智囊語錄

周　敏

企業(yè)

危機(jī)下，中國企業(yè)應(yīng)該做什么?

危機(jī)給了我們重新反思的機(jī)會，也逼迫中國企業(yè)進(jìn)行新一輪的轉(zhuǎn)型，這些深層次改革包括以下幾個(gè)方面：

創(chuàng)新顧客價(jià)值，增加產(chǎn)品的附加值。企業(yè)的根本在于以顧客為核心進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，不斷開發(fā)并滿足顧客真正的需求，這樣才能形成市場，獲得利潤。尤其在同質(zhì)化的困局中，唯有創(chuàng)新顧客價(jià)值，提供令人眼睛一亮的產(chǎn)品和服務(wù)，才能破局。此外，隨著技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品價(jià)值的逐步遞進(jìn)，要針對顧客使用過程中出現(xiàn)的新要求和新問題，在產(chǎn)品形態(tài)或性質(zhì)沒有根本性改變的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)創(chuàng)新，動(dòng)態(tài)地提升或改進(jìn)某個(gè)功能，以增加產(chǎn)品的附加值。

找準(zhǔn)“縫隙”市場，精耕細(xì)作產(chǎn)品和服務(wù)。無論什么樣的蕭條，市場總是有需求的，只要企業(yè)善于發(fā)現(xiàn)并且比競爭對手做得更好、更快、更省，那么市場永遠(yuǎn)存在。更何況我國市場巨大，需求層次甚多，只要用心觀察，深入研究，企業(yè)就會找到屬于自己的“縫隙”市場。

此外，對企業(yè)來講。精耕細(xì)作首先是對市場需求和企業(yè)定位的精細(xì)研究，尤其是對客戶需求的深層次挖掘，這需要從源頭上和戰(zhàn)略角度上深層次、細(xì)致地研究和預(yù)測目標(biāo)客戶。通過產(chǎn)品和服務(wù)的精細(xì)化，推出更具個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。一方面可以盡力滿足不同客戶的需要，另一方面可以更好地切入某個(gè)行業(yè)并占領(lǐng)市場。

專注優(yōu)勢主業(yè)，將非核心的業(yè)務(wù)外包出去?！白瞿阕龅米詈玫模溆嗟淖寗e人去做”。在日益激烈的競爭態(tài)勢下，企業(yè)要收縮戰(zhàn)線做減法，將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)交給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)去做，利用他們的專長來提高企業(yè)的整體效率，而自身只專注于優(yōu)勢核心功能或業(yè)務(wù)，從而達(dá)到降低成本，提高自身核心競爭力的目的。

不能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值的成本，堅(jiān)決砍掉。充分了解企業(yè)整體的成本結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確地抓住企業(yè)成本管理的重點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，尤其要重視客戶看重的價(jià)值。企業(yè)要強(qiáng)化內(nèi)部的各項(xiàng)管理規(guī)范和激勵(lì)措施，嚴(yán)格管理和降低各種消耗及費(fèi)用，最大限度地?cái)U(kuò)大企業(yè)的增收空間，把降費(fèi)用、降成本作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的主攻方向和主要措施認(rèn)真抓，并加以落實(shí)。降低成本更深層的意義還在于：一是一切不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)，那些不增加價(jià)值的活動(dòng)都要消除；二是即使是刨造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果超過了“絕對最少”的界限也是浪費(fèi)。

領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者駕馭未來的十大要素

管理夢想。領(lǐng)導(dǎo)者要能提出愿景，定義使命，而且會把夢想變成現(xiàn)實(shí)。把愿景傳達(dá)給別人是領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)。

接受錯(cuò)誤。不要懼怕犯錯(cuò)誤，一旦犯錯(cuò)誤就承認(rèn)錯(cuò)誤。惟一的錯(cuò)誤是什么都不做。失敗不是罪過，沒有遠(yuǎn)大目標(biāo)才是罪過。

鼓勵(lì)促成反思的碰撞。重視信息的反饋和回應(yīng)，信任對方，反求諸己。

鼓勵(lì)不同意見。領(lǐng)導(dǎo)者需要他周圍的人發(fā)表相反意見，哪怕他們的意見荒誕不經(jīng)。那些“分歧傳感器”能告訴領(lǐng)導(dǎo)人主觀期望與客觀現(xiàn)實(shí)之間的差異。

具備“諾貝爾因素”——信心、樂觀和希望。領(lǐng)導(dǎo)者的觀念會形成感染力，悲觀絕望會讓人們沮喪，而自信、樂觀和希望會給人們帶來活力。

知曉“皮格馬利翁效應(yīng)”?！捌じ耨R利翁效應(yīng)”來自希臘神話，他是塞浦路斯國王，專注于美麗的雕像，雕像竟然活了。這種期望什么就得到什么的心理效應(yīng)，被命名為“皮格馬利翁效應(yīng)”。對于管理來說。領(lǐng)導(dǎo)者對部下的期望及態(tài)度，在很大程度上決定了部下的表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展程度。高明的領(lǐng)導(dǎo)者有能力建立更高的期望值，使他的部下才能可以充分發(fā)揮。但是，他不會提出不切實(shí)際的期望，那樣只會使部下在失敗中感受挫折。要有拓展，但別把弦繃得太緊。

具有“格利茨基直覺”。格利茨基是最優(yōu)秀的冰球運(yùn)動(dòng)員，他的名言是：重要的在于知道冰球?qū)L到哪兒，而不是冰球現(xiàn)在在哪兒。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有對事業(yè)的直覺，對組織變化的方向和文化發(fā)展的趨勢有預(yù)感。如果他們一開始尚無這種直覺，那么在他們實(shí)施計(jì)劃之中能夠產(chǎn)生這種直覺。

具有長遠(yuǎn)眼光。成功需要有耐心，有長遠(yuǎn)計(jì)劃。80年代能夠預(yù)見到歐洲統(tǒng)一的企業(yè)，到90年代歐盟成立后就獲得了回報(bào)。

懂得維持利益相關(guān)者的均衡。組織內(nèi)外，存在大量具有利害關(guān)系的不同群體，如果沒有利益的平衡，很可能會按下葫蘆浮起瓢。如果發(fā)生了嚴(yán)重的利益傾斜，就有可能在某種“風(fēng)景這邊獨(dú)好”的陶醉中出局。

建立戰(zhàn)略盟友和伙伴關(guān)系。在世界聯(lián)系日益緊密的今天，精明的領(lǐng)導(dǎo)者會意識到建立同盟關(guān)系多么重要，因?yàn)檫@些盟友與他們的命運(yùn)息息相關(guān)。

能夠駕馭這十大要素的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，具有以下共性受過廣博的教育，具有無限的好奇心，熱情奔放，樂觀向上，信任他人并善于合作，富有冒險(xiǎn)精神，追求長遠(yuǎn)發(fā)展而不囿于蠅頭小利，追求卓越，具有適應(yīng)能力，具有移情能力，真實(shí)，誠信，重視愿景。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，會塑造出一個(gè)新世界。

經(jīng)營

企業(yè)增長的最佳來源

麥肯錫公司最新的實(shí)證研究將企業(yè)的收入增長業(yè)績分解為業(yè)務(wù)組合增長、并購和市場份額增長三個(gè)部分，稱之為企業(yè)的“三個(gè)增長引擎”。業(yè)務(wù)組合增長是指公司通過其業(yè)務(wù)組合所代表的基礎(chǔ)細(xì)分市場增長而實(shí)現(xiàn)的收入增長，是內(nèi)生性增長；并購是指公司通過兼并或資產(chǎn)剝離手段購買或出售所實(shí)現(xiàn)的增長，屬于外延性增長；市場份額增長是指公司從競爭對手身上奪取或損失市場份額所實(shí)現(xiàn)的增長，屬于內(nèi)生性增長。

麥肯錫根據(jù)壘球企業(yè)數(shù)據(jù)庫，將416家大公司1999年－2006年期間的平均增長分解到三個(gè)增長引擎上進(jìn)行分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在此期間企業(yè)的平均年增長率為10.1％，其中業(yè)務(wù)組合增長貢獻(xiàn)了6.6％，并購貢獻(xiàn)了3.1％，而市場份額增長只貢獻(xiàn)了0.4％。

由分析結(jié)果我們可以看出，企業(yè)增長主要來自于基礎(chǔ)細(xì)分市場的增長和公司并購，市場份額增長對增長的貢獻(xiàn)很小。為了確定這個(gè)結(jié)果是否只適合特定的市場，麥肯錫又研究了高科技、零售批發(fā)、消費(fèi)類商品、金融機(jī)構(gòu)、電信、醫(yī)療保健、電力和天然氣、媒體和娛樂8個(gè)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行了跨產(chǎn)業(yè)的比較。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組合增長對差異的影響為32％-48％，市場份額的影響是11％-26％(只有高科技行業(yè)的影響是36％)。整體表現(xiàn)出來的信息是相同的：市場份額并非領(lǐng)先公司和一般公司在增長上的主要差異。

另外，為了找到是什么原因造成了公司增長率之間的差異，麥肯錫的研究者運(yùn)用多元回歸方法研究了三個(gè)增長引擎對公司增長差異的影響，結(jié)果顯示：對于不同公司之間增長率的差異，業(yè)務(wù)組合增長因素構(gòu)成了差異的46％，并購構(gòu)成了差異的33％，市場份額增長構(gòu)成了差異的21％。