Ｉｔ’ｓ　ｈｏｍｅ

楊鋒磊

東風乘用車旗下的首款轎車風神S30可能是近一年來關注度最高的汽車。可是，即便在4月份上海車展上將風神S30高調(diào)亮相，接下來，東風似乎并不急于馬上將它推向市場。

不過，在外表不溫不火的同時，東風乘用車內(nèi)部卻正日以繼夜地忙碌著。

此后，我們可以看到東風為了這個挽回自己顏面的乘用車品牌做足了準備。要讓他“首戰(zhàn)必勝”。

畢竟，相比一汽和上汽，被稱為中國汽車“三大”之一的東風，自主乘用車品牌的姍姍來遲已讓其覺得尷尬?！笆讘?zhàn)即決戰(zhàn)”的信念讓它必須謹慎地為這個即將出世的孩子準備好一切。

“滿意到家”(Its home)的東風乘用車服務品牌就是在這樣的“家庭背景”中誕生的。

值得一提的是。與其他汽車品牌不同，東風乘用車的服務品牌“滿意到家”是先于其產(chǎn)品上市而提前推出。做汽車界的海爾，東風正在試圖用精細式服務讓中國車取得實質(zhì)性的突破。

在美國麻省理工大學攻讀MBA學位的李春榮的課程還沒有全部結束，就接到了回國后擔任東風乘用車公司要職的召喚。在此之前的4年間，他一直擔任東風悅達起亞的副總經(jīng)理。從臺資公司到東風乘用車項目的高層管理人員，李春榮沒有任何不適，甚至在他內(nèi)心深處，覺得這一天終于來了。

2007年7月25日，東風汽車公司在武漢正式成立乘用車事業(yè)部之后，來自東風雪鐵龍、東風本田、東風日產(chǎn)、東風標致、東風悅達起亞等東風系的大批人馬開始從東風汽車的各個子公司陸續(xù)向這里匯集。集成創(chuàng)新成為東風打造其所稱的“華系車”的主要特點。李春榮只是其中的一員。

在此之前，一汽奔騰B70和上汽榮威750已經(jīng)分別于2006年8月和2007年1月上市，媒體和公眾的目光在熱切關注兩大汽車集團在自主研發(fā)方面的進展的同時，身為“二汽”的東風卻顯得有些冷清。

李春萊和他的同事們明白，必須加快進度，同時也必須要有自己的競爭策略，而這種競爭策略，應該對整個中國自主品牌的未來有著有益的借鑒作用。對于李春榮他們來說，眼下兩件事需要思考：一是人們期待著“三大”推出的自主車型到底應該肩負著怎樣的使命，我們是否對此有充分的認識；二是東風推出的自主車型如何在價格不斷下探、后續(xù)車型豐富的合資品牌陣營中贏得獨特的競爭優(yōu)勢。

顯然，準備厚積薄發(fā)的東風乘用車希望做出一套別人不能模仿的強大體系，不僅僅是好產(chǎn)品，也不僅僅是有競爭力的價格，服務成為他們重點規(guī)劃的一個重要內(nèi)容。

事實上，即便是在今年上半年出口業(yè)績大幅下滑的局面下，中國自主品牌在國內(nèi)的表現(xiàn)依然算得上如魚得水。產(chǎn)銷量連續(xù)超過美國，國內(nèi)占有率接近30％。熱門程度甚至超過企業(yè)自己的預期，更加快了人們對于經(jīng)濟危機的遺忘程度。

不過在李春榮看來，太受歡迎卻不總是件好事。

政策帶來的利好將更多的銷量集中在小排量車，量的上升帶來的卻是利潤的下滑?！拔覀兏胫赖氖?，當政策的效應過后，中國車是否能夠繼續(xù)保持優(yōu)勢?政策帶來的增量是否會在今后成為中國企業(yè)的更大考驗?”

如果說兩年前，人們對于李春榮的大膽變革——在推出新車之前率先推出服務品牌——報以的大多是懷疑的話，那么如今再來看他當時基于企業(yè)長遠發(fā)展所制定的服務戰(zhàn)略，則大多充滿贊賞。

準備厚積薄發(fā)的東風乘用車希望做出一套別人不能模仿的強大體系，不僅僅是好產(chǎn)品，也不僅僅是有競爭力的價格，服務成為他們重點規(guī)劃的內(nèi)容。

不一樣的中國車

2009年6月30日，東風乘用車將在武漢舉行東風風神S30的下線儀式，同時發(fā)布服務品牌名稱“滿意到家”及標識和服務承諾，并傳達其“專業(yè)、誠信、親切”的核心價值。

事實上，為了這一天，李春榮和他的同事已耐心等了兩年時間。盡管在2007年成立時，他們就做好了“服務不做好就不推新車”的準備，但現(xiàn)在，他們?nèi)匀幌犹昧恕?/p>

2007年，還在東風乘用車事業(yè)部人員不整的時候，其服務品牌規(guī)劃就已經(jīng)開始了。

同一年的3月15日，大連的一名“寶馬”汽車消費者用一種讓人驚訝的方式——拖車拉“寶馬”，為自己維護權益。事件發(fā)生后，李春榮告訴身邊的人：“即便是奔馳、寶馬，也難免出現(xiàn)品質(zhì)問題，而服務可以成為自主品牌競爭的一個堡壘。海爾在不夠強大的時候憑借服務鍛造了品牌，這或許是中國車以弱勝強的一條新路。”

與一些全新的品牌相比，有著40年造車經(jīng)驗的東風汽車，要總結提煉出一些東西來相對容易些。例如已經(jīng)發(fā)布的東風乘用車品牌標識“雙飛燕”和“風神”這樣的品牌名稱其實早就存在，拿來用就可以。

但服務品牌的創(chuàng)造則是一項全新的腦力運動，仍然需要他們來“集成創(chuàng)新”。

畢竟，這個曾經(jīng)叫“二汽”的國有大型企業(yè)已經(jīng)累計為社會提供了近了1000萬輛汽車，在這1000萬輛車的銷售服務經(jīng)驗中，他們提煉出了“質(zhì)量、進取、可靠、安全，信賴”等11個價值點，最終在此基礎上提煉出了“從容進取、品質(zhì)生活”的品牌口號，同時，盡快確定服務品牌的價值理念也被提上了議事日程。

這一任務落在了東風乘用車公司市場銷售部商品市場分部品牌企劃室主任張皓天和售后服務分部服務管理室主任聶修宇頭上。

經(jīng)過大量調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)客戶最關注的是維修的質(zhì)量、維修的時間以及對客戶的尊重，所以最后他們就把服務品牌定位為“專業(yè)、誠信、親切”。張皓天解釋說，“專業(yè)是體現(xiàn)在維修的質(zhì)量和時間的保證上，誠信體現(xiàn)在服務流程透明和統(tǒng)一，而親切不僅僅是指接待過程中的態(tài)度，還包括服務場所與客戶交接界面體現(xiàn)的對客戶的關懷?！?/p>

至此，“專業(yè)、誠信、親切”就被確定為東風乘用車服務品牌的核心理念。下一步就是要圍繞這三個詞再創(chuàng)造服務品牌的口號、服務承諾和標識。

就像命題作文一樣，接下來按照這個思路去做就可以了，一切看起來似乎很簡單。

但讓張皓天沒想到的是，接下來要寫的這個“命題作文”卻沒那么容易。為“專業(yè)、真誠、親切”這一核心理念找到一個容易傳播又貼切的服務品牌名稱成了攔路虎。

因為他們知道，上至東風集團總經(jīng)理徐平、下至東風乘用車公司總經(jīng)理李紹燭、副總經(jīng)理李春榮都對這個服務品牌能否一炮打響寄予厚望。同時，他們也希望將來打造出的服務品牌和體系能有所創(chuàng)新，為東風風神的品牌“加分”。

但事情往往沒有那么順利。他們和東風乘用車內(nèi)部、外部的合作伙伴經(jīng)過多個“夜總會”討論出的服務口號“心悅誠服”，在上報后很快被否決了。在李紹燭看來，心悅誠服雖然很能代表“專業(yè)、誠信、親切”，但會讓客戶有一點不舒服的感覺。因為從“心悅誠服”的字面上來理解，客戶會覺得你要征服他。

后來，又經(jīng)過不斷地修改和討論，終于確定了另一個得到多數(shù)人贊同的方案。服務品牌名稱和承諾均表述為：滿意到家(Its home)。“滿意到家”傳遞著服務的最高境界——“直到你滿意”。

接下來是更為細化的工作，就是如何來體現(xiàn)這個服務口號和承諾。

為此，聶修宇他們對很多汽車服務品牌進行了分析比較，包括華晨的“315服務保證”、東風日產(chǎn)“五個安心”的承諾、奇瑞的“快樂體驗”、東風雪鐵龍的“關懷服務承諾”、斯柯達的“360。汽車服務”、一汽大眾的“九個一承諾”、上汽榮威的“尊榮體驗”、一汽轎車的“紅旗承諾”等，他們甚至還把目光投向了業(yè)外和國外，仔細研究了海爾的“真誠到永遠”以及英國連鎖快修店品牌HIQ的服務承諾等等。

通過研究，他們發(fā)現(xiàn)服務品牌其實大同小異，口號和承諾同質(zhì)化非常嚴重。他們還發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，就是在服務品牌構架里面，要有品牌名稱、品牌口號、LOGO，還要有服務的承諾，他們覺得這些規(guī)范是必須遵守的。同時，他們也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)提出了客戶關懷的服務口號，但根據(jù)內(nèi)容來看，醫(yī)學企業(yè)的服務承諾實際支持這個關懷的東西有點虛。

“我們要做的就是讓關懷更實一些，形成我們的差異化?！甭櫺抻?、張皓天在去年12月份提交的研究報告中這樣寫道。

后來根據(jù)這個報告和無數(shù)次的討論，東風乘用車逐步確立了自己的服務品牌和服務承諾。

“東風式”戰(zhàn)備

即便是在項目成立兩年后的今天，又即便是在上海車展上首次亮相的兩個月后，一向被業(yè)界認為“不溫不火”的東風乘用車變化仍然不大明顯——這讓人未免感到有些失望。因為業(yè)界一直期待著，有了“三大”的中國車陣容將會怎樣。

如今似乎出乎所有人預料：東風乘用車既沒有大肆宣傳風神S30技術的獨到，亦沒有引領新一輪的價值風潮。但李春榮們知道，那些只是表象。如今，東風乘用車正在進行著大戰(zhàn)前的“東風式”嘗試，以檢驗其中多少是有效的，最關鍵的是消費者能接受多少。因為無論東風乘用車把前期的鋪墊工作做得多么完美和出色，終歸還是要落實到渠道層面。

東風風神全國加盟的種子專營店58家、二級銷售服務網(wǎng)點130余家，盡管前期的培訓導入工作已基本完成，但畢竟各個店的資質(zhì)和管理水平有所差異，這些經(jīng)銷商隊伍能否在未來打贏東風風神的第一戰(zhàn)?

盡管沒有產(chǎn)品，按照李春榮的設想，也必須要把這套系統(tǒng)“空轉”起來，進行試運行，而最好的方式就是進行比賽。

于是，從6月11日開始，東風風神首屆品牌營銷服務大賽率先在長沙和成都開賽。

在談到舉行這個比賽的初衷時，東風乘用車公司市場銷售部售后服務分部經(jīng)理曹智認為，由于之前各家店的進度不一樣，但目標和期限是一致的，為了敦促各家店的軟硬件馬上到位，他們就以大賽的形式來進行檢驗。

“這次比賽我們創(chuàng)造了兩個第一，這種把品牌、營銷、服務一起進行比賽的做法，在行業(yè)內(nèi)是第一家。此外，在產(chǎn)品沒有上市之前就開始進行營銷服務大賽東風風神也是第一家?！睎|風乘用車公司市場銷售部售后服務分部服務管理室主任聶修宇對《汽車觀察》雜志表示。

據(jù)介紹，東風風神首屆品牌營銷服務大賽將通過區(qū)域預選賽和決賽兩輪比賽決出優(yōu)勝者，其中預選賽將全國50多家專營店分為6個賽區(qū)，分別在成都、長沙、蘇州、廣州、北京、濟南6個城市進行，并選擇在這6個城市的專營店成為預選賽的6個比賽地點。在完成第一輪角逐之后，優(yōu)勝者將在7月上旬匯聚武漢東風乘用車公司總部進行單項和團體冠軍總決賽的逐鹿。

當然，比賽不是目的，要參與的人多才能起到鍛煉隊伍的作用。東風風神首屆品牌營銷服務大賽分品牌(市場)經(jīng)理、銷售顧問、服務顧問、技術主管4個分組進行。一般一個店參賽的有五六位選手，這樣加起來就有近300人參與到這個大賽來。

根據(jù)工作性質(zhì)的不同，四組比賽大部分都通過“筆試+實操”的形式進行。針對銷售顧問，還設計了七種客戶組合來考驗選手；針對服務顧問，全面考察了服務顧問的接待標準流程的掌握能力，例如細化的三種飲料，接待過程中的5S，與客戶的溝通技巧等等，力求將服務流程演繹得更加完美。

盡管比賽還沒結束，但對于這個過程李春榮感到滿意，他通過東風風神首屆品牌營銷服務大賽已感覺到東風風神整體市場、銷售、服務技能已不是最初他考察時的那種狀態(tài)，專營店市場、銷售、服務團隊的戰(zhàn)斗力有明顯提高，更重要的是為“種子經(jīng)銷商”開拓市場奠定基礎。

不過，李春榮也承認，盡管東風風神在這之前所做的準備很是充分，該“拜的佛都拜了”，不過，現(xiàn)在所做的一切畢竟還只是模擬演習，未來能否達到我們預期的效果和要求，以后還需要檢驗。

王博是大賽品牌(市場)經(jīng)理組預賽的第一名，他是東風風神武漢東峻專營店的市場經(jīng)理。

6月22日，記者在這家位于武漢市江漢區(qū)的專營店見到他時，他正在自己的辦公室專心致志地看著手里的一沓材料——他目前正在為7月初舉行的決賽做準備。

在談到預賽的情形對，王博說，“事前我們經(jīng)過廠家系統(tǒng)專業(yè)的培訓，同時了解到廠家對我們的高要求和商標準，一回到家，就結合原來的市場方面的從業(yè)經(jīng)驗進行拓展，應用到東風風神市場認知和市場策劃上。經(jīng)過反復學習和市場調(diào)查，我覺得我成長得很快，這次競賽成績也是對我前期準備工作的認可，我對東風風神市場很有信心?！?/p>

其實王博之前曾在武漢寶馬的4S店做過市場經(jīng)理，在他看來，不管是寶馬還是風神，讓客戶滿意的宗旨是一致的，不同的是以前在寶馬時的成本管理、質(zhì)量管理，通過銷售以及市場環(huán)節(jié)達到更大的利潤額，現(xiàn)在這些都歸結為客戶滿意度的管理，以客戶滿意度為核心的建設體系，最后達到品牌的長久發(fā)展?！拔矣X得不管是風神也好寶馬也好，至少在理念方面大家都是走在最前面的，而且事實上我們也正在這樣做，包括整個風神專營店的設計和布置，感覺雖然起步很晚，但是起點很高。”

在王博辦公室旁邊的大廳里，空蕩蕩的，尚沒有擺放樣車，幾個銷售顧問正圍坐在一起進行銷售方面的培訓。

東峻店的總經(jīng)理張容介紹說，他們這家店是武漢東峻的一家二級店，種子店目前在建設中，建成后將是東風風神在全國最大的一個旗艦店。目前他們的主要工作還是店面的裝修布置和員工的培訓。她打算新車上市的時候在本區(qū)域內(nèi)做一系列活動，比如到小區(qū)去，在業(yè)主的休息時間去做一些展示等等，讓更多的人體驗到東風風神。

事實上張容之前曾在一汽大眾、東風標致和寶馬的專賣店做過總經(jīng)理，她表示之所以選擇做東風風神是看中了現(xiàn)在國家對自主品牌比較重視，而且慢慢自主品牌的優(yōu)勢也會凸顯，包括服務和價格，再加上政府的大力支持，比如政府采購和特殊政策等等，自主品牌的前景還是比較好的。檢測線

“凡是為品牌加分的事，都要認真去做，凡是讓品牌減分的事，即使能賺錢也決不能做。”這是東風乘用車公司總經(jīng)理李紹燭經(jīng)常說的一句話。

距離6月30日還有幾天，又仔細看了一眼手中的文件，曹智覺得他們“滿意到家”服務品牌包含的核心內(nèi)容足以為風神加分。

這其中，包括了三大專業(yè)體驗、六重誠信保證、五項親切關懷，既有汽車服務行業(yè)常規(guī)的服務內(nèi)容，同時還有東風風神自己的特色和亮點。

三太專業(yè)體驗包括了東風風神專營店依靠專業(yè)維修技師，利用專業(yè)的檢測設備，采用專業(yè)的服務流程，為客戶提供專業(yè)的服務體驗。其中服務流程包含了主動聯(lián)系、預約，接待、問診、費用估價、派工維修、完工檢查、交車和跟蹤服務九大步驟。并有東風乘用車公司定期巡視東風風神專營店，進行CS—MAP考核，促進標準服務流程的貫徹實施，此外東風乘用車公司通過開展CSI調(diào)查和神秘客戶調(diào)查，了解客戶的服務感受，不斷幫助專營店完善流程。

六重誠信保證包括了東風風神專營店從純正備件、維修價格、維修時間、維修質(zhì)量、修后跟蹤以及24小時救援六個方面，為客戶提供誠信保證。

為了保證配件的純正，東風乘用車公司將實行嚴格管理，這既是東風風神對4S店的要求，也是對供應商的要求，未經(jīng)授權不得向第三方銷售，否則會有相應的處罰，直至取消供貨資格。即不允許他們將零配件在社會上銷售，從渠道上杜絕假冒偽劣的配件，殘品次品寧愿銷毀也不流入市場。同時為了保證配件的純正，還宴行“四統(tǒng)一管”，即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一價格，統(tǒng)一包裝，協(xié)同管理。

五項親切關懷分別為：二對一服務、四季健診、零點有約、主動提醒及個性服務化養(yǎng)護計劃。這里值得一提的是“二對一服務”，目前大多數(shù)汽車服務品牌實行的都是一對一服務，即服務顧問為客戶接待溝通，而東風風神的二對一服務實際上銷售顧問與服務顧問共同為客戶提供聯(lián)系溝通服。銷售顧問的服務項目包括購車意向、購車聯(lián)系、銷售后3DC回訪、業(yè)務咨詢，購車滿月、首次保養(yǎng)、購車紀念日、新車上、舊車置換、續(xù)購新車等情況，而服務顧問的服務項目則包括維修后3DC回訪、節(jié)日問候、氣候情況異變、服務活動邀約，愛車養(yǎng)護學堂邀約、俱樂部活動開展、車輛緊急情況、事故出險、保修期提醒、定期保養(yǎng)提醒、備件咨詢、客戶生日、年檢到期、車輛保險到期等情況。這些真正做到了親切關懷。

更讓曹智覺得自豪的是，東風風神的服務品牌先于產(chǎn)品上市而推出，可以實現(xiàn)與銷售的無縫對接。同時，客戶服務中心建立的800／400呼叫中心也早已啟用，正承擔著為客戶提供信息和各種幫助的功能。

操作呼叫中心的是市場銷售部售后服務分部客戶服務中心主任左同興，他有著20年的IT從業(yè)經(jīng)驗，他建立的客戶呼叫中心除了進行接聽投訴和救援呼轉、電話跟蹤和案例跟蹤外，還利用包括網(wǎng)站，DMS系統(tǒng)等各種渠道收集各類客戶的信息，并將其集成，建立了一個龐大的信息收集網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫，可以為市場銷售部的各項決策提供最準確完整真實的數(shù)據(jù)支持。

左同興在對許多品牌經(jīng)銷商的網(wǎng)站研究后發(fā)現(xiàn)，左同興在對許多品牌經(jīng)銷商的網(wǎng)站研究后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商建個網(wǎng)站不是什么難事，但經(jīng)銷商普遍存在網(wǎng)站維護難、推廣難的問題，因為，作為汽車貿(mào)易和服務的專業(yè)企業(yè)，很難雇傭專門的IT人員。所以左同興借鑒互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新模式，提出了“集群式網(wǎng)站”的建設規(guī)劃，將東風乘用車經(jīng)銷商的網(wǎng)站進行統(tǒng)一風格設計和統(tǒng)一管理。就像線下的4s店一樣，東風乘用車公司的各經(jīng)銷商網(wǎng)站有80％的內(nèi)容設計成統(tǒng)一風格，讓客戶一看就知是東風風神的經(jīng)銷商，同時經(jīng)銷商網(wǎng)站上80％內(nèi)容由東風乘用車統(tǒng)一維護，這樣既可以保持網(wǎng)站內(nèi)容的新鮮度，又減少了經(jīng)銷商網(wǎng)站的維護工作量。

數(shù)據(jù)收集、整理和集成作盡管創(chuàng)新建設這樣的集群式網(wǎng)站，東風乘用車花費了大量的心血，但左同興認為這樣做很值。因為這樣做使東風風神對外建立了統(tǒng)一的品牌形象，同時也可以更加方便地在網(wǎng)上調(diào)取經(jīng)銷商銷售和服務的信息，數(shù)據(jù)收集，整理和集成作用似乎更為明顯。

其實，左同興的部門所承擔的任務中，監(jiān)督作用似乎更為明顯。

東風風神的渠道采用的是李春榮提倡的麥當勞式的種子專營店的模式，這也可被看作東風風神在建立渠道方面的一個特色和差異化，而且大多數(shù)店都只需進行改造而無需重建，據(jù)悉目前東風的專營店有85％的都屬于改造而成。這對于如今利潤不斷下滑的經(jīng)銷商來說節(jié)省的成本是顯而易見的。同時，種子專營店叉可以發(fā)展龐大的二級店來擴大經(jīng)營。

但這樣一來，由于中間隔著一層種子店，無疑在管理上將給東風風神帶來很多麻煩。服務品牌推出后如何有效控制二級店以保證風神的服務不走樣?

解鈴還須系鈴人，李春榮對此也早有考慮。首先在種子經(jīng)銷商的選擇上，主要看他們是否具備“四有”。即有錢(資金實力)、有地(場地)，有人《有從業(yè)經(jīng)驗的人》、有關系(有一定的社會關系)。有了這種實力，才有能力去管理二級店。

對于前期的種子經(jīng)銷商的考察和最終確定由銷售部門去完成，而到最后的驗收時則由售后服務部門去做。這樣可以從軟件和硬件兩方面來保障以后的銷售和服務。

接下來，李春榮把全國的市場分成了58塊，這58塊有三種規(guī)格，分別是年銷量400輛規(guī)模、600輛規(guī)模以及800輛規(guī)模。東風風神就只對種子經(jīng)銷商進行管理，而種子經(jīng)銷商自主管理二級網(wǎng)點，權責明確，如果二級店做不好，出現(xiàn)問題就由種子經(jīng)銷商來擔責任。對種子經(jīng)銷商的考核一般有兩種方法，一是對銷售滿意和售后滿意進行抽查，進行評估；二是委托第三方來隨機抽取客戶進行調(diào)查，以保證對服務狀況調(diào)查的真實性。

之后，左同興的客戶服務中心就派上了用場，他們可以通過呼叫中心的客戶投訴和回訪跟蹤信息來對經(jīng)銷商進行評估。另外，還會進行客戶滿意度的第三方調(diào)查，主要是針對在一個時間段內(nèi)在專業(yè)店進行維修保養(yǎng)的客戶，由第三方調(diào)查公司或呼叫中心的客服來做出問卷進行調(diào)查訪問，回訪的結果直接計入專業(yè)店的考評。目前是一季度進行一次這樣的調(diào)查。

實際上，東風風神真正管控經(jīng)銷商的是把這種考核與給經(jīng)銷商的返利結合起來。其規(guī)定服務滿意度占返利的0.5％，加上內(nèi)部的考核包括日常的報表、工作信息和人員設施單據(jù)抽查等占0.25％，這些與銷售滿意度加起來總共為1.5％。

“這樣下來，盡管不能百分之百做到監(jiān)控，但基本上可以保證服務質(zhì)量體系的執(zhí)行?！崩畲簶s說。

藍色綬帶

在李春榮的辦公桌上，放著一本名為《藍色綬帶》的書。在和記者的談話中，他時時透露出對書的作者鮑勃·塔斯卡的贊賞。

鮑勃·塔斯卡是林肯汽車的代理商，在新英格蘭的小鎮(zhèn)羅得島一默丘利推銷，他靠服務取得了前所未有的成績，是長期位居世界銷售量首位的經(jīng)銷商。在他所在的那個城市，每四個購車者中就有一位“駕駛著塔斯卡售出的車”，其顧客的回頭率通常保持在65％，為其對手的顧客回頭率的三倍。他擁有世界上效率最高的維修部門——就像F1賽場上6名檢修工作人員齊心協(xié)力，快速完成工作。

李春榮要求下屬每個人都要讀《藍色綬帶》這本書，并對他們說，“一個經(jīng)銷商在一個小鎮(zhèn)上賣車，還賣得那么好，為什么呢?他靠的是服務，就是把客戶當家人，我們就是讓客戶滿意得像到家里一樣?！?/p>

在西方的傳統(tǒng)中，藍色綬帶(Blue Ribbon)總是同卓越功勛相關聯(lián)，是“最高榮譽”的象征。

而得到“藍色綬帶”，正是李春榮和東風風神的夢想。

“一個經(jīng)銷商在一個小鎮(zhèn)上賣車，還賣得那么好，為什么呢?他靠的是服務，就是把客戶當家人，我們就是讓客戶滿意得像到家里一樣?！?/p>

現(xiàn)在所做的一切畢竟還只是模擬演習，未來能否達到預期的效果和要求，以后還需要檢驗。