網(wǎng)上書(shū)店如何能贏？（之二）

彼得·德魯克說(shuō) :“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！本W(wǎng)上書(shū)店核心能力是創(chuàng)新思維的商業(yè)模式和基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)技術(shù)、以及整合資源能力的混合體。

只有第一,沒(méi)有第二

文/楊紅衛(wèi)

金融危機(jī)的寒流席卷全球,巴諾連鎖書(shū)店首席執(zhí)行官約瑟夫·隆巴迪將這個(gè)時(shí)期稱為“30年來(lái)最糟糕的零售環(huán)境”。然而令人疑惑的是,隆巴迪先生抱怨的到底是指宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化,還是指行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大?因?yàn)樵趧倓傔^(guò)去的一年,亞馬遜凈銷售額達(dá)到191.7億美元,比2007年增長(zhǎng)了29%,其中,圖書(shū)和音像制品的銷售額已是巴諾書(shū)店總銷售的一倍,為110.8億美元?！斑@是一個(gè)最好的時(shí)代,也是一個(gè)最壞的時(shí)代 ”,用狄更斯在《雙城記》中的這句名言來(lái)描述時(shí)局顯得更為客觀。

一、 王侯將相寧有種乎?

商業(yè)模式的創(chuàng)新被認(rèn)為是企業(yè)家的精神,管理大師彼得·德魯克把營(yíng)銷和創(chuàng)新作為企業(yè)的兩大基本職能,但意想不到的突破式創(chuàng)新仍然只是少數(shù)人能做的事情,借鑒和模仿往往在企業(yè)的戰(zhàn)略里也被視為創(chuàng)新,也許這種創(chuàng)新在一定程度上有所謂的“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”,能夠少走彎路。在1994年以前,我們不曾有貝佐斯的遠(yuǎn)見(jiàn)和瘋狂,否則亞馬遜就不是貝佐斯的,而極有可能是巴諾的,甚至是鮑德斯的?？吹絹嗰R遜的發(fā)展,就像一句歌詞唱到的:我知道你的好。兩年之后,占據(jù)天時(shí)、地利、人和的巴諾網(wǎng)上書(shū)店隆重登場(chǎng),也一躍成為全球第二大的網(wǎng)上書(shū)店。

圖書(shū)和音像制品被認(rèn)為是最適宜網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品,亞馬遜的選擇印證了這一點(diǎn),就像貝佐斯所言,“如果當(dāng)初的結(jié)果,獨(dú)木舟是網(wǎng)絡(luò)上銷量最佳的產(chǎn)品的話,我們也會(huì)賣(mài)獨(dú)木舟,即便我人生中從未有劃獨(dú)木舟的經(jīng)驗(yàn)?！眱?nèi)容產(chǎn)業(yè)不因批量復(fù)制,而使產(chǎn)品性能出現(xiàn)改變,一旦內(nèi)容成為所需,顧客對(duì)產(chǎn)品幾乎不需要進(jìn)行鑒別。其實(shí)從造紙術(shù)發(fā)明以降的近兩千年來(lái),書(shū)籍的形態(tài)沒(méi)有什么變化,而裝幀版式設(shè)計(jì)差異也不是影響讀者購(gòu)買(mǎi)的主要因素。就像馬思克所說(shuō),“金銀天然不是貨幣,但貨幣天然是金銀”, 內(nèi)容產(chǎn)品的營(yíng)銷并不是天生需要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn),但它的自然屬性天生就具備了充當(dāng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)良特點(diǎn)。(事實(shí)上,內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)和傳播也一樣,這是關(guān)于數(shù)字出版的話題,筆者將在下一篇文章里談到。)

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、通訊和商業(yè)技術(shù)發(fā)展到今天,幾乎什么產(chǎn)品和服務(wù)都可能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售,網(wǎng)絡(luò)從 “傳授式” Web1.0向“交互式”、“去中心化”Web2.0/3.0的進(jìn)化,使阿爾文·托夫勒所預(yù)言的“即將到來(lái)的‘產(chǎn)銷合一大爆炸”又一次得到應(yīng)驗(yàn)。但不可否認(rèn)的是,電子商務(wù)的起步是從圖書(shū)開(kāi)始的,而且圖書(shū)銷售仍然占據(jù)電子商務(wù)最大的市場(chǎng)份額。據(jù)加拿大皇家銀行在投資報(bào)告中分析,目前在美國(guó)所有電子商務(wù)總交易額中,亞馬遜已占據(jù)約1/3份額。

在大多數(shù)商業(yè)模式的發(fā)展軌跡上,美國(guó)的昨天往往是中國(guó)的今天,基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式更是如此。新的商業(yè)模式下,對(duì)外部資源的整合能力比資源的所有重要得多,由于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放性,各國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的差距未能阻擋信息經(jīng)濟(jì)起點(diǎn)的平等化均勢(shì),發(fā)端于美國(guó)的電子商務(wù),中國(guó)的先行者們有著很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,而且學(xué)習(xí)和超越的時(shí)間大為縮短。亞馬遜成立后五年,盈利前景仍然不甚明朗的時(shí)候,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)也相繼上線,與如今亞馬遜在美國(guó)一枝獨(dú)秀不同的是,雙寡頭目前總共瓜分了超過(guò)中國(guó)全部B2C市場(chǎng)份額的1/3。

英語(yǔ)系亞馬遜標(biāo)桿在前,當(dāng)當(dāng)和卓越學(xué)得有模有樣,也博得中文圖書(shū)可觀的市場(chǎng)份額?！爸痪壣碓诖松街小?一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是,商業(yè)模式的創(chuàng)新主體往往來(lái)自于行業(yè)之外,首先“看得懂”并起身跟隨的,仍然是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)型公司,一時(shí)間獨(dú)立網(wǎng)上書(shū)店雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。

在很多人看起來(lái)不可能的任務(wù),苦撐九年后的亞馬遜終于實(shí)現(xiàn)年度盈利。湊巧的是,當(dāng)當(dāng)在去年第四季度高調(diào)宣布盈利,也正好用了九年。盡管價(jià)格的高折扣和配送成本很高,網(wǎng)上售書(shū)盈利仍然讓我們感受到寒意,但網(wǎng)上書(shū)店圖書(shū)銷售驚人的增長(zhǎng)速度,對(duì)置身有限市場(chǎng)容量的傳統(tǒng)書(shū)店來(lái)說(shuō),既有倍受沖擊的困惑,同時(shí)也有著巨大的誘惑。通過(guò)成功因素和自身資源能力的匹配性分析,擁有豐富圖書(shū)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)渠道、物流基礎(chǔ)和供應(yīng)鏈資源的傳統(tǒng)書(shū)店,怎么說(shuō)也應(yīng)該比當(dāng)當(dāng)和卓越更有優(yōu)勢(shì)開(kāi)展電子商務(wù),并實(shí)現(xiàn)當(dāng)當(dāng)們不具備的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店與實(shí)體書(shū)店的協(xié)同效應(yīng),理想的情況甚至可以一步免去當(dāng)當(dāng)們前期的高額投入。

被視為開(kāi)辟新?tīng)I(yíng)銷渠道的市場(chǎng)戰(zhàn)略,實(shí)體書(shū)店紛紛上網(wǎng),新華書(shū)店系這個(gè) “大猩猩”盡管轉(zhuǎn)身慢,卻也順勢(shì)而動(dòng),開(kāi)辦網(wǎng)上書(shū)店的已不在少數(shù)。浙江新華、北方圖書(shū)城、江蘇新華、四川文軒、上海新華、安徽新華等都建立自己的網(wǎng)上銷售平臺(tái),其中最大的當(dāng)數(shù)浙江新華的博庫(kù)網(wǎng)。博庫(kù)網(wǎng)于2006年正式運(yùn)行,到今年幾乎每年實(shí)現(xiàn)200%的增長(zhǎng)。與其他新華系平靜觸網(wǎng)不同,2008年9月,由北京發(fā)行集團(tuán)旗下7家分網(wǎng)站整合而成的北發(fā)圖書(shū)網(wǎng)高調(diào)亮相,宣稱為“新華書(shū)店自己的網(wǎng)站”,甫一成立推出的“百日百種圖書(shū)大酬賓”活動(dòng),其營(yíng)銷方式和超低價(jià)策略便劍指當(dāng)當(dāng)和卓越。

二、 是營(yíng)銷手段,還是商業(yè)模式

成功要素疊加只是必要條件但不是充分條件,不成功有必然因素,成功則往往是片面和偶然的。事實(shí)上,新華書(shū)店所擁有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有換來(lái)預(yù)想的業(yè)績(jī),在B2C業(yè)務(wù)上,其網(wǎng)上市場(chǎng)份額甚至可以忽略不計(jì),其中規(guī)模最大的浙江新華博庫(kù)網(wǎng),總體銷售額也不超過(guò)5000萬(wàn)元,而且其中真正的B2C銷售只占一半,與當(dāng)當(dāng)和卓越還無(wú)法相提并論。

滿足少量讀者,甚至是一個(gè)區(qū)域的成千上萬(wàn)的讀者,你可以把它當(dāng)作渠道,而面對(duì)三個(gè)億的網(wǎng)民群體,你恐怕必須把它看成是一個(gè)完全不同的市場(chǎng)。網(wǎng)絡(luò)到底是渠道,還是市場(chǎng)?這是關(guān)乎網(wǎng)上戰(zhàn)略大是大非的問(wèn)題,不同的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致完全不同的業(yè)務(wù)模式、流程體系和營(yíng)銷策略。比如,同樣是低價(jià),在當(dāng)當(dāng)和卓越是低成本戰(zhàn)略層面,因此當(dāng)當(dāng)和卓越的價(jià)格戰(zhàn)不會(huì)消停。而在新華書(shū)店的網(wǎng)上書(shū)店,則只是促銷手段層面,其性質(zhì)迥異。

上平臺(tái)還不是一種商業(yè)模式,而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的網(wǎng)上渠道,是賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)的延伸,它只是一種服務(wù)手段,甚至還是企業(yè)的宣傳陣地。因此,新華書(shū)店不僅幾乎沒(méi)有在新商業(yè)模式適應(yīng)的運(yùn)營(yíng)流程改造、服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心的投入上著力,庫(kù)房、物流、供應(yīng)鏈管理也完全寄托于現(xiàn)有資源配置結(jié)構(gòu),也幾乎沒(méi)有對(duì)讀者如何購(gòu)買(mǎi)的行為記錄和研究。網(wǎng)上書(shū)店為單個(gè)用戶維系成本更低、服務(wù)更好、黏性更強(qiáng)的服務(wù),普遍采用顧客瀏覽痕跡、價(jià)格組合策略、讀者社區(qū)、顧客見(jiàn)證和轉(zhuǎn)介紹等商業(yè)營(yíng)銷技術(shù)創(chuàng)新和管理,而新華書(shū)店網(wǎng)上平臺(tái)目前還無(wú)法真正給顧客提供新的價(jià)值。阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁曾鳴認(rèn)為:企業(yè)如果有這種觀念,是要犯大錯(cuò)誤的。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是商業(yè)模式的創(chuàng)新,是對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的顛覆,是端對(duì)端產(chǎn)業(yè)鏈的全面再造和全新的價(jià)值鏈整合。

彼得·德魯克說(shuō):“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”網(wǎng)上書(shū)店核心能力是創(chuàng)新思維的商業(yè)模式和基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)技術(shù)、以及整合資源能力的混合體。我們?cè)詾榭蓞f(xié)同利用的資源,其實(shí)并非網(wǎng)上書(shū)店所必需的核心資源,而且這些資源是圍繞傳統(tǒng)圖書(shū)營(yíng)銷模式配置的,具有沉沒(méi)特性,比如新華書(shū)店的物流配送是基于B2B的,與B2C端對(duì)端的檢配快遞有本質(zhì)區(qū)別,流程的差異與資源共享效應(yīng)成為一對(duì)矛盾。其實(shí)資源不在所有,而在整合利用,蒙牛公司 “資源的98%是整合”的理念,很好地概括了新經(jīng)濟(jì)“快公司”的資源價(jià)值觀。

網(wǎng)絡(luò)書(shū)店與實(shí)體書(shū)店實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),也只是我們一廂情愿的想法,地域的區(qū)隔是物理連鎖開(kāi)店的基礎(chǔ),而網(wǎng)絡(luò)書(shū)店跨時(shí)間、跨空間的特性對(duì)實(shí)體書(shū)店而言是一種強(qiáng)烈替代。網(wǎng)上書(shū)店利用的是全品種、豐富對(duì)稱的信息和超低的價(jià)格,尋求擴(kuò)大銷售,主要代表的是人理性的一面;而實(shí)體書(shū)店從某種意義上是利用信息的不對(duì)稱和店面接觸,提高讀者淘書(shū)的樂(lè)趣和人際親和,代表的是人的感性的一面。此外,與純粹的網(wǎng)上書(shū)店相比,價(jià)格策略是實(shí)體書(shū)店難以防護(hù)的軟肋,一方面,網(wǎng)上平臺(tái)要贏得競(jìng)爭(zhēng),以低折扣為重要營(yíng)銷手段(即便如此,在平均折讓上,還是與當(dāng)當(dāng)卓越有十點(diǎn)以上的折扣差距);而實(shí)體書(shū)店的盈利模式不允許高的折讓,實(shí)體商場(chǎng)實(shí)行敏感商品的特價(jià),是利用信息不對(duì)稱帶動(dòng)高利潤(rùn)非敏感商品的銷售,但是網(wǎng)上透明的比價(jià)系統(tǒng),使得家樂(lè)福式的“高低價(jià)”零售模式幾乎完全失效——你用虧本的特價(jià)吸引來(lái)的顧客,并不會(huì)稀里糊涂地順手帶走幾個(gè)高毛利產(chǎn)品。因此,所謂實(shí)體書(shū)店與網(wǎng)上平臺(tái)的協(xié)同效應(yīng),往往會(huì)導(dǎo)致價(jià)格體系的混亂。

盡管目前己有大量商業(yè)網(wǎng)店落地開(kāi)辦實(shí)體店,實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上地面聯(lián)動(dòng),但要么是售賣(mài)完全差異化產(chǎn)品,包括品牌的差異(最終進(jìn)的都是自己的荷包);要么是為了品牌落地開(kāi)辦的顧客體驗(yàn)店,售賣(mài)不是目的,甚至并不售賣(mài)。令人沮喪的是,大量讀者在新華書(shū)店瀏覽圖書(shū),最后卻在當(dāng)當(dāng)或是卓越下單,實(shí)體書(shū)店為人作嫁,成了網(wǎng)上書(shū)店的體驗(yàn)店。

在商業(yè)邏輯上,實(shí)體書(shū)店的傳統(tǒng)盈利模式來(lái)自于進(jìn)銷差價(jià),在進(jìn)價(jià)相對(duì)穩(wěn)定的情況下,利益機(jī)制決定了不可能給出高的折讓;而網(wǎng)上書(shū)店把高的折讓作為品牌塑造的手段,高的流量和市場(chǎng)份額,不僅使具有媒體價(jià)值的網(wǎng)上書(shū)店實(shí)現(xiàn)成本第三方付費(fèi),更令人匪夷所思的是,網(wǎng)上書(shū)店還有一類重要的顧客,那就是風(fēng)險(xiǎn)投資商和資本市場(chǎng)投資客。到底是為了賣(mài)產(chǎn)品,還是為了賣(mài)公司?網(wǎng)上書(shū)店和實(shí)體書(shū)店遵循著完全不同的商業(yè)邏輯。

三、 只有第一,沒(méi)有第二

當(dāng)年亞馬遜立足未穩(wěn),年銷售額還只有一個(gè)多億美元的時(shí)候,行業(yè)巨頭巴諾書(shū)店強(qiáng)勢(shì)開(kāi)辦網(wǎng)上書(shū)店,加上另一出版巨頭貝塔斯曼的參與,所有人認(rèn)定,網(wǎng)上書(shū)店的老大非巴諾網(wǎng)上書(shū)店莫屬。然而讓人大跌眼鏡的是,到如今,亞馬遜“拿望遠(yuǎn)鏡都看不到”這個(gè)老二,在英國(guó),亞馬遜更是一手遮天,占據(jù)網(wǎng)上圖書(shū)銷售80%的市場(chǎng)份額。

“外來(lái)的和尚好念經(jīng)?！币?yàn)橥鈦?lái)的和尚往往能帶來(lái)新“經(jīng)”的內(nèi)容和新的念經(jīng)方式。從世界上最大的巴諾書(shū)店到國(guó)內(nèi)有實(shí)力的新華書(shū)店網(wǎng)上銷售的實(shí)施效果來(lái)看,顯然還是亞馬遜和當(dāng)當(dāng)們這些外來(lái)的和尚經(jīng)念得好。一個(gè)令人尷尬的事實(shí)是,巴諾網(wǎng)上書(shū)店并沒(méi)能拯救巴諾連鎖書(shū)店業(yè)績(jī)的下滑。不僅如此,網(wǎng)上電子商務(wù)的市場(chǎng)集中度趨勢(shì)與傳統(tǒng)行業(yè)完全不同,更讓人倍感“馬太效應(yīng)”的殘酷。

當(dāng)統(tǒng)一、開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、有序的全國(guó)出版物大市場(chǎng)形成,將極大地推動(dòng)實(shí)體書(shū)店圖書(shū)零售市場(chǎng)集中度的提高,形成少數(shù)幾家全國(guó)性的大型圖書(shū)連鎖書(shū)店。在實(shí)體商店的競(jìng)爭(zhēng)中,即使是完全相同的商業(yè)模式,提供給顧客相同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,但由于地理位置和服務(wù)方式的不同,提供給顧客的總價(jià)值也有差異,這就是商圈。對(duì)于實(shí)體書(shū)店來(lái)說(shuō),地域文化特征、本地優(yōu)勢(shì)和專業(yè)區(qū)隔是無(wú)法忽視的,區(qū)域性、專業(yè)性圖書(shū)零售主導(dǎo)者依然可以共存,地域和專業(yè)區(qū)隔往往又使市場(chǎng)集中度降低。通俗地說(shuō),在實(shí)體書(shū)店的競(jìng)爭(zhēng)中,有行業(yè)第一、第二、第三,甚至第四、第五,即使有如電影《電子情緣》中大連鎖書(shū)店的沖擊,也還是有獨(dú)立書(shū)店的生存空間。

然而,在電子商務(wù)世界里,可能的結(jié)果是只有第一,沒(méi)有第二,即便有第二,也可以忽略不計(jì),亞馬遜在很多國(guó)家的發(fā)展就是如此。就像阿里巴巴的馬云所說(shuō):“我拿望遠(yuǎn)鏡都看不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”據(jù)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室的最新報(bào)告,阿里巴巴(和旗下淘寶網(wǎng))一家就占據(jù)了中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)近60%的市場(chǎng)份額。實(shí)體書(shū)店賴以競(jìng)爭(zhēng)的地域、文化、專業(yè)的壁壘,時(shí)間和空間約束,在網(wǎng)絡(luò)上很輕松就被抹平。網(wǎng)絡(luò)書(shū)店之間的競(jìng)爭(zhēng)相比實(shí)體書(shū)店,更透明、更直接,當(dāng)當(dāng)李國(guó)慶談到亞馬遜收購(gòu)卓越時(shí)說(shuō)的,“擺攤不怕扎堆兒”——即便不是無(wú)奈,也是言不由衷。

對(duì)于電子商務(wù)這種新的商業(yè)模式的出現(xiàn),用馬云的話說(shuō)是:看不到,看不起,看不懂,來(lái)不及。一般人“看不到”很正常,因?yàn)橥黄剖絼?chuàng)新的確只是少數(shù)人的專利。“看不起”也正常,新事物出現(xiàn)時(shí)總是不那么起眼。“看不懂”則可能是問(wèn)題的關(guān)鍵,資深I(lǐng)T媒體人林軍就認(rèn)為,貝佐斯是為數(shù)不多在上個(gè)世紀(jì)90年代中期就看懂互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)本質(zhì)的一個(gè)人。成功企業(yè)的商業(yè)模式有時(shí)非常簡(jiǎn)單,似乎很容易看懂,但實(shí)際上它之所以能成功,反過(guò)來(lái)正好說(shuō)明你并未真正地看懂。就像網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷太簡(jiǎn)單了,簡(jiǎn)單到隨便一個(gè)人就可以做,比如淘寶開(kāi)店。然而,網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷又太復(fù)雜了,復(fù)雜到亞馬遜的入口費(fèi)竟達(dá)12.5億美元,成千上萬(wàn)家自認(rèn)為看懂的企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷征途中苦苦掙扎或是折戟沉沙。

巴諾在當(dāng)初開(kāi)辦網(wǎng)上書(shū)店時(shí),恐怕并沒(méi)有真正弄清楚亞馬遜究竟是一個(gè)什么怪物。所以對(duì)于亞馬遜的成功,巴諾書(shū)店不解的是,這究竟是怎么發(fā)生的?更感郁悶的是,就像拳頭擊打在海綿上,還無(wú)從與這樣的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。亞馬遜本質(zhì)上并不是一個(gè)書(shū)店,而是根本就不要書(shū)店。圖書(shū)只是這種商業(yè)模式首先選擇的一種載體,在亞馬遜看來(lái),現(xiàn)在“獨(dú)木舟”已經(jīng)與圖書(shū)沒(méi)有什么區(qū)別。而巴諾網(wǎng)上書(shū)店,如果只是作為一個(gè)網(wǎng)上渠道,就自然形成要書(shū)店與不要書(shū)店的悖論,很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為的網(wǎng)上銷售與實(shí)體書(shū)店的互動(dòng)、相互促進(jìn),實(shí)際上是在想當(dāng)然。如果當(dāng)時(shí),巴諾書(shū)店把網(wǎng)絡(luò)看成是一個(gè)新的市場(chǎng)而不是另一種渠道,摒棄自以為是的協(xié)同效應(yīng),以完全獨(dú)立的新品牌來(lái)運(yùn)營(yíng)電子商務(wù),亞馬遜未必能有今天的牛氣。

問(wèn)題是,這種假設(shè)并不成立。巴諾連鎖書(shū)店的巨大成功,本身就是創(chuàng)新商業(yè)模式的成本。為什么行業(yè)內(nèi)主體的創(chuàng)新并不容易?那是因?yàn)槲覀兊乃季S首先盯住的是成本,而不是機(jī)會(huì)。諸如物流資源的共享、利用實(shí)體店面配送等等良好的愿望實(shí)際上異化了這種商業(yè)模式的內(nèi)核。

顯而易見(jiàn)的道理是:如果沒(méi)有破壞性的創(chuàng)新,后來(lái)者幾乎無(wú)望實(shí)現(xiàn)后發(fā)先至。俗話說(shuō):“來(lái)得早不如來(lái)得巧?！逼鋵?shí)來(lái)得早就是來(lái)得巧,而來(lái)得巧也是新的方式的來(lái)得早。如果完全是模仿先行者的商業(yè)模式,依樣畫(huà)葫蘆,的確存在“來(lái)不及”的問(wèn)題。在同樣的商業(yè)模式下,并不存在所謂的后發(fā)者優(yōu)勢(shì)。后來(lái)者之所以處于劣勢(shì),是因?yàn)樗Ц额櫩偷霓D(zhuǎn)換成本,創(chuàng)新模式的網(wǎng)上書(shū)店通過(guò)全品種、低折扣、豐富資訊、低商品搜索成本、跨時(shí)間、跨空間、互動(dòng)社區(qū)為顧客提供了嶄新的價(jià)值,彌補(bǔ)了顧客的轉(zhuǎn)換成本,所以大量實(shí)體書(shū)店的顧客轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上書(shū)店,同時(shí)還開(kāi)發(fā)了新的需求。顧客憑什么不在當(dāng)當(dāng)、卓越購(gòu)書(shū),或是從當(dāng)當(dāng)、卓越轉(zhuǎn)移到新華書(shū)店網(wǎng)?關(guān)鍵點(diǎn)在于你究竟能為顧客創(chuàng)造什么不同。

商業(yè)創(chuàng)新是無(wú)止境的,馬云所說(shuō)的“來(lái)不及”并不準(zhǔn)確,即使是模仿式創(chuàng)新也有大量成功的案例。創(chuàng)新商業(yè)模式的根本在于能否為顧客創(chuàng)造新的獨(dú)特的價(jià)值,即使不是新的或是獨(dú)特的,那也應(yīng)該更多,這就不存在來(lái)不來(lái)得及的問(wèn)題。有當(dāng)當(dāng)、卓越在前占住了顧客的心智,定位了網(wǎng)上書(shū)店的代名詞,而孔夫子舊書(shū)網(wǎng)、龍之媒網(wǎng)上書(shū)店還是找到了差異化的顧客價(jià)值,豆瓣網(wǎng)甚至在創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式,而淘寶網(wǎng)建立圖書(shū)銷售平臺(tái)則又有可能快速超越當(dāng)當(dāng)和卓越。

四、 做最棒的自己

經(jīng)過(guò)多年的等待,國(guó)內(nèi)家電連鎖巨頭蘇寧和國(guó)美,計(jì)劃近期強(qiáng)勢(shì)推出新版的網(wǎng)上商城。事實(shí)上,這兩家合計(jì)銷售收入超過(guò)1000億元的王者,幾年前就嘗試過(guò)網(wǎng)上購(gòu)物,但收效微薄。有趣的是,當(dāng)時(shí)為蘇寧實(shí)施網(wǎng)上規(guī)劃的竟然是出版業(yè)大腕貝塔斯曼。全球最早開(kāi)展電子商務(wù)之一的貝塔斯曼,也是最早進(jìn)入中國(guó)圖書(shū)分銷業(yè)的外商,其以讀者俱樂(lè)部為戰(zhàn)略核心,把在線購(gòu)書(shū)作為服務(wù)手段,本末已經(jīng)出現(xiàn)倒置,加之一錯(cuò)再錯(cuò),建設(shè)落地實(shí)體書(shū)店,使商業(yè)模式走向老路,戰(zhàn)略變得模糊不清,戰(zhàn)略定位的偏差導(dǎo)致其與成功失之交臂。在美國(guó),貝塔斯曼也依然投資巴諾網(wǎng)上書(shū)店,而非亞馬遜,看來(lái)過(guò)去的成功的確可能成為創(chuàng)新的障礙。

把網(wǎng)購(gòu)看成第二塊蛋糕,還是蛋糕的另一部分,將會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略定位的差異。實(shí)體書(shū)店的網(wǎng)購(gòu)定位于蛋糕的另一部分,甚至是服務(wù)和維護(hù)好已有的那一部分,其實(shí)也并沒(méi)有錯(cuò),就讓網(wǎng)上書(shū)店去做它的第二塊蛋糕好了。問(wèn)題的關(guān)鍵在于企業(yè)的戰(zhàn)略不能猶疑和搖擺,做不了亞馬遜,就做最好的巴諾連鎖店,也是一樣的成功。你要么破壞性地創(chuàng)新,就像京東商城,要么做回你自己,就像星巴克。對(duì)于蘇寧的網(wǎng)上商城,老板張近東很清醒,他說(shuō),回歸零售競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì),即流通的效率,電子商務(wù)是滿足消費(fèi)者個(gè)性需要和購(gòu)買(mǎi)效率的平臺(tái),不能有了這個(gè)平臺(tái),就否定傳統(tǒng)渠道。蘇寧的戰(zhàn)略核心始終是家電連鎖,而不是京東商城。

亞馬遜貝佐斯認(rèn)為:傳統(tǒng)書(shū)店總會(huì)存在的。到書(shū)店去購(gòu)書(shū)“會(huì)給人一種生活的享受”,所以,傳統(tǒng)書(shū)店消失是不可能的,很長(zhǎng)時(shí)間還是會(huì)存在的,網(wǎng)絡(luò)書(shū)店與實(shí)體書(shū)店將長(zhǎng)期共存。浙江博庫(kù)將戰(zhàn)略定位在網(wǎng)絡(luò)中盤(pán),則是做回自己更好的一條路徑。浙江新華本身具有良好的中盤(pán)能力和資源,而網(wǎng)絡(luò)中盤(pán)對(duì)物理中盤(pán)能力的依存度更高。浙江新華為卓越提供中盤(pán)服務(wù),又與99網(wǎng)上書(shū)城達(dá)成合作意向,共同啟動(dòng)JIT(Just In Time)項(xiàng)目,使在售圖書(shū)品種從原有的兩萬(wàn)種一躍而增加為30萬(wàn)種。鑲?cè)牍?yīng)鏈的合作方式,浙江新華似乎找到了價(jià)值鏈的位置。

北發(fā)圖書(shū)網(wǎng)也完全可以去做優(yōu)秀的B2C網(wǎng)上書(shū)店,事實(shí)上,很多企業(yè)成功的商業(yè)模式就是從他的服務(wù)手段中發(fā)現(xiàn)商機(jī),從而專業(yè)化發(fā)展形成新的商業(yè)模式的,IBM是此類企業(yè)的典范。但理念和做法已經(jīng)完全不同,北發(fā)圖書(shū)網(wǎng)就不能做成“新華書(shū)店自己的網(wǎng)上書(shū)店”,也不能做成另一個(gè)當(dāng)當(dāng),而要做成北發(fā)圖書(shū)網(wǎng)自己。

做回自己,實(shí)際上就是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和眼花繚亂的商業(yè)模式中回歸顧客,商業(yè)模式成功與否,只有顧客才是最終的投票人,新華書(shū)店網(wǎng)上銷售尷尬的背后是顧客用腳在投票。商業(yè)模式的創(chuàng)新并非想象的那么復(fù)雜,說(shuō)到底不過(guò)是用新的方法 解決顧客的問(wèn)題而已,這個(gè)新方法往往是最簡(jiǎn)單、最樸實(shí)的,最好的創(chuàng)新是在顧客意識(shí)到問(wèn)題之前,問(wèn)題已經(jīng)被解決。所謂“突破性創(chuàng)新”,在于用一種意想不到的辦法,比如電子商務(wù)。貝佐斯說(shuō):“每天醒來(lái)所感到害怕的不是競(jìng)爭(zhēng),而是無(wú)法滿足顧客的需求?！彼刻焖龅氖潞芎?jiǎn)單,那就是如何讓網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的每一個(gè)小細(xì)節(jié)都充滿樂(lè)趣,而其中的許多重點(diǎn)就是圍繞著與顧客互動(dòng)打轉(zhuǎn)。盡管價(jià)格是亞馬遜的營(yíng)銷利器,但亞馬遜不斷提供價(jià)格之外的其他價(jià)值,讓顧客體驗(yàn)消費(fèi)而不只是止于消費(fèi),建立起“亞馬遜網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”,把消費(fèi)者組織起來(lái),讓消費(fèi)者向消費(fèi)者營(yíng)銷,實(shí)現(xiàn)了阿爾文·托夫勒所預(yù)言的“產(chǎn)銷合一”大爆炸。

商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是對(duì)人性的挖掘,網(wǎng)上書(shū)店的商業(yè)技術(shù)不斷仿真實(shí)體書(shū)店能夠給予顧客的體驗(yàn)和關(guān)懷,我們因此在困惑中往往迷失自己。然而,與人的接觸和“空間”體驗(yàn)是網(wǎng)上書(shū)店永遠(yuǎn)不可替代的實(shí)體書(shū)店價(jià)值,這應(yīng)該成為實(shí)體書(shū)店不同商業(yè)模式間明確而共同的價(jià)值主張。圍繞著這一核心價(jià)值主線,實(shí)體書(shū)店能夠創(chuàng)新出各不相同的、有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的商業(yè)模式,星巴克就是成功地運(yùn)用了這一點(diǎn)。

一個(gè)個(gè)財(cái)富故事和商業(yè)奇跡的發(fā)生,總讓我們按捺不住對(duì)成功的向往和捷徑的期待。商業(yè)模式成為這年頭最為熱門(mén)的詞匯,以至于本文也頻繁使用,事實(shí)上并沒(méi)有一種先驗(yàn)的商業(yè)模式存在。同樣的東西只要與不同的人接觸,都會(huì)變得不同,因?yàn)橹辽賵?zhí)行是不能復(fù)制的。學(xué)習(xí)能力是企業(yè)的核心能力,任何商業(yè)上的成功都是在不斷地借鑒和學(xué)習(xí)上產(chǎn)生的,即使是模仿,如果與你的市場(chǎng)、企業(yè)和人相結(jié)合,也就是在創(chuàng)新。亞馬遜的商業(yè)模式仍然是亞馬遜的,而當(dāng)當(dāng)?shù)哪７乱呀?jīng)成了當(dāng)當(dāng)?shù)?就像古希臘哲學(xué)家畢阿斯所說(shuō):“我的一切都在我的身上?！比绻愕木W(wǎng)店是當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ?就不可能有成功。抽象的成功商業(yè)模式并不存在,一種商業(yè)模式與某一具體的企業(yè)密不可分,你只能說(shuō)亞馬遜的商業(yè)模式,或是淘寶的商業(yè)模式,而且其成功還只是目前的。為什么是目前?貝佐斯自己就說(shuō)過(guò),沒(méi)有一項(xiàng)科技能夠保持永久的領(lǐng)先地位,同樣也沒(méi)有一項(xiàng)創(chuàng)新可以使你保持永久的優(yōu)勢(shì)。

任何企業(yè)都是不同的,一萬(wàn)家企業(yè)有一萬(wàn)種不同的商業(yè)邏輯和營(yíng)運(yùn)方式,理論家們滅掉了個(gè)性進(jìn)行分類歸納,但那個(gè)成功的公式從來(lái)就沒(méi)有造就過(guò)成功的企業(yè),企業(yè)的成功恰恰是因?yàn)樽约旱膫€(gè)性。

(敬請(qǐng)關(guān)注:網(wǎng)上書(shū)店如何能贏?<之三> 一出生就衰老?)