從職工持股談輔業(yè)改制、投資融資

牛軍黨

【摘 要】本文主要從職工持股方面，淺要分析做好輔業(yè)改制需要做到的幾個方面，讓企業(yè)樹立一種思想、堅持四個原則、規(guī)范六個程序，促進企業(yè)發(fā)展，促進國家經(jīng)濟繁榮。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè) 輔業(yè)改制 股份 職工

隨著國家各級政府對國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革政策的相繼出臺及國有煤炭企業(yè)經(jīng)濟形勢的逐

步好轉(zhuǎn)，煤炭企業(yè)的改制工作迎來了前所未有的機遇，也到了能否分到“最后一份羹”的關(guān)鍵時刻。但煤炭企業(yè)大多數(shù)地理位置偏僻，社會負擔深重，管理效率低下，且改制則“牽一發(fā)而動全身”，如資產(chǎn)處置、職工安置、社會保險等都成為改革穩(wěn)定的試金石，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的問題，而主業(yè)改制又涉及到國有股權(quán)、國家基礎(chǔ)能源戰(zhàn)略、煤礦安全生產(chǎn)等，這也是煤炭企業(yè)改制工作存在等待觀望、徘徊不前，只有文件、會議精神而沒有實際行動的主要原因。經(jīng)分析調(diào)查，對涉及矛盾少，經(jīng)營機制靈活，市場前景好的“輔業(yè)”先進行股份制改造，爭取改制一個成功一個、壯大一個，為主業(yè)改制積累經(jīng)驗，擴大融資渠道，最后過渡到“輔業(yè)”與主業(yè)全部實現(xiàn)投資主體多元化，這種“輔業(yè)先行，以點代面”的做法，對成功實施國有煤炭企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，實現(xiàn)國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整與重組目標具有重要意義。

國有煤炭企業(yè)的“輔業(yè)”是指為煤炭生產(chǎn)提供修理加工、運輸裝卸的（隊）廠，多經(jīng)廠點等服務(wù)性單位。集團公司和礦（廠）所屬廠點多，涉及項目行業(yè)多，即有機械制造、修理加工，又有運輸裝卸、養(yǎng)殖餐飲等，這些廠點業(yè)務(wù)和煤炭生產(chǎn)或緊密聯(lián)系，或能自主經(jīng)營、面向集團公司內(nèi)外兩個市場。這些廠點規(guī)模小，管理粗放，產(chǎn)品缺乏競爭力，但人員相對較少，有較熟練的生產(chǎn)技術(shù)工人，原有的廠長（經(jīng)理）具備較高的管理素質(zhì)，可依靠煤炭主業(yè)生存，也可向外開拓市場。目前煤炭主業(yè)的發(fā)展為輔業(yè)改制提供了強有力的經(jīng)濟支撐，如改制后的機電修理公司、汽車運輸公司為煤炭主業(yè)提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，煤炭主業(yè)又能較快的付清貨款，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，職工參股收益的“三贏”局面。

做好輔業(yè)改制，為主業(yè)改制奠定良好的基礎(chǔ)，我們要樹立一種思想、堅持四個原則、規(guī)范六個程序。

一、樹立一種思想即以全省掀起國企改革為契機，以人為本，全力依靠集團公司內(nèi)部職工“出錢出人”，充分發(fā)揮其主觀能動性，科學的發(fā)展一批產(chǎn)權(quán)清晰、法人法理結(jié)構(gòu)合理、內(nèi)部管理控制制度健全、高效率、高效益的現(xiàn)代化公司制企業(yè)。

二、堅持四個原則即堅持為職工增加收入，堅持穩(wěn)定與發(fā)展并重、堅持兼顧集團公司、改制公司、公司股東三方利益，堅持搞活市場、成立規(guī)范化公司制企業(yè)、快速做大做強原則。

1.堅持為職工增加收入，即通過搞股份制改革，職工兼有集團公司員工和改制企業(yè)股東雙重身份，即有工資收入，又有股利分紅。目前公司職工收入以煤炭主業(yè)的工資為主要來源，形式單一，煤炭形勢一旦下滑，就會很快回到九八年、九九年的困難時期，職工只有靠國家救濟維持生命，這種現(xiàn)象現(xiàn)在回想起來仍不寒而栗。發(fā)動職工用這幾年剩余的工資錢參與股份合作制，鼓勵他們參與改革，成為一大批充滿活力的現(xiàn)代化公司企業(yè)的股東，公司分紅將是他們主要的收入來源，這難到不是真正的“藏富于民”，為職工謀取最大利益，踐行“三個代表”、創(chuàng)辦小康企業(yè)的重要體現(xiàn)嗎？

2.堅持穩(wěn)定與發(fā)展并重，解決好改制企業(yè)的職工安置、社會保險等問題。這是改制能否成功的重中之重，不解決好就得不到廣大職工的積極支持，就會影響公司的運作，進而影響到整個產(chǎn)權(quán)制度改革的大局。現(xiàn)有上級關(guān)于產(chǎn)權(quán)制度改革的文件、會議精神及一些重要改制文獻都要“改制企業(yè)原從業(yè)人員身份應(yīng)予全部置換，改制企業(yè)與原主體企業(yè)除產(chǎn)權(quán)關(guān)系外，不再具有行政隸屬關(guān)系”，這種做法從理論上講，改制較為徹底，但實際上由于職工多年形成的“全民所有制身份”的觀念已根深蒂固，再加上改制本身就存在風險，改制企業(yè)得到的一點“身份置換錢”感覺到把自己推向了無底深淵，再也沒有國企這根“救命草”，進而抵制改革，甚至“集眾上訪”，這也是最令領(lǐng)導(dǎo)頭痛的問題。筆者認為我們總口口稱稱要職工轉(zhuǎn)變觀念，要他們打破“鐵飯碗”，換來“金飯碗”，何不我們也轉(zhuǎn)變一下觀念，給他們一個“金飯碗”的同時也保留他們的“鐵飯碗”。集團公司仍保留改制企業(yè)職工的“國企身份”、原專業(yè)技術(shù)人員等的干部身份，保留原領(lǐng)導(dǎo)的干部職務(wù)，由改制企業(yè)負擔勞動、養(yǎng)老、醫(yī)療等社會保險并上繳集團公司，由集團公司統(tǒng)一管理。改制企業(yè)退居二線的富余人員可由集團公司二次安置，但新招聘的人員按《勞動法》有關(guān)規(guī)定由改制企業(yè)執(zhí)行。這樣即解除了改制企業(yè)干部職工的后顧之憂，集團公司也節(jié)省了一筆“身份置換錢”，保證了改制的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

3.堅持兼顧集團公司、改制公司、公司股東（集團公司內(nèi)部職工）三方利益在上面也有闡述，這里重要說的是改制要認真聽取職工的意見，做好資產(chǎn)評估與處置工作，避免變相變賣國有資產(chǎn)，發(fā)生損害國家、職工利益的不規(guī)范行為。集團公司應(yīng)有包容一切的胸懷，不要一改即靈，就萬事大吉了。集團公司可利用現(xiàn)有的先進管理經(jīng)驗及科技力量對改制企業(yè)進行指導(dǎo)培訓(xùn)，企業(yè)搞活了，集團公司的經(jīng)濟實力就大大增強了。

4.堅持搞活經(jīng)濟，成立規(guī)范化公司制企業(yè)，快速做做大做強。從籌建股份制公司之日起就要規(guī)范化運作，集團公司要多一點政策支持，少一點行政干預(yù)。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層都要嚴格按《公司法》有關(guān)規(guī)定產(chǎn)生，決不搞上級委派制，讓股東充分行使相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，真正使企業(yè)活起來，并不斷積累資金，滾動發(fā)展，盡快成為市場經(jīng)濟的主力軍，參與集團公司主業(yè)的改革發(fā)展。

三、規(guī)范六個程序即宣傳發(fā)動、制定并報批改制方案、公開募股、成立公司組織結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)評估與劃撥、公司運營等。

首先，要通過各種手段，充分利用企業(yè)內(nèi)部閉路電視、報紙、印制的小冊子等宣傳工具，廣泛宣傳企業(yè)改革的意義，宣傳本單位進行產(chǎn)權(quán)制度改革的必要性，解答職工的種種疑問，要讓職工明白，搞企業(yè)改革重在把企業(yè)搞活，為職工增加收入。打消職工對改革的疑慮，使職工理解改革、支持改革、參與改革。第二，要制定切實可行的改制方案。根據(jù)改制企業(yè)的基本情況，包括人員及專業(yè)素質(zhì)，管理制度，職工的思想狀況，集團公司內(nèi)部職工的收入情況等制定出切實可行的改制方案并報經(jīng)主管部門審批。第三，根據(jù)改制方案，向全集團公司內(nèi)部在職職工募股并張貼公布，募股資金先要用于改制企業(yè)所購買資產(chǎn)，然后才能用于擴大再生產(chǎn)。第四，募股足額資金后，組織召開首次股東大會，先后依據(jù)《公司法》通過公司《章程》，選舉產(chǎn)生董事、監(jiān)事、經(jīng)理層等組織機構(gòu)。第五，聘請具有資產(chǎn)評估資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對改制企業(yè)的資產(chǎn)進行評估，以作到公開、公正、公平，根據(jù)評估結(jié)果集團公司及改制公司作相應(yīng)的賬務(wù)處理。第六、公司組織機構(gòu)成立后，吸取原有的管理經(jīng)驗及制度，盡快制定出一套適合公司運作的管理辦法，包括勞動工資管理辦法、業(yè)務(wù)工作規(guī)范等，保證在健康的軌道上運行。

綜上所述，股份合作制是當前輔業(yè)改制的最主要形式，即以低成本擴大了融資渠道，又避免了進入產(chǎn)權(quán)不清，缺乏監(jiān)督，改革只是“換湯不換藥”的怪圈。在新建及改擴建項目上，利用職工持股成立股份制公司是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的最好方案。國有煤炭企業(yè)中，一方面有些煤炭資源已盡或即將開采完，發(fā)展接替項目需大量資金，且管理技術(shù)落后，安全形勢不穩(wěn)定，安全資金欠賬較多，職工工資收入水平底。另一方面國有財產(chǎn)掌握在少數(shù)管理人員手中，他們有權(quán)處置和占有國有資產(chǎn)，同時缺乏必要的監(jiān)督制約機制，畫錢大手大腳，以犧牲工人工資收入及安全欠賬為代價摳出的幾億元的項目，公司領(lǐng)導(dǎo)一人拍板說了算，往往建立一個項目，富了一批少數(shù)人，更談不上效益了。雖然有的項目采用貸款或與其它法人合資來籌集資金，但是以巨大的籌資成本為代價的。我們常常對國企問題一籌莫展，搖擺不定，愁眉苦臉，越來越緊迫地要求我們“發(fā)展要有新思路，改革要有新突破，開放要有新局面”我們怎不能“步了再大一些”，把籌資渠道再拓寬一些，面向集團公司職工籌資成立股份制公司。如一個5萬人的煤業(yè)集團公司每人拿出1萬元進行投資,就能快速、以較低成本籌集5億元股份，再加上集團公司拿出的一部分資金，用于改擴建及上新項目。股份制公司的成立發(fā)展與集團公司職工（股東）的切身利益密切相關(guān),他們會自覺支持、參與發(fā)展治理公司。集團公司把剩余的錢用于安全生產(chǎn)及為職工漲工資上，職工收入提高了，就會有更多的錢用來參股，集團公司就能辦更好、更大的項目，進入良好的循環(huán)狀態(tài)。這大大縮減了國有資產(chǎn)監(jiān)管部門的監(jiān)督成本與監(jiān)督壓力，有利于集中精力去進行宏觀調(diào)控與政策指導(dǎo)，而不必對陷入困境的國有企業(yè)而發(fā)愁而憂慮而勞心費神，何樂而不為？如此這樣做，企業(yè)能不長久，職工能不富裕、市場經(jīng)濟能不繁榮嗎。