為民企收購叫一聲好

蘇　恩

中國實力與魄力

比起消費者，在服裝領域各路專家、學者、業(yè)內人士對此消息的反應來得更加強烈些，贊成的、不贊成的都有著自己的充分理由和立場。其實，我們應該感嘆于中國企業(yè)的實力與魄力。在汽車、鋼鐵、石油等行業(yè)隆重的海外抄底隊伍中，這幾家中國服裝民企終于讓紡織業(yè)也躋身這一熱門事件。

據(jù)媒體披露，擬出資購買皮爾卡丹在華品牌經營權的兩家公司之一，廣州健升貿易公司的董事長劉建學自1993年就開始做皮爾·卡丹鞋類產品在中國的總代理至今。應該對皮爾卡丹的運作熟悉且對整個營銷網絡有把握。如果不是對其產品銷售和品牌具有一定信心，不會這樣輕易出手并陷入爭議。另一家公司的負責人孫小飛是浙江溫州人，他目前經營的“卡丹路”品牌就是2002年收購的意大利服裝和皮具品牌，算是有過成功的國際品牌收購經驗。來自廣州的兩家企業(yè)雖然還沒有被確定為是真正的買主，可他們都是來自中國服裝產業(yè)較為發(fā)達的東部沿海地區(qū)，也是最早開創(chuàng)品牌的地區(qū)，且不論品牌價值或是附加值，這些地區(qū)的創(chuàng)牌能力是毋庸置疑的，這兩家企業(yè)也是有著多年的市場經驗，并對皮爾卡丹品牌相當了解。

某國際著名奢侈手表品牌負責人陸先生看來，收購皮爾·卡丹無論它最終成功還是失敗，都是一種嘗試，也是中國民營服裝企業(yè)實力的一種體現(xiàn)。多個行業(yè)在海外并購上都有所行動，各行業(yè)都在發(fā)生的事情，在紡織行業(yè)發(fā)生并不稀奇，只不過是皮爾·卡丹的名氣太大了，所以引發(fā)了多方關注。如果收購成功，會成為一個很好的典范，當然這個成功不僅僅指收購本身，還包括未來對于這個品牌的運作和規(guī)劃，特別是在全球金融危機的大形勢下。如果失敗了，也是一次寶貴的經驗，將來對國內企業(yè)針對國際品牌的收購和運營都會有一定的幫助。所以這件事我們應該予以鼓勵。

對于花2億歐元購買皮爾·卡丹的在華品牌經營權是不是值得，現(xiàn)在下結論為時過早，也沒必要過多爭議。這幾家民營企業(yè)做出如此大的收購決定，必然經過深思熟慮，對這個品牌也應該有他們未來的經營規(guī)劃，收購后好與不好實際上誰說了都不算，只有市場說了算。

品牌重塑關鍵在人

拋去品牌價值不談，每年約20％的銷售增長是皮爾卡丹的法寶。實際上，皮爾卡丹在一定程度上早已是在中國人手中的品牌，他的品質、品牌價值和品牌追求與中國目前在二三線城市銷售業(yè)績突出的品牌差不多，不求尊貴，但求富裕。皮爾·卡丹未來怎么走，關鍵就看最終他歸誰所有，如何對品牌進行經營和運作。僅僅是目前這個新聞點引發(fā)的關注已經讓這些民營企業(yè)出了名，如果好好利用這次“事件”的知名度，也不失為一次好的營銷機會。

中國民營企業(yè)對于消費者的迎合力相當強，如果收購后仍維持原有中檔品牌定位，還有一個很龐大的可開發(fā)消費群體，他們受國際品牌知名度的吸引，同時能夠接受相應價位。而一旦品牌定位或是品牌屬性發(fā)生變化，會對他們造成一定的疑慮。品牌的階梯性正是由于消費群體的階梯性決定的。其實，同樣一個品牌，不同的人運作就會把品牌引領到不同的方向。牌子是死的，人是活的。雖然國內服裝品牌發(fā)展還不盡成熟。但是市場上出現(xiàn)的一批知名名牌已經走出自己的路，如七匹狼、報喜鳥、美特斯·邦威等等，他們這類品牌對于消費者的把握和二三線城市的營銷渠道鋪設的很好，也都有較好的利益回報，也就是說他們對于這類品牌的經營是很有經驗的。中國服裝企業(yè)既然可以白手起家將品牌做到從無到有，為什么不能收購國外知名品牌從有做到好。

而若要轉型將目標瞄準奢侈市場、重塑形象，開啟另一個消費群體，任務顯得更為艱巨一些。雖然國際服裝界也不乏這樣的范例。法國圣羅蘭(YsL)品牌在十多年前也曾遭遇過品牌的重創(chuàng)，同樣是因為大規(guī)模的授權代理，導致品牌形象受損，后來被古馳集團收購后，由湯姆福特擔任設計總監(jiān)，重塑品牌形象，整理授權代理和品牌規(guī)劃，隨之慢慢恢復其高端品牌形象。2008年YSL化妝品公司又再次以11.5億歐元的被歐萊雅高價收購。香港服裝品牌上海灘被國際上第二大奢侈品集團厲峰集團收購后，經過幾年的品牌運作，已初具國內奢侈品牌的模樣?！霸谑直硇袠I(yè)中，也沒有幾家品牌仍然掌握在當初創(chuàng)始人的家族手中，大多都經歷了并購的過程，但保持品牌活力依舊，關鍵是要承襲品牌建立之初的底蘊和價值?！标懴壬f到，“怎樣看待這些企業(yè)購買了品牌之后的成績，也許僅看今后10年都不夠，還要20年甚至更長的時間去看這個品牌的生命力，那時我們才能去進行真正的評價。暫時的起落不可避免，關鍵在于長期規(guī)劃和運作?！?/p>

在80年代末，Gucci也一度敗落，市場上大約有22000種產品，包括網球鞋，撲克牌和雪茄盒，都打著Gucci的牌子，假的Gucci包在羅馬和紐約的大街上比比皆是。后來其負責人為重塑Gucci為經典的品牌整理蔓生的銷售網絡，將銷售點從80年代末的600多減到93年的194個，停止在百貨商店銷售，關閉了二級市場的商店。90年代初，Gucei的主要消費者是年有錢而保守的老女人。擔任設計總監(jiān)的湯姆福特重新將Gucci的消費群定為現(xiàn)代的年輕化的都市消費者，之后Gucci的銷售額從1994年的2.64億增長到96年高達8.8億。

一位資深市場人士彭昕也在媒體上表示，成功的收購品牌，首先要充分了解品牌，讓他與自己已有業(yè)務相輔相成，以推進企業(yè)的宏觀策略，更重要的是在于管理擴展品牌的具體措施，這樣才能盈利。收購有名的品牌的確是一個捷徑，如何管理獨立品牌對誰來說都是一個挑戰(zhàn)。湯姆福特當年曾說過：“收購可以使我們成功，也可以使我們一敗涂地。一旦我們能夠管理四個品牌或者四個公司，我想將來管理六個或者是十個都沒有什么大問題了?！敝袊拿駹I企業(yè)如果能夠收購成功并積極運作，那么將來再收購三個、五個更多的國際品牌也都沒什么大問題了。對于收購本身，不必過多的爭論，反而在這時，一些專家、行業(yè)人士應該對品牌發(fā)展給出積極的建議，會來的更實際一些。