從經(jīng)濟(jì)危機(jī)看企業(yè)戰(zhàn)略選擇和競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建

張　玲

【摘 要】經(jīng)濟(jì)危機(jī)考驗(yàn)了我國企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而危機(jī)是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)我國企業(yè)應(yīng)該重新審視戰(zhàn)略的選擇，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)“紅?！?，開拓“藍(lán)?！?。

【關(guān)鍵詞】核心競(jìng)爭(zhēng)力 藍(lán)海 經(jīng)濟(jì)危機(jī)

在經(jīng)歷了08年的經(jīng)濟(jì)下挫后，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了一輪殘酷的洗禮，08年上半年倒下的中小企業(yè)是這次危機(jī)的犧牲品，而幸存的企業(yè)或者一部分通過產(chǎn)業(yè)升級(jí)正轉(zhuǎn)危為機(jī)，或者陷于青黃不接的轉(zhuǎn)型泥沼中，剩下的一部分則隨波逐流前景不明。這在一定程度上反映了我國企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建需要重新思考和定位。

在過去的幾年中，中國的GDP增長(zhǎng)率一直保持在10%以上，成為繼美國、日本之后的第三大經(jīng)濟(jì)體。但是我們也必須意識(shí)到，我國的經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)是建立在廉價(jià)的勞動(dòng)力、高消耗的能源和原材料基礎(chǔ)上的。中國制造被稱為“world workshop”，事實(shí)上，中國遠(yuǎn)未成為“世界工廠”，而只是停留在“世界車間”的世界分工產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)上，而這一環(huán)節(jié)正是產(chǎn)業(yè)鏈中最為薄弱、技術(shù)含量最少、贏利空間最為有限的環(huán)節(jié)。在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我國珠三角、長(zhǎng)三角大量企業(yè)倒閉，而這些大部分都是勞動(dòng)密集型的出口導(dǎo)向型企業(yè)，長(zhǎng)期的低價(jià)戰(zhàn)略使得這些企業(yè)只能在國際市場(chǎng)上依靠廉價(jià)的低端產(chǎn)品來取得一定市場(chǎng)份額。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期這些企業(yè)多能在大的市場(chǎng)“紅海”中分得一杯羹，但正如巴菲特所說：“只有潮退了才知道誰在裸泳”。經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，“紅?！狈秶眲∥s，這些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)就率先倒下了。從這一角度來看，經(jīng)濟(jì)危機(jī)在某種意義上為我國實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，為企業(yè)重建核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了一個(gè)良好的契機(jī)。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)考驗(yàn)的是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中生存和發(fā)展的必定是具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。如在日本上一輪經(jīng)濟(jì)衰退中，有一家專門制作醫(yī)院注射用針頭的企業(yè)，針頭細(xì)到注射到人體時(shí)完全沒有感覺。它的加工精度非常高，一般企業(yè)無法達(dá)到這一要求，所以盡管經(jīng)濟(jì)衰退造成整個(gè)行業(yè)銷售下滑，但這家企業(yè)卻能夠鶴立雞群。究其根本就是這家企業(yè)具備了具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心產(chǎn)品。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，普拉哈拉德和加里?哈默爾認(rèn)為：它是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前中央政府實(shí)行財(cái)政刺激方案，對(duì)于處于危機(jī)中的企業(yè)來說宏觀政策層面有了一定的放松，但要想度過寒冬實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就不能再重復(fù)廣度擴(kuò)張的老路子，而要構(gòu)建建立在深度擴(kuò)展基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如何在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景下構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，度過寒冬？筆者認(rèn)為，雖然政府出臺(tái)了刺激消費(fèi)的相關(guān)政策和措施，但是我國的消費(fèi)水平除了受經(jīng)濟(jì)層面影響外，還受到消費(fèi)文化的強(qiáng)烈影響，從而導(dǎo)致我國一直處于高儲(chǔ)蓄、低消費(fèi)的狀態(tài)，這種消費(fèi)觀念在短期內(nèi)是經(jīng)濟(jì)措施所無法根本改變的，因此國際刺激內(nèi)需以提振經(jīng)濟(jì)的措施很難立即奏效。這樣在出口萎縮的背景下就只能寄希望于投資這輛馬車的拉動(dòng)。

經(jīng)濟(jì)下滑、消費(fèi)萎靡導(dǎo)致原有市場(chǎng)急劇萎縮，在這種情形下企業(yè)或者成為“紅?！敝械呐眱?，或者另辟蹊徑，開拓嶄新的“藍(lán)海”。

在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，相比西方國家我國由于社會(huì)制度和具體國情的不同，受到的影響有限。巴菲特曾說：當(dāng)別人恐慌的時(shí)候，我們要貪婪；當(dāng)別人貪婪的時(shí)候，我們要恐慌。當(dāng)收縮戰(zhàn)線的時(shí)候，企業(yè)反而要擴(kuò)張領(lǐng)土。此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)不僅帶來了“?！?，也伴隨著“機(jī)”。隨著國際市場(chǎng)產(chǎn)品、資源等價(jià)格的下跌，我國一些已經(jīng)具備國際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)完全可以利用這一時(shí)期提升自身創(chuàng)新水平，促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)不景氣，如果能在這一過程中，使企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延長(zhǎng)——并購一些國際企業(yè)，這對(duì)企業(yè)今后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)的發(fā)展將十分有利。面對(duì)著“紅?！笔袌?chǎng)的萎縮，我國的龍頭企業(yè)應(yīng)該抓住這種機(jī)遇，實(shí)行供應(yīng)鏈的整合和重構(gòu)，利用資本重組、兼并收購等方式做大做強(qiáng)、重新洗牌，增強(qiáng)中國企業(yè)在全球供應(yīng)鏈中的話語權(quán)，成為“紅?！笔袌?chǎng)中的弄潮兒。

從另一個(gè)角度，開拓“藍(lán)?！币膊皇橐环N明智的選擇。這種開拓不僅僅指新產(chǎn)品的研發(fā)，還包括產(chǎn)品的細(xì)分、渠道的優(yōu)化以及營銷的創(chuàng)新等。例如網(wǎng)絡(luò)銷售可以使企業(yè)降低經(jīng)營成本，避開已有的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，保證資金鏈條的延續(xù)。當(dāng)然對(duì)于“藍(lán)海”的開拓，企業(yè)應(yīng)該樹立一種戰(zhàn)略的眼光，不要抱著試一試或短期避險(xiǎn)心態(tài)，把培育“藍(lán)?！笔袌?chǎng)作為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略來做。對(duì)于“藍(lán)?！钡拈_拓，需要指出的是企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重多品牌的培育。單一品牌有利于迅速開拓市場(chǎng)，形成品牌的集中效應(yīng)，但這局限在經(jīng)濟(jì)上升繁榮時(shí)期；當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，很多公司將出售自己的子公司或子業(yè)務(wù)，這就面臨著單一品牌價(jià)值下跌的尷尬。以可口可樂為例，如果所有產(chǎn)品均為“可口可樂”品牌，那么在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，消費(fèi)者購買時(shí)，當(dāng)看到“可口可樂”就會(huì)毫不猶豫地購買，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于這一品牌有著強(qiáng)烈的品牌忠誠度；可是當(dāng)經(jīng)濟(jì)下滑，可口可樂公司由于業(yè)績(jī)不景氣就將出售其在東南亞的分工廠，而此時(shí)誰會(huì)收購呢？問題的癥結(jié)在于由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)法的保護(hù)，收購后的分工廠加工的產(chǎn)品將不能再使用“可口可樂”的品牌標(biāo)志，就是說收購的只是一家普通的加工廠而已，反過來對(duì)可口可樂公司來說，出售分工廠的意義也并不大，因?yàn)槌鍪蹆r(jià)格相當(dāng)?shù)?，而這對(duì)于緩解經(jīng)濟(jì)不景氣帶來的負(fù)面影響起到的作用有限。所以筆者認(rèn)為加里?哈默爾和普拉哈拉德所說的“從核心競(jìng)爭(zhēng)力中派生出來各種產(chǎn)品，樹立品牌形象，為自己撐起全球性的品牌傘”中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，即在以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的品牌擴(kuò)張中，應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的樹立多種子品牌，并建立各子品牌的市場(chǎng)影響力。尤其是在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，各大公司可能都會(huì)不同程度上面臨出售、重組等各種品牌整合和優(yōu)化問題，子品牌的構(gòu)建也具有重要意義。

達(dá)爾文在《物種起源》中說：“能夠長(zhǎng)期存在的物種，既不是最強(qiáng)大的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的！”企業(yè)的生存亦如此。無論是“紅海”的引領(lǐng)者，還是“藍(lán)海”的開拓者，企業(yè)都應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣才能使企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的起伏變化、基業(yè)常青。

參考文獻(xiàn)：

[1]C.K.普拉哈拉德(C.K. Prahalad)加里哈梅爾(Gary Hamel).公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力.哈佛商業(yè)評(píng)論.