柳傳志的未知數(shù)

樂天舒

歷史上，企業(yè)創(chuàng)始人二次出山的事例并不少見，像蘋果公司的喬布斯、戴爾公司的邁克爾?戴爾，他們讓奄奄一息的公司重新煥發(fā)生機 。但柳傳志復(fù)出會給聯(lián)想帶來什么，還是個未知數(shù)。

從6月30日聯(lián)想集團公布的第一財季業(yè)績看，盡管仍凈虧1600萬美元，但相對上一季度高達2.64億美元的虧損額，虧損面已經(jīng)大幅收窄。這份成績單表明，柳傳志的復(fù)出已經(jīng)起到立竿見影的效果，在短短的6個月內(nèi)，聯(lián)想已經(jīng)顯現(xiàn)出復(fù)蘇的跡象。

柳傳志的復(fù)出似乎與宏基集團董事長施振榮當(dāng)年所處的環(huán)境極為相似。2000年底，宏基集團面臨外部環(huán)境惡化，內(nèi)部管理矛盾重重的危局。原本已經(jīng)逐漸退出經(jīng)營舞臺的施振榮不得不開始第三次再造宏基。“面臨的是比原來大十倍的挑戰(zhàn)，就像跳懸崖，跳過了，就為企業(yè)開創(chuàng)新局；跳不過，就翻身落谷，”施振榮的比喻難掩英雄遲暮的悲涼。而柳傳志更是：“聯(lián)想就是我的命，需要自己往前站時，義不容辭?！焙狼槿f丈的信心，足以顯示“IT教父”當(dāng)年的風(fēng)范。

“一年扭虧”是柳傳志向董事們許下的軍令狀。然而，在金融危機的陰霾還未散去的今天，他靠什么兌現(xiàn)自己的諾言？

依國內(nèi)市場?拓雙業(yè)務(wù)模式

數(shù)據(jù)顯示，2009年聯(lián)想在中國本土市場第一季度的綜合銷售額為17億美元，占集團全球總銷售額的48%，已經(jīng)接近半壁江山?？備N量較去年同期上升15%，市場份額提升了0.3個百分點。而聯(lián)想在美洲區(qū)的銷售額僅為9.04億美元，較去年同期下降6％；在歐洲、中東及非洲區(qū)，聯(lián)想的銷售額為7.35億美元，區(qū)內(nèi)個人電腦總銷量同比下降3％。

因此，楊元慶在財報發(fā)布會上一再強調(diào)，聯(lián)想復(fù)蘇的核心在于兩點：“保護好中國的業(yè)務(wù)和企業(yè)的核心業(yè)務(wù)”。

交易型業(yè)務(wù)模式與關(guān)系型是聯(lián)想特有的雙業(yè)務(wù)模式。前者以渠道為核心，主要針對中小企業(yè)和消費者市場；后者以大客戶為對象，主做商用市場。聯(lián)想在組織架構(gòu)調(diào)整，目的就是為了提升本土團隊的執(zhí)行力。目前，由聯(lián)想中國管理團隊向海外市場復(fù)制特有的雙業(yè)務(wù)模式，初見成效。

柳傳志復(fù)出面臨最大的挑戰(zhàn)就是復(fù)制中國的管理到海外去，而這也是聯(lián)想發(fā)展的最好機遇。聯(lián)想可能直接開始對海外市場的管理，以復(fù)制聯(lián)想在國內(nèi)的成功管理經(jīng)驗。

“左拳”護“右拳” 押注新興市場

柳傳志復(fù)出后相繼成立新興市場集團和成熟市場集團，分別由陳紹鵬和Milko Van Duijl任集團總裁。這就是楊元慶的“左右拳”。“左拳”是現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，將以追求利潤為主要目標(biāo)；“右拳”是新興市場和交易型業(yè)務(wù)，主要目的是實現(xiàn)市場份額和營業(yè)額的增長。

聯(lián)想集團高層著重強調(diào)將中國市場的業(yè)務(wù)模式復(fù)制到其他新興市場。聯(lián)想集團已經(jīng)確立了一批優(yōu)先發(fā)展和重點開發(fā)的市場，其中包括了東盟、中東、南非、波蘭等國家和地區(qū)。

對于全球的PC企業(yè)來說，包括中國在內(nèi)的新興市場都是兵家必爭之地。目前新興市場PC普及率僅為12%，遠(yuǎn)低于成熟市場50%的PC普及率，市場增長空間巨大。聯(lián)想集團目前在海外的新興市場的份額只有3.6%。

調(diào)整新興市場將帶來聯(lián)想效率的提升：一是回報路線，聯(lián)想對新興市場的管理由此簡捷明晰，利于在其擅長的新興市場更快回收效益；二是聯(lián)想雙營銷模式的移植速度必將由此加快。同時，聯(lián)想之前執(zhí)行力弱化的癥結(jié)，也將因此次調(diào)整而得以化解。因為聯(lián)想新興市場領(lǐng)軍人陳紹鵬，是個執(zhí)行力超強的“笑面虎”，短短4年他連升3級，目前是聯(lián)想集團戰(zhàn)略大反擊的關(guān)鍵棋子。

聯(lián)想新興市場由此可以“全球一盤棋”了。它將改變聯(lián)想集團以往過于依據(jù)地理位置而做的區(qū)域劃分，更符合新興市場的需求與營銷特點。

反思擴張癥結(jié) 師生再續(xù)前緣

2004年，聯(lián)想在本土市場遭到了DELL的有力挑戰(zhàn)，用柳傳志的話說是“在國際國內(nèi)兩個市場上節(jié)節(jié)敗退”。為了后發(fā)制人，聯(lián)想選擇通過并購的方式迅速崛起，上演了一場“蛇吞象”的大戲——并購IBM個人電腦部。

那場戰(zhàn)役打得異常艱苦?！澳沁呍诟鶬BM談判，這邊還在跟DELL競爭。如果在市場份額的爭搶方面打敗了的話，營業(yè)額會大幅下跌，股價也會下跌，我們就沒有足夠的資金并購了?！绷鴤髦菊f。

憑借成功收購，聯(lián)想一躍在全球電腦生產(chǎn)廠商中占據(jù)了第二把交椅，直逼第一的位置。但是，業(yè)界認(rèn)為，這場并購為聯(lián)想埋下了“消化不良”的禍根。

自由評論人葉檀表示，當(dāng)時聯(lián)想面臨著產(chǎn)品核心競爭力的考驗，聯(lián)想可以在5年內(nèi)無償使用IBM品牌，并永久保留使用“Think”商標(biāo)的權(quán)利，這是聯(lián)想最大的無形資產(chǎn)。而楊元慶打造國際品牌的努力，使聯(lián)想過早棄用IBM，而又不能讓自己的品牌及時提升。聯(lián)想現(xiàn)在需要的是核心競爭力，而不是過大的規(guī)模。

在聯(lián)想的企業(yè)文化中，一直有三部分內(nèi)容：老聯(lián)想、聯(lián)想控股和IBM。在并購后的幾年里，三種不同的企業(yè)文化一直在聯(lián)想集團的大熔爐里碰撞。對此，柳傳志坦言，企業(yè)并購之后實現(xiàn)融合，是成功最大的難題。“像我們這樣的企業(yè)并購了一個大品牌的難題有3個，一個是原來的IBM個人電腦部被收購了，市場還認(rèn)不認(rèn)可這塊牌子；第二個是‘買回來的員工隊伍能不能穩(wěn)定，中國人能不能和他們在一起很好地工作，如果隊伍散了，那你什么也沒有買到；第三個是隊伍中的西方人士和中國人各有優(yōu)缺點，怎樣融合在一起形成統(tǒng)一的文化和統(tǒng)一的價值觀，確實需要有耐心和高度才能處理得好?！?/p>

“聯(lián)想可以給海外擴張的中國企業(yè)，提供足夠多的經(jīng)驗和教訓(xùn)?！绷鴤髦竞蜅钤獞c在反思海外擴張中的問題時，沒有回避自身的不足，而是在“走出去”的道路上不斷地積累競爭經(jīng)驗。這種“自省”為師徒二人再次攜手欲將聯(lián)想做大做強，奠定了堅實的基礎(chǔ)。

如今的柳傳志已不是當(dāng)初死守著PC的柳傳志了，自從辭去聯(lián)想集團董事局主席之后，他就將主要的精力投入到聯(lián)想控股的投資業(yè)務(wù)當(dāng)中。經(jīng)過幾年的精心栽培，聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資和弘毅投資已經(jīng)分別成為國內(nèi)風(fēng)險投資和私募投資領(lǐng)域的翹楚?，F(xiàn)在柳傳志已完成了從企業(yè)家到投資家的轉(zhuǎn)變。

柳傳志對楊元慶的這份成績單還是比較滿意的。他特別強調(diào)，“楊元慶擔(dān)任CEO是今年2月份的事情，要以這個時間為起點，檢查對照企業(yè)的發(fā)展情況、戰(zhàn)略執(zhí)行情況”。這似乎有意在公開場合為楊元慶減壓，為楊元慶和他的管理團隊爭取更多的時間。

他對外界高呼：“在原材料價格上漲和全球商業(yè)PC市場依舊低迷的形勢下，聯(lián)想仍然面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，請各位在最近這段時間內(nèi)不要對我們的預(yù)期過高”。