杰出領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理智慧

Ｒｏｂｅｒｔ?。桑樱酰簦簦铮?/p>

經(jīng)濟(jì)“冰河期”來臨,領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力正遭受嚴(yán)格的考驗(yàn),贏得員工忠誠度是一場日久彌堅(jiān)的硬仗,危急時(shí)刻重新定位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任迫在眉睫

金融危機(jī)的風(fēng)暴襲來,金融市場也好,日常工作場所也罷,恐懼和猜疑正四處蔓延、恣意肆虐。就在幾周前,某專業(yè)服務(wù)公司的一位高管向我訴苦,抱怨裁員10%有多么痛苦,還要想方設(shè)法安慰鼓舞那些留下來的員工。我的另一位朋友——某制造企業(yè)的CEO也透露,公司剛剛裁員20%,他也在與“惡魔”搏斗。

兩位朋友同處窘境并非偶然,實(shí)際上很少有公司能夠避免這種狀況,即使那些以人文關(guān)懷著名的公司也如此:位列《財(cái)富》雜志2009年度“百家最佳任職公司”首位的美國網(wǎng)域軟件公司NetApp,在該排名公布之后的一個(gè)月內(nèi),就已裁員近6%;而2008年度排名《財(cái)富》前列的Google公司,也已遣散百余名全職雇員。

然而裁員并不是困難時(shí)期老板難當(dāng)?shù)奈ㄒ痪売?即使老板決定不裁員,員工心底仍存有懷疑。曾與我共事多年的某高科技行業(yè)公司CEO抱怨,他不得不一遍又一遍地向員工解釋,不會(huì)裁員,而且來年還要擴(kuò)大招聘人數(shù),“無論我怎么保證公司運(yùn)行穩(wěn)定,員工們還是不停地問‘什么時(shí)候裁員?”,這些搞得他心力交瘁。

事實(shí)上,當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)從來就不是易事,部分原因來源于權(quán)力的落差。人們傾向于認(rèn)定,隨著手中權(quán)力的增加,人會(huì)越發(fā)以自我為中心,不顧他人的感受和需求,更糟糕的是,追隨者們會(huì)密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)這些自我的言行。研究發(fā)現(xiàn),猴群會(huì)每隔二三十秒抬頭望望首領(lǐng)在做什么,而類似的行為在人類中也有體現(xiàn)。心理學(xué)家蘇珊·菲斯克解釋說,“關(guān)注總是沿著等級(jí)制度向上延伸的,比如秘書了解老板,老板卻未必了解自己的秘書。人們關(guān)注掌握著自己命運(yùn)的人,為了預(yù)測及影響將要在自身發(fā)生的事情,人們習(xí)慣于收集來自權(quán)力高層的任何信息”。另外,員工傾向于從消極的角度分析領(lǐng)導(dǎo)的意圖,在恐懼和焦慮的壓力下,人們會(huì)將過多的精力投入到自身拯救中,公司業(yè)績自然會(huì)受到影響。

多年來在經(jīng)濟(jì)增長背景下成長起來的公司領(lǐng)導(dǎo),如今要應(yīng)付他們?nèi)晃粗念I(lǐng)域:空氣中彌漫著恐懼的氣味,公司和個(gè)人自信心下滑,甚至可以預(yù)知前方的道路也不平坦。在這種形勢下,怎樣消除這種連鎖式的消極影響?如何管理企業(yè)和員工?研究表明,在高壓環(huán)境下,人們的某些迫切需求未被滿足,主要表現(xiàn)在四方面:可預(yù)見性、理解、控制力和同情心。從這四方面出發(fā),重新思考危急時(shí)刻作為一名領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)該為你的員工和你的公司做些什么。

提供預(yù)期信息

二戰(zhàn)時(shí)期倫敦的空襲警報(bào)就是個(gè)例子:這些警報(bào)總是準(zhǔn)確地預(yù)先提醒群眾空襲和爆炸的發(fā)生,只要警報(bào)不響,人們就敢放心地上街辦事。類似的實(shí)驗(yàn)也在動(dòng)物身上進(jìn)行過:在每次突發(fā)事件前都預(yù)先提醒群體中的一部分,相比之下,未被提醒的那部分群體則長期處于焦慮狀態(tài)。

同樣的道理也適用于裁員。2006年,Zatzick和Iverson在加拿大的3080家公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查,結(jié)果表明,在員工參與度較高的企業(yè),裁員對生產(chǎn)能力的消極影響最大。而企業(yè)生產(chǎn)力下降最明顯的,是那些員工受到連續(xù)打擊的公司——不僅裁員規(guī)模大,而且取消了員工參與的工作機(jī)制。

員工肯付出的努力與所遭受的痛苦,不僅僅取決于客觀現(xiàn)狀,他們對危機(jī)的反應(yīng)來源于期望和現(xiàn)實(shí)之間的差距。預(yù)先告知員工將會(huì)發(fā)生什么,何時(shí)會(huì)發(fā)生,信息盡量詳盡,員工就會(huì)對危機(jī)有所準(zhǔn)備,遭受的痛苦也相對較輕。例如一家已無盈利的公司CEO向員工發(fā)布了一條信息,詳盡陳述了如果短期內(nèi)在股票市場融資失敗,公司將面臨怎樣的困境;同時(shí),CEO也堅(jiān)定地承諾,絕不會(huì)在3個(gè)月內(nèi)解雇任何人。

增進(jìn)相互理解

如果說可預(yù)見性是向員工提供事件和時(shí)間的信息,那么理解則是向員工解釋危機(jī)的原因和過程。心理學(xué)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn),人類易對未經(jīng)解釋的突發(fā)事件持消極態(tài)度,所以給領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)最佳建議:發(fā)生任何變動(dòng)都應(yīng)作出相應(yīng)的解釋,為什么必須這樣做,會(huì)有哪些后果,越詳盡越好。

要獲得整個(gè)公司人員的理解,僅靠一次溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,杰出的領(lǐng)導(dǎo)都深諳此理。前文提到的那位高科技公司CEO,在反復(fù)重申“不裁員”政策之后,他選擇公開公司的銀行賬戶,讓員工清楚地看到公司的資產(chǎn)很安全,幫助員工了解現(xiàn)狀。

內(nèi)部溝通的原則就是要簡單、明確、重復(fù)。回顧當(dāng)年“哈德遜河上的奇跡”:全美航空公司(US Airways)1549號(hào)航班上的機(jī)組人員,當(dāng)飛機(jī)向下俯沖墜落時(shí),他們一遍遍地齊聲高喊“鎮(zhèn)定,要鎮(zhèn)定!低頭!臥倒!”同樣,引領(lǐng)大家走出危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者要提出明確的、不容置疑的口號(hào)。寶潔公司董事長A.G. Lafley常說的原則就是“像‘芝麻街一樣簡單”(芝麻街是美國一個(gè)幼兒啟蒙教育類節(jié)目)。

控制大局

人們工作是為了獲得成就,所以危機(jī)襲來會(huì)讓人感到無助和挫敗。身為一名領(lǐng)導(dǎo)者,你也許并不能控制勢不可擋的經(jīng)濟(jì)衰退,不能掌握即將發(fā)生的危機(jī),但你可以盡力改變危機(jī)發(fā)生的時(shí)間和方式。組織理論學(xué)家Karl Weick在他的經(jīng)典著作《Small Wins》中提出,如果遇到的障礙太大、太困難或者過于復(fù)雜,人們易產(chǎn)生挫敗感,進(jìn)而止步不前,但是把同樣的挑戰(zhàn)分解成幾部分,人們就不再畏懼,而且有信心戰(zhàn)勝它。

一家公司近期陷入了危機(jī),CEO隨之發(fā)起一場艱難的銷售“戰(zhàn)役”,成則每個(gè)員工都可以漲工資,敗就會(huì)大量裁員甚至公司倒閉。CEO組織團(tuán)隊(duì)將任務(wù)分解,明確每個(gè)二級(jí)任務(wù)需要怎么做,然后征詢團(tuán)隊(duì)意見,再用便簽標(biāo)明難易程度。結(jié)果有一半的二級(jí)任務(wù)都很簡單,可以在幾天之內(nèi)完成。于是CEO在團(tuán)隊(duì)里征聘每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)人,并規(guī)定,一旦任務(wù)完成,負(fù)責(zé)人要通過E-mail向整個(gè)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)。在接下來的幾星期內(nèi),該團(tuán)隊(duì)不僅出色完成各項(xiàng)任務(wù),而且紛至沓來的“問題已解決”信件使得整個(gè)公司精神振奮,對剩下的“高難任務(wù)”也信心倍增。

給予人文關(guān)懷

俄亥俄州立大學(xué)管理學(xué)教授Greenberg認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)在危急時(shí)刻顯示人文關(guān)懷,會(huì)影響員工的承受底線。試想,一個(gè)在宣布了壞消息之后敷衍說“我可以回答大家一兩個(gè)問題,但我馬上要去趕飛機(jī)”的領(lǐng)導(dǎo),和一個(gè)詳盡解釋事情緣由、帶著歉意和誠摯安慰員工并提供建議的領(lǐng)導(dǎo),員工面對他們的情緒肯定是大相徑庭的。

領(lǐng)導(dǎo)在向員工公布裁員通知或危機(jī)應(yīng)對措施時(shí),往往已經(jīng)從沖擊中緩解過來,整理了思路或想出了對策,但要考慮到員工是第一次接觸這個(gè)“噩耗”,應(yīng)該給予其充分的反應(yīng)時(shí)間,正如Greenberg所說,“領(lǐng)導(dǎo)要牢記,桌子對面的員工還是第一次聽到消息,他們要經(jīng)歷你剛剛經(jīng)歷過的情感變化”。

領(lǐng)導(dǎo)者的同情心對于員工維持尊嚴(yán)至關(guān)重要。當(dāng)裁員不可避免時(shí),最后的人文關(guān)懷對離職和在任的員工可謂不無裨益,對解雇人員“毒舌”的老板,是不會(huì)受到在職員工尊敬的。20世紀(jì)80年代,前雅達(dá)利(Atari)公司CEO卡薩就是因?yàn)椴脝T后的一句“走的都是弱者,只有我們強(qiáng)者才能留下”而激起了眾怒。

偉大領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

20世紀(jì)90年代初,Bill Compbell在硅谷享有盛譽(yù),他曾是蘋果的喬布斯最信賴的顧問之一,當(dāng)時(shí)任Go(一家陷入危機(jī)的筆寫輸入電腦公司)的高級(jí)團(tuán)隊(duì)主管,雖然形勢一路下滑,但他所領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊(duì)始終無一人離職。風(fēng)險(xiǎn)資本家Randy Komisar曾經(jīng)得到過Compbell的咨詢建議,他總結(jié)Compbell具有杰出領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的表現(xiàn)為:

●在打招呼的時(shí)候親切擁抱對方

●習(xí)慣說些老套的笑話,卻讓人感到真誠的溫暖

●辦公室的門總是開著,與公司每一級(jí)別的員工展開一對一的談話,但注意不侵犯管理層的權(quán)利

●對員工的忠誠予以回饋,比如在公司報(bào)告會(huì)上單獨(dú)把表現(xiàn)突出的員工叫出去表揚(yáng)幾句

●對不忠誠或不作為的員工予以冷遇,而這種態(tài)度上的轉(zhuǎn)變大家都看得出來

●重視優(yōu)秀的力量,員工業(yè)績好的回報(bào)不僅體現(xiàn)為工資增加,還有責(zé)任和地位的提升

●時(shí)刻讓員工注意到他

●會(huì)為他的員工和公司挺身而出,而這種英雄式的行為最終會(huì)在口口相傳中成就他的傳奇色彩

Compbell的經(jīng)歷告訴我們一個(gè)道理,一個(gè)在危機(jī)風(fēng)暴中被大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者遺忘的道理:無論輸贏成敗,如果你與員工同舟共濟(jì),則得道多助;如果你對員工背信棄義、唯利是圖,則可能水傾舟覆。