并購(gòu)整合協(xié)同效應(yīng)中產(chǎn)生的企業(yè)文化

蔣　嬋

摘要：要想實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的資源、管理和市場(chǎng)進(jìn)行整合。本文通過整合把協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的文化沖突的消融與整合，提出了相應(yīng)的整合措施的建議。

關(guān)鍵詞：協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)整合

0引言

企業(yè)并購(gòu)的文化整合，指對(duì)企業(yè)并購(gòu)中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購(gòu)企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突－認(rèn)同－協(xié)調(diào)－重塑的過程。在這里我們主要討論企業(yè)文化資源整合，進(jìn)而解析協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生和價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。

1文化沖突的消融與整合

企業(yè)文化的整合對(duì)于成功與否具有極其重要的作用。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，而這種不同的企業(yè)文化勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)間的文化沖突，從而導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)后資源整合方面的沖突和整合的效率，進(jìn)而影響并購(gòu)整合協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。因此，本文主要從企業(yè)文化沖突的產(chǎn)生及整合的角度分析協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)文化的含義與特點(diǎn)

1.1企業(yè)文化整合的內(nèi)涵簡(jiǎn)單的說：并購(gòu)文化整合就是解決兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后由于文化差異產(chǎn)生的矛盾的過程。具體而言，企業(yè)文化整合是企業(yè)在并購(gòu)過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧、協(xié)調(diào)的文化體系。它不僅體現(xiàn)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思想、管理哲學(xué)等方面，也深深滲透在企業(yè)職工的精神風(fēng)貌、行為準(zhǔn)則、對(duì)企業(yè)認(rèn)同感等方面。

1.2企業(yè)文化整合的意義企業(yè)文化的整合對(duì)于成功與否具有及其重要的作用，而是否成功體現(xiàn)在并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造和協(xié)同效應(yīng)的結(jié)果上，因此，也就是說，企業(yè)文化整合對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造和協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生有著重要的作用。davis(1969)是最早研究管理風(fēng)格在購(gòu)并中作用的學(xué)者之一。他認(rèn)為管理風(fēng)格主要包括：風(fēng)險(xiǎn)偏好；回報(bào)周期；權(quán)力結(jié)構(gòu)的配置：職能側(cè)重和利潤(rùn)分配。在大量咨詢經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，davis認(rèn)為管理風(fēng)格的差異是取得購(gòu)并成功的主要障礙。Buono，Bowditch和Lewis(1985)的研究結(jié)果表明，企業(yè)文化的差異很有可能是并購(gòu)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。Coopers&Lybrandl992年調(diào)查了100家并購(gòu)失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85％CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購(gòu)失敗的主要原因。callahan(1986)、liipton(1982)、rapport(1982)在進(jìn)行了深入而詳細(xì)的分析以后生動(dòng)地指出，管理思路和價(jià)值觀的差異造成了很多整合問題。moresini(1998)指出民族文化差異與購(gòu)并業(yè)績(jī)相關(guān)。根據(jù)近年來國(guó)內(nèi)外的并購(gòu)案例研究得出了這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)文化在企業(yè)并購(gòu)中有著特殊重要的意義及作用。根據(jù)著名企業(yè)咨詢公司科爾尼公司的調(diào)查，在以往的合并中，約有70％沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這里的癥結(jié)在于并購(gòu)時(shí)往往忽視了合并雙方能否接受對(duì)方的文化，員工能否真正合作。例如奔馳公司和克萊斯特公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，由于雙方巨大的文化差異，在短時(shí)間內(nèi)這場(chǎng)合并變成了戴姆勒一克萊斯特公司的巨大包袱。

由此可見：并購(gòu)企業(yè)文化的整合對(duì)于并購(gòu)有著特殊重要的意義。具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：①文化整合直接影響并購(gòu)的成敗。②增強(qiáng)新組織凝聚力。③促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。④增加文化差異可能創(chuàng)造的文化價(jià)值。

2文化整合的內(nèi)容與模式選擇

2.1文化整合的內(nèi)容

2.1.1企業(yè)價(jià)值觀的整合企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。要把原來不同文化背景下員工的不同價(jià)值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個(gè)價(jià)值觀體系中，并給員工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，是企業(yè)跨文化整合的最難點(diǎn)。

2.1.2企業(yè)制度文化的整合制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，包括領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理制度三個(gè)方面。在企業(yè)整合中，需要對(duì)原來各自的經(jīng)營(yíng)管理制度和規(guī)范，根據(jù)新企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整或重新制定，形成新的制度文化。

2.1.3企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它是由企業(yè)員工所創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，處于企業(yè)文化的最表層，是企業(yè)文化最直接的外在體現(xiàn)，引起的沖突內(nèi)容較少，也最容易協(xié)調(diào)和整合。

2.1.4企業(yè)行為文化的整合。行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、宣傳教育、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，它是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的動(dòng)態(tài)反映，是企業(yè)文化的外顯層，所引發(fā)的沖突比較容易改變。對(duì)行為文化通過學(xué)習(xí)、教育、訓(xùn)練加以整合調(diào)整可以形成新的職工行為準(zhǔn)則。

2.2文化整合模式的選擇國(guó)內(nèi)學(xué)者潘愛玲(2004)從民族文化和企業(yè)文化雙重差異角度論述購(gòu)并文化整合流程，并提出融合模式、移植模式、滲透模式、嫁接模式、自主模式等五種購(gòu)并文化整合模式。將這些模式分析為基礎(chǔ)，本文將文化整合分為以下四種模式：

2.2.1文化替代模式。并購(gòu)方的企業(yè)文化取代被并購(gòu)企業(yè)的文化，將文化注入給被并購(gòu)企業(yè)。這種模式一般發(fā)生在被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不好，并購(gòu)企業(yè)的文化擁有被并購(gòu)企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化而運(yùn)用的文化整合模式。

2.2.2文化融合模式。并購(gòu)雙方經(jīng)過雙向的滲透、融合，形成包含雙方文化精華的混合文化。一般發(fā)生在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合時(shí)，雙方都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流、相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終融合成為一種更優(yōu)秀的新型文化。

2.2.3文化分隔模式。并購(gòu)雙方為了避免企業(yè)文化的沖突而保持雙方企業(yè)文化的獨(dú)立性，使并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)都保持原有的企業(yè)文化。一般發(fā)生在雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α?，在文化整合上的難度和代價(jià)較大的情況下。

2.2.4文化再生模式。在并購(gòu)后整合出一種新型的優(yōu)秀企業(yè)文化。一般發(fā)生在弱弱合并的雙方。弱弱合并的目的是希望通過合并來拓展企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。而由于弱勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化中存在著許多不利于企業(yè)發(fā)展的成分，這就需要一種優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導(dǎo)合并后新企業(yè)的發(fā)展。

3文化整合的策略

3.1選擇合適的文化整合模型并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。綜合上面兩種因素與上面四種具體的整合模式，在選擇整合模式時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：①當(dāng)并購(gòu)發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)且并購(gòu)方是多元化企業(yè)時(shí)，可以選擇文化融合模式。②如果并購(gòu)雙方戰(zhàn)略相關(guān)性不高，但文化呈多元性，則可以選擇替代模式。③當(dāng)并購(gòu)雙方戰(zhàn)略相關(guān)性低，并主張單一文化時(shí)，選擇文化再生模式。④如果并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)性高，但文化兼容性低時(shí)則選擇文化分隔模式(見表1)。

3.2目標(biāo)企業(yè)文化的審慎調(diào)查即在并購(gòu)前調(diào)查并購(gòu)目標(biāo)公司的文化，包括分析雙方的國(guó)家文化、企業(yè)文化和內(nèi)部組織文化等。通過調(diào)查分析并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的文化是否可以有效的融合，從而確定文化整合的可行性。因?yàn)檎缥覀兩厦嫠U述的，文化的有效整合對(duì)于并購(gòu)價(jià)值的創(chuàng)造有著重要的影響。如果雙方文化通過整合可以有效的融合，則并購(gòu)文化整合具有可行性，如果雙方文化融合的可能性太小，則并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該考慮是否取消并購(gòu)。

3.3企業(yè)文化培訓(xùn)，建立共同的組織遠(yuǎn)景進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。并購(gòu)企業(yè)對(duì)彼此之間的企業(yè)文化通過培訓(xùn)有了一定的了解和認(rèn)識(shí)，益于雙方建立相互信任和理解，從而有助于推進(jìn)并購(gòu)企業(yè)的文化整合。企業(yè)文化培訓(xùn)是解決企業(yè)文化差異，搞好企業(yè)文化管理的最有效的手段。

3.4掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化的整合并購(gòu)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解不能僅僅停留在從紙面上對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行描述的階段，把它當(dāng)作一種對(duì)內(nèi)和對(duì)外宣傳的工具。并購(gòu)公司的管理者應(yīng)該遵循企業(yè)文化的要求，將所有文化整合實(shí)施的計(jì)劃付諸于實(shí)際行動(dòng)，才能使企業(yè)文化形成有效的整合。

3.5列出整合過程中可能出現(xiàn)的問題加以分析并找出合適的解決辦法根據(jù)文化審查的結(jié)果，企業(yè)就可以根據(jù)各自處理問題所體現(xiàn)出來的文化來分析整合過程中可能出現(xiàn)的相關(guān)問題。此后，針對(duì)提出的問題弄清意見不一致的原因制定合理的解決方案，從而提出合理的意見和建議。

4文化整合應(yīng)注意的問題

4.1購(gòu)并中文化整合是為公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同和戰(zhàn)略協(xié)同等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合措施服務(wù)的，只有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功整合才能有效地提升公司顧客價(jià)值和顧客滿意度。因此，文化整合過程中應(yīng)該把整合內(nèi)容與上述方面的內(nèi)容聯(lián)系起來，不能單純?yōu)榱宋幕隙稀?/p>

4.2購(gòu)并中并不存在著單獨(dú)的文化整合措施，所有文化整合措施都體現(xiàn)于公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)、管理制度變革和經(jīng)營(yíng)理念改變等各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)和人員調(diào)整措施中。所以應(yīng)該把文化整合貫穿公司購(gòu)并整合的全過程。

4.3把握整合的原則。主要有：整體原則。即在進(jìn)行文化整合時(shí)，必須在并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，兼顧雙方的利益；平穩(wěn)原則。在文化整合過程中降低文化融合中造成的震動(dòng)幅度，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡；兼顧企業(yè)內(nèi)部亞文化原則。在文化整合過程中，應(yīng)注意處理好內(nèi)部亞文化，保證新企業(yè)在各方面都能健康發(fā)展。