淺析管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行中的應(yīng)用

王秀娟

摘要：在激勵(lì)的金融競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，銀行必須應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的方法，強(qiáng)化內(nèi)部管理，管好用好銀行資本金，降低經(jīng)營成本，是銀行實(shí)現(xiàn)利潤最大化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)銀行推廣應(yīng)用

1管理會(huì)計(jì)在銀行中應(yīng)用的意義

1.1是實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化的重要保證管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，能夠?qū)︺y行的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行加工處理，生產(chǎn)出系統(tǒng)化的、可直接支持決策的有效信息，因而是構(gòu)建銀行決策支持系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

1.2是控制成本、提高效益的重要手段我國銀行在深化改革進(jìn)程中，在向現(xiàn)在銀行邁進(jìn)過程中，不僅要追求集約式的發(fā)展道路，而且還要講究成本效益觀念，要改變采取粗線條的切塊方式管理運(yùn)營費(fèi)用的模式，對(duì)利息支出、運(yùn)營費(fèi)用和服務(wù)費(fèi)用進(jìn)行分別控制，并細(xì)分到產(chǎn)品、客戶、部門和責(zé)任人；要改變成本管理僅僅出于節(jié)約支出、防止非常損失的成本維持階段，真正過渡到成本低的高級(jí)形態(tài)，一切的一切都需要推行管理會(huì)計(jì)。只有推行管理會(huì)計(jì)，才能達(dá)到細(xì)化核算、成本分析、成本控制的目的。

1.3是健全激勵(lì)約束機(jī)制客觀要求銀行最出的正確決策，如果不能得到有效的貫徹執(zhí)行，那么再正確的決策也只能是一張空文。同時(shí)，隨著銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)張和管理方式的轉(zhuǎn)變，如果總行失去了統(tǒng)一法人體制下對(duì)分行及有關(guān)部門的控制，那么如此規(guī)模的擴(kuò)張和管理方式的轉(zhuǎn)變也很有可能是得不償失的。因此，在銀行改革和發(fā)展過程中，我們認(rèn)為必須始終強(qiáng)調(diào)總行對(duì)分行及其部門的控制和評(píng)價(jià)?，F(xiàn)代銀行必須依靠科學(xué)、高效的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部縱、橫兩個(gè)方向的有效控制，而管理會(huì)計(jì)中的全面預(yù)算及責(zé)任會(huì)計(jì)、業(yè)績考評(píng)等手段就為建立和健全激勵(lì)約束機(jī)制提供了有效的技術(shù)和手段。

1.4是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的客觀要求隨著外貿(mào)銀行的進(jìn)入，國內(nèi)銀行之間競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，我國商業(yè)銀行必須努力提高經(jīng)營管理水平，切實(shí)強(qiáng)化成本管理，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的持續(xù)、穩(wěn)定增長。而銀行要實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營，就必須引進(jìn)先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)思想和方法，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)提供管理信息、籌劃未來業(yè)務(wù)、控制日常活動(dòng)、評(píng)價(jià)經(jīng)營績效等重要作用，挖掘內(nèi)部潛力，將財(cái)務(wù)工作的重心由過去的費(fèi)用核算和控制轉(zhuǎn)變到全行追求最大效益、控制成本和考評(píng)績效上來。

2商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的主要內(nèi)容

2.1建立科學(xué)的預(yù)測(cè)決策體系預(yù)測(cè)內(nèi)容主要有：資金量的預(yù)測(cè)，貸款投放的預(yù)測(cè)，成本的預(yù)測(cè)，利潤的預(yù)測(cè)，經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)測(cè)等等：通過技術(shù)方法對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中需要決策的項(xiàng)目，提供為達(dá)到同一目標(biāo)的公眾備選方案，從而經(jīng)營管理者最終選定最優(yōu)或次優(yōu)方案服務(wù)。決策內(nèi)容主要有：信貸規(guī)模及結(jié)構(gòu)的決策，負(fù)責(zé)規(guī)模及結(jié)構(gòu)的決策，資金合理運(yùn)用的決策，利率決策，長、短期投資的決策等等。

2.2建立全面預(yù)算控制體系商業(yè)銀行的全面預(yù)算是指管理會(huì)計(jì)中心根據(jù)銀行所擁有的全部資產(chǎn)、負(fù)資情況編制，并報(bào)經(jīng)決策者批準(zhǔn)的未來一定時(shí)期財(cái)務(wù)收支及效益的消息計(jì)劃。全面預(yù)算是以編制全滿預(yù)算的前提條件。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任范圍編制的預(yù)算及時(shí)部門預(yù)算，使經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)能按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行。全面預(yù)算的編制方法主要有：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算。固定預(yù)算又稱靜態(tài)預(yù)算，就是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。彈性預(yù)算就是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)量水平，分別確定其相應(yīng)的預(yù)算額，以反映在不同業(yè)務(wù)量水平下所應(yīng)開支的費(fèi)用水平和收入水平。增量預(yù)算就是以上年(或基期)成本費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算其業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制的預(yù)算。零基預(yù)算就是在編制預(yù)算時(shí)。對(duì)所有的預(yù)算支出均以零為基底，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本。

2.3建立權(quán)責(zé)明確的業(yè)績考核體系管理會(huì)計(jì)在銀行內(nèi)部按各部門所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分成若與不同種類、不同層次的責(zé)任中心，并對(duì)他們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、核算、控制和考核。責(zé)任會(huì)計(jì)的目的，在于通過劃分責(zé)任單位來規(guī)范內(nèi)部管理，有利于貫徹銀行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，有利于保證銀行各分支機(jī)構(gòu)與全行經(jīng)營目標(biāo)的一致性。建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度應(yīng)包括以下內(nèi)容：

2.3.1建設(shè)責(zé)任中心，明確責(zé)全范圍。根據(jù)商業(yè)銀行的經(jīng)營特點(diǎn)，可以將內(nèi)設(shè)部門劃分為以下三類責(zé)任中心：一是以財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、內(nèi)部審計(jì)等職能部門的成本中心，專門負(fù)責(zé)銀行綜合的、全局性職能下的發(fā)揮及成本節(jié)約；二是以公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)為主題的利潤中心，負(fù)責(zé)公司客戶、個(gè)人客戶拓展、服務(wù)和維護(hù)老客戶、吸引新客戶直接為銀行創(chuàng)造利潤等：三是以分行為主體的投資中心，在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)某一地域市場(chǎng)拓展服務(wù)和維護(hù)老客戶、吸引新客戶，為銀行創(chuàng)造利潤。

2.3.2編制責(zé)任預(yù)算，明確責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)是責(zé)任重心在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)，是全行總體經(jīng)營目標(biāo)的一部分。按照責(zé)任重心來落實(shí)總體經(jīng)營目標(biāo)，作為開展經(jīng)營活動(dòng)、評(píng)價(jià)工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，從而保證總體經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.3.3建立反饋機(jī)制，保證及時(shí)控制。在責(zé)任預(yù)算的實(shí)時(shí)過程中、應(yīng)建立一套責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤反饋系統(tǒng)，堅(jiān)持絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)分析并用、定時(shí)控制與隨時(shí)控制結(jié)合的原則，意識(shí)反饋信息，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)予以必要控制。

2.3.4實(shí)行業(yè)績考評(píng)，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。根絕責(zé)任目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定期考核評(píng)價(jià)各責(zé)任中心的工作業(yè)績，并與收人分配、福利待遇、晉升職級(jí)掛鉤，實(shí)行科學(xué)、合理的獎(jiǎng)罰，鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。

3銀行推進(jìn)管理匯集的主要路徑

3.1推行管理會(huì)計(jì)的基本思路推行管理會(huì)計(jì)可參照如下思路進(jìn)行：①以責(zé)任會(huì)計(jì)為突破口，在全行初步建立起責(zé)任會(huì)計(jì)體系，全面推行部門預(yù)算管理；②以責(zé)任會(huì)計(jì)為依托，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用分析數(shù)據(jù)的分析和利用，初步搭建起覆蓋大部分責(zé)任主題的目標(biāo)成本體系；③以其本的業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)為對(duì)象，構(gòu)筑由預(yù)測(cè)分析、決策分析、成本控制分析組成的分析決策控制體系；④將全面預(yù)算與綜合經(jīng)營計(jì)劃相融合，建立、完善考核評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)約束機(jī)制，逐步建立起以責(zé)任會(huì)計(jì)及標(biāo)準(zhǔn)成本體系為基礎(chǔ)、以分析預(yù)測(cè)控制體系為手段、以業(yè)績考核評(píng)價(jià)體系為保障、能夠比較科學(xué)合理地評(píng)價(jià)各責(zé)任主體經(jīng)營業(yè)績的管理會(huì)計(jì)體系。

3.2推進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)抓好幾個(gè)項(xiàng)目工作要全面推行管理會(huì)計(jì)，目前情況下必須著重抓好以下工作：

3.2.1認(rèn)真抓好營業(yè)費(fèi)用的分解工作，夯實(shí)核算基本。成本核算是管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)，而間接費(fèi)用的分解優(yōu)勢(shì)其中的難點(diǎn)所在，必須規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化其工作。

3.2.2加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用分解結(jié)果的分析利用，研究建立各責(zé)任主體的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，以該系統(tǒng)提供的信息為基礎(chǔ)，通過調(diào)查、篩選、分析，找出各責(zé)任主體費(fèi)用支出的內(nèi)在規(guī)律，逐步建立起涵蓋大部分責(zé)任主題的目標(biāo)成本體系，并將其作為資源配置的依據(jù)。

3.2.3全面推行責(zé)任會(huì)計(jì)，加強(qiáng)部門預(yù)算的約束力。實(shí)際中應(yīng)將部門預(yù)算與資源配置機(jī)制聯(lián)系起來，圍繞責(zé)任預(yù)算進(jìn)行核算、控制、考核和獎(jiǎng)罰，逐步搭建起責(zé)任會(huì)計(jì)體系，培養(yǎng)各分支機(jī)構(gòu)、部門、員工的責(zé)任主題意識(shí)及成本一效益觀念。

3.2.4建立項(xiàng)目決策機(jī)制，實(shí)行項(xiàng)目決策問責(zé)制。應(yīng)盡快規(guī)范投入產(chǎn)出分析模型，建立和完善項(xiàng)目決策追蹤機(jī)制。采取粗線條的切塊方式管理運(yùn)營費(fèi)用的模式，對(duì)利息支出、運(yùn)營奮勇和服務(wù)費(fèi)用進(jìn)行分別控制，并細(xì)分到產(chǎn)品、客戶、部門和責(zé)任人；要改變成本管理僅僅出于節(jié)約支出、防止非常損失的成本維持階段，真正過渡到成本低的高級(jí)形態(tài)，一切的一切都需要批行管理會(huì)計(jì)。只有推行管理會(huì)計(jì)，才能達(dá)到細(xì)化核算、成本分析、成本控制的目的。