田喜一郎先生的紀念。

豐田不斷發(fā)展壯大

豐田喜一郎對豐田的貢獻，不只在于他造出了日本的國產(chǎn)轎車，更在于他為豐田今后的發(fā)展奠定了各方面的基礎。

如今豐田的“提合理化建議”制度可謂舉世皆知，對提高豐田汽車質(zhì)量，使豐田能夠一直走在世界汽車業(yè)界前列起著至關重要的作用。這一制度的最初形式是1938年11月制定的就業(yè)原則中所規(guī)定的，對于員工積極創(chuàng)造發(fā)明的獎勵制度。1951年5月，豐田公司正式制定了“提合理化建議制度”。這一制度的意義并不僅限于收集與業(yè)務相關的發(fā)明方案，由于每一個員工都可以自由地就任意問題提出各種建議，因此在加強員工的參與意識、提高員工的勞動熱情方面也取得了良好的效果。這個制度堅持不懈地實施了60多年，得到了員工們的大力支持，提案建議始終保持著龐大數(shù)字，其最重要的直接效果是：最了解生產(chǎn)第一線情況的員工更加致力于改進各自的工作，豐田公司也得以不停頓地向前發(fā)展。

經(jīng)歷了戰(zhàn)爭、戰(zhàn)后空白年代的日本汽車產(chǎn)業(yè)，可以說是當時日本所有的工業(yè)產(chǎn)業(yè)中最不具備國際競爭力的領域，但是豐田卻預見到了大規(guī)模的國際貿(mào)易和資本的自由化不久必將席卷日本。為迎接新時期的到來，豐田一方面加緊開發(fā)性能更好的新車，同時為增加生產(chǎn)能力、提高質(zhì)量水平而傾注了極大的努力。所有這些努力終于結出了豐碩的果實，豐田汽車在1965年榮獲了deming大獎。同一年，日本政府取消了對進口汽車的關稅壁壘，從此豐田在性能和價格兩方面與國外汽車廠家開始了真正的較量!

以經(jīng)濟大發(fā)展為背景，日本的汽車市場顯示出了前所未有的增長勢頭，1967年國內(nèi)總生產(chǎn)量達到300萬輛，超出了當時的西德而一躍成為世界第二位汽車生產(chǎn)大國。在這種情況下，豐田根據(jù)需求將會進一步擴大的預測，持續(xù)加大了對新工廠新設備的投資。

后來，1973年和1979年的兩度石油危機在很大程度上改變了美國的汽車需求結構，人們的選擇熱點開始由大型車轉向了節(jié)省燃油的小型車，缺少小型車生產(chǎn)技術的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優(yōu)勢。為了擺脫困境，美國的汽車廠家再三敦促政府和議會盡快對進口日本汽車實施限制。同時，他們也一再要求日本汽車廠家到美國投資建廠，以便和美國汽車廠家在同一起點上開展競爭。

1981年，對美出口轎車自主限制協(xié)議生效。為了不失去美國汽車市場，日本各汽車廠家開始把在美國設立生產(chǎn)據(jù)點的問題作為自己新的經(jīng)營課題。在這種情況下，豐田決定與美國通用汽車公司進行合作生產(chǎn)，這樣不僅可以為當?shù)貏?chuàng)造出一些就業(yè)機會，同時還可以向美國汽車廠家轉讓小型轎車的生產(chǎn)技術。

到今天，豐田已經(jīng)發(fā)展成為擁有數(shù)個車系、數(shù)十個車型和車款的龐大家族。它所涵蓋的車型從最低端的民用經(jīng)濟小汽車，一直到最高級的豪華轎車和SUV。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，如今豐田已經(jīng)在銷量和利潤上超過了美國通用汽車公司，成為世界第一了。