中國式危機(jī)公關(guān)９＋１策略

王　微

危機(jī)管理是企業(yè)必須具備的硬功夫。對于企業(yè)來講，危機(jī)其實(shí)是一種普遍存在的緊急狀態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)處理危機(jī)的措施，行動，都會置于公眾目光之下，包圍于社會輿論中?！叭淌яR，焉知非福?！逼髽I(yè)危機(jī)到底是陷阱還是機(jī)遇，完全要看對危機(jī)的駕馭和引導(dǎo)水平。

沉默策略

沉默策略的應(yīng)用背景特點(diǎn)為：

首先，企業(yè)沒有重大的產(chǎn)品質(zhì)量等實(shí)質(zhì)性問題，而只是其他方面的問題使品牌受到威脅時(shí)，企業(yè)的決策者預(yù)計(jì)闡述的解釋將對抗大多數(shù)的公眾情緒(包括消費(fèi)者情緒、股民情緒等)，則可以保持沉默。

其次，當(dāng)企業(yè)解釋的理由與媒體報(bào)道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出誰是誰非時(shí)，企業(yè)處于弱勢時(shí)也應(yīng)該保持沉默。

第三，當(dāng)行業(yè)專家的解釋對企業(yè)不利，而企業(yè)也無法找到強(qiáng)有力的反駁證據(jù)時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該保持沉默。

案例：格林柯爾的倒臺

2004年，郎成平炮轟國企，所謂的三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾。格林柯爾面對郎成平的質(zhì)疑，怒目相向，拍案而起，竭盡全力去辯白反駁，還將郎訴至法院，一心只想爭回一口氣，但卻毋庸置疑地給格林柯爾帶來了不少麻煩，最后連顧雛軍本人都搭了進(jìn)去。

圍魏救趙策略

如果危機(jī)發(fā)生之時(shí)面臨的攻勢強(qiáng)勁，有四面楚歌之虞，為求自保，當(dāng)然就不能硬碰硬，需要采取避實(shí)就虛策略，引導(dǎo)輿論分流，也為反攻準(zhǔn)備了相應(yīng)的輿論基礎(chǔ)。

圍魏救趙策略適用于產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，以及有鮮明特殊時(shí)期背景的品牌危機(jī)，尤其適用于質(zhì)量改進(jìn)過程比較慢的產(chǎn)品企業(yè)。當(dāng)然，“圍魏救趙”的基本條件也是企業(yè)的言行沒有過分違背法律和道德準(zhǔn)則，否則即使采用“圍魏救趙”策略，也最多只能延緩危機(jī)發(fā)生的速度而已。圍魏救趙策略在執(zhí)行步驟上有四步：

第一步，將某一個產(chǎn)品質(zhì)量的問題引向行業(yè)某一特定的行業(yè)話題的討論，向公眾傳遞這樣的信息：這一話題能夠引起的結(jié)論未必是絕對的，可以是有背景的，還存在著某些疑問，這是整個行業(yè)的困惑，是某一特定時(shí)期集中反映出來的某一類產(chǎn)品的困惑。

第二步，將對產(chǎn)品的關(guān)注轉(zhuǎn)移到不僅僅關(guān)注企業(yè)，而且應(yīng)該關(guān)注與企業(yè)產(chǎn)品有一定距離的話題。目的是減輕企業(yè)正面所受的攻擊，減少消費(fèi)者對企業(yè)及其產(chǎn)品的“負(fù)面”印象的全面滲透。

第三步，權(quán)威檢測與整改并行。目的是給消費(fèi)者一段思考的時(shí)間空當(dāng)后，重新讓消費(fèi)者、讓業(yè)界認(rèn)識到企業(yè)并沒有“忽悠”廣大消費(fèi)者，不失時(shí)機(jī)地告訴消費(fèi)者，企業(yè)是負(fù)責(zé)任的企業(yè)，產(chǎn)品是合格的產(chǎn)品，生產(chǎn)并推出大眾滿意的產(chǎn)品仍然是企業(yè)的首要使命。

第四步，答謝消費(fèi)者。重新獲取消費(fèi)者、業(yè)界的信任，以保持并提高現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢、市場份額。

案例：中國自主品牌汽車國外遇阻

2005年9月，自主品牌的中國汽車首次走出國門參加法蘭克福車展，然而卻出現(xiàn)了爆炸性消息：某自主品牌的中國汽車是所作測試中質(zhì)量最差的車。兩天內(nèi)，國際媒體紛紛報(bào)道“開中國車有生命危險(xiǎn)”。

在當(dāng)前的背景下，有一些東西是“隱秘”的，這為圍魏救趙提供了可能性。為什么測試結(jié)果在法蘭克福車展期問公布?為什么這樣一款受中國市場認(rèn)可的中國汽車第一次到歐洲就遭遇“特別”的待遇?

一夜間，人們在很多媒體上見到如下典型觀點(diǎn)：洋人“懼怕”中國車、“這是在打壓中國汽車”。評論出來之后(網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型的傳播規(guī)劃成為最大的功臣)，輿論出現(xiàn)了激烈的分化、爭吵，危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)成員對帖子內(nèi)容作了詳細(xì)的策略性規(guī)劃，并對網(wǎng)絡(luò)言論進(jìn)行大量的“引導(dǎo)”工作。

挑明真相策略

“說真話，并在第一時(shí)間說”。這句活對企業(yè)高層來說并不陌生。它曾經(jīng)是危機(jī)管理的經(jīng)典話語，也數(shù)次成就了歷史上危機(jī)公關(guān)處理的經(jīng)典案例。永遠(yuǎn)都不要忽略，企業(yè)真誠的態(tài)度對單純的公眾的影響力，一個肯說真話的企業(yè)，不管它做錯了什么，都表明它有誠意為自己的行為負(fù)責(zé)任。

這里僅僅討論的是，當(dāng)行業(yè)內(nèi)部潛規(guī)則被以某種產(chǎn)品為反面典型而曝光時(shí)，尤其事件中存在惡意競爭的跡象時(shí)，真相的公布往往是極有意義的。在受到媒體或者競爭對手的“打擊”時(shí)，如果既能拿到主管機(jī)構(gòu)的有利證據(jù)(或者能夠顯而易見揭示企業(yè)不存在問題的證明)，又能分析出是競爭對手所為(或者分析出事件背后的某一方出于狹隘的經(jīng)濟(jì)利益等而故意發(fā)難)，可以揭露事實(shí)真相。

案例：紫光CPU換芯事件

起因是消費(fèi)者周先生在維修紫光筆記本電腦時(shí)發(fā)現(xiàn)紫光筆記本電腦使用的居然是臺式機(jī)CPU，而非筆記本電腦專用CPU。周先生以郵件的形式致函相關(guān)媒體，一時(shí)間“欺詐”、“換心(芯)”、“灰幕”等字樣充斥在各類媒體上。一夜之間，紫光成為“欺騙消費(fèi)者”罪名的代名詞。

情感公關(guān)策略

情感公關(guān)是個低成本、高回報(bào)、高風(fēng)險(xiǎn)然而對企業(yè)又不可或缺的手段，這是管理者應(yīng)當(dāng)意識到的。選擇用情感化解危機(jī)，有時(shí)候能起到事半功倍的作用。

從人性化的角度講，企業(yè)之旅好比人生之旅，對于企業(yè)傷害過的人和事，作一些情感修復(fù)，只需要強(qiáng)勢的那一方做出那么一點(diǎn)點(diǎn)安慰，也就會溫暖一大片對方。如果過多地辯駁和著力解釋，可能“冒犯”監(jiān)管機(jī)構(gòu)的威嚴(yán)，可能得罪業(yè)內(nèi)外人士。

案例：富士康狀告記者

2006年8月，富士康因不滿《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者有關(guān)富士康員工超時(shí)加班的報(bào)道，臺灣首富郭臺銘所控制的鴻海旗下子公司以名譽(yù)侵權(quán)為由，向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》兩名記者提出總額3000萬元索賠，并要求法院查封兩記者的個人財(cái)產(chǎn)。起訴媒體記者是富士康曾經(jīng)在臺灣采取過的策略，另外，作為代工企業(yè)的富士康，本身的品牌并不直接面對消費(fèi)者，對媒體的免疫力比較強(qiáng)。

事實(shí)證明，他們的策略是錯誤的。顯然，起訴后企業(yè)的利益損害是巨大的，富士康始料未及的明顯失誤：

錯誤一：大陸媒體的力量遠(yuǎn)大于臺灣等其他地區(qū)，遠(yuǎn)大于他們想象的力量，大陸媒體在民眾心目中有很高的公信力，有相對崇高的話語權(quán)。

錯誤二：判斷錯了自己的免疫力。盡管代工企業(yè)是在后端不做品牌，但面對輿論的譴責(zé)和壓力，富士康的客戶判斷不可能不受到影響。而且為了在公眾中樹立良好形象，品牌廠家將會考慮是否替換代工企業(yè)。

錯誤三：沒有立即整改、立即通報(bào)給媒體，錯過了修正品牌形象的最佳機(jī)會。

錯誤四：對博弈力量衡量的偏頗。民眾普遍質(zhì)疑法院受理此案的動機(jī)和呼吁司法機(jī)構(gòu)充當(dāng)社會正義的堤壩，富士康期望利用司法機(jī)構(gòu)的程序來整垮記者只是一場空想。

其實(shí)，富士康完全可以采取相反的策略來保護(hù)自己的品牌，比如以整改為主線行動。對照蘋果公司的報(bào)告改進(jìn)制度，整改加班制度并通報(bào)給媒體，贏得媒體的支持，取得社會的諒解；邀請部分社會人士參觀工廠環(huán)境，開放部分企業(yè)環(huán)境；對內(nèi)召開員工座談會，與員工溝通。意在建立穩(wěn)定而不激進(jìn)的勞動關(guān)系；聯(lián)系更多的媒體，如果先前報(bào)道不夠準(zhǔn)確，與事實(shí)有出入，希望推出更接近事實(shí)的報(bào)道，傳播認(rèn)為公正的更多來自一線的報(bào)道。

道歉先行策略

當(dāng)危機(jī)爆發(fā)的那一瞬間，確實(shí)可能事態(tài)不明，到底問

題出在什么地方也難馬上明白，采取積極的措施去調(diào)查澄清是必須的，但不是企業(yè)唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點(diǎn)燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢的發(fā)展是當(dāng)務(wù)之急，而最好的手段，就是道歉先行。

第一時(shí)間的誠懇道歉，向消費(fèi)者顯示對自己產(chǎn)品所引起的問題的勇于承擔(dān)和認(rèn)真對待的負(fù)責(zé)任態(tài)度。這樣的舉動一般能夠起到減弱火勢的作用，至少能夠控制局勢不向更壞的方向發(fā)展。

案例：肯德基與蘇丹紅1號

2005年2月，肯德基被查出了新奧爾良烤翅和奧爾良烤雞腿堡里有蘇丹紅成分?？系禄鶅?nèi)部經(jīng)過討論，迅速作出了道歉先行的決定。媒體出現(xiàn)了“分化”，不再是一邊倒的指責(zé)，說明了“道歉”的有效性。

供應(yīng)鏈優(yōu)先策略

此處所用供應(yīng)鏈，意在強(qiáng)調(diào)危機(jī)管理實(shí)際上是個環(huán)環(huán)相扣的過程，如何織造這個鏈，取決于企業(yè)自身，而其參考的因素在于事件當(dāng)中的方方面面。供應(yīng)鏈的契合度與緊湊性，關(guān)系到企業(yè)的成敗。

這一原則適合于合作伙伴或供應(yīng)鏈關(guān)系密切的企業(yè)。與企業(yè)息息相關(guān)的合作伙伴有哪些?誰的“支持”和聲明有利于“穩(wěn)定”消費(fèi)者的情緒。在事件發(fā)生的第一時(shí)間應(yīng)該率先畫出供應(yīng)鏈圖形，以方便供應(yīng)鏈系統(tǒng)的確認(rèn)，爭取合作伙伴以及供應(yīng)鏈中各方的支持。

案例：PPA事件

2000年11月16日，史克公司的兩個主打產(chǎn)品康泰克和康得，因含有PPA(苯丙醇胺)被國家食品藥品監(jiān)督管理局叫停。事件發(fā)生的第二天，中美史克的危機(jī)管理小組成立。11月17日，企業(yè)著手從供應(yīng)鏈的第一環(huán)——員工，開始著手公關(guān)。公司表示雖然承受了極大的經(jīng)濟(jì)損失，但絕不因此裁掉一名員工。

供應(yīng)鏈的第二環(huán)是經(jīng)銷商。經(jīng)銷商得到了中美史克公司明確的允諾：沒有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的以100％的比例退款。由此，中美史克在關(guān)鍵時(shí)刻以自身的損失換來了經(jīng)銷商的忠誠。

供應(yīng)鏈的第三環(huán)節(jié)是股東。中美史克高層把股東請到了生產(chǎn)地點(diǎn)，讓他們看到企業(yè)的員工都保持著高昂的士氣：同時(shí)還請來專家論證新的抗感新藥的可行性。另外，還做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源?？偛吭谶@番科學(xué)論證中，看到了重新獲得的商機(jī)，同意繼續(xù)追加投資。

供應(yīng)鏈的第四環(huán)節(jié)是消費(fèi)者。中美史克在全國二十幾個大城市作了大規(guī)模市場調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明，被訪者對康泰克的認(rèn)知度高達(dá)89.6％，而超過90％的人愿意考慮重新購買新康泰克。中美史克的決策層據(jù)此認(rèn)為，康泰克仍有巨大的品牌號召力，因而決定新產(chǎn)品依然使用康泰克名稱。

應(yīng)該說，在危機(jī)發(fā)生的24小時(shí)內(nèi)，中美史克排列出了最要緊的供應(yīng)鏈、最優(yōu)先的供應(yīng)鏈，并采取了一系列馬不停蹄的公關(guān)措施，這為危機(jī)的解決、企業(yè)損失最小化奠定了成功的基礎(chǔ)。

(編輯／雨馬)