劉強(qiáng)東和他的京東商城

張凱鋒　賈　蕾

6月7日，銷售額1140萬元。這個數(shù)字讓劉強(qiáng)東確信，2009年京東商城將完成40億元銷售額的目標(biāo)。

自2004年創(chuàng)立至2008年，京東商城的年銷售額分別為1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元和13.2億元。劉強(qiáng)東預(yù)計(jì)，到2010年，這個數(shù)字將是100億。

4年零利潤

過去4年里，京東以平均340％的復(fù)合增長率增長。即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這仍然是一個令人震撼的速度。相比傳統(tǒng)渠道商，國美從創(chuàng)立到銷售額突破100億元，用了15年。從1999年8848、當(dāng)當(dāng)、卓越誕生至今，中國的B2C浪潮經(jīng)過幾輪起伏，始終不曾出現(xiàn)銷售額超過20億乃至上百億的公司。

京東商城展現(xiàn)了另一種可能。但與此同時，和340％的年均復(fù)合增長率極不匹配的是，4年來，京東的利潤幾乎為零。劉強(qiáng)東和他的京東不斷遭受質(zhì)疑與拷問：一家高速擴(kuò)張卻不賺錢的公司，能走多遠(yuǎn)?

在劉強(qiáng)東看來，B2C的本質(zhì)是做零售，B2C公司是一個渠道商。100多年來渠道的進(jìn)化，從集貿(mào)市場、到百貨商場、到連鎖店，一種新商業(yè)模式興起，根本上是在兩條曲線上不斷創(chuàng)新、提升：一是供應(yīng)鏈效率。不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，這是零售行業(yè)的王道。

二是成本控制。高毛利對零售業(yè)而言沒有意義。如果一個流通企業(yè)，對毛利率要求很高，只能證明它的運(yùn)營成本太高。這樣的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價值。

劉強(qiáng)東緊緊抓住了供應(yīng)鏈效率和成本控制兩條曲線，讓京東商城做到了：以強(qiáng)大的IT系統(tǒng)消化每天發(fā)生的15000份訂單；在線銷售的產(chǎn)品品類超過3萬種，產(chǎn)品價格比線下零售店便宜10％—20％；庫存周轉(zhuǎn)率為12天，與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)，國美、蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)率為47天60天，賬期為112天；費(fèi)用率比國美、蘇寧低7％，毛利率維持在5％左右，向產(chǎn)業(yè)鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。

今年36歲的劉強(qiáng)東并非是中國最早的互聯(lián)網(wǎng)玩主。直到2004年，他都沒上過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過的只有QQ。劉強(qiáng)東1998年開始創(chuàng)業(yè)，做過代理商，開過連鎖店，最終在B2C上孤注一擲。

有關(guān)京東的未來，業(yè)界有兩種預(yù)想。一是，打敗傳統(tǒng)連鎖零售，如國美、蘇寧，成為新一代渠道之王。一是，平進(jìn)平出不賺錢的經(jīng)營狀態(tài)將難以維系，有一天會倒在現(xiàn)金流斷裂的血泊中。

劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)期穿越了渠道商的三個代際，最終毅然砍掉連鎖店，做B2C，進(jìn)入第三代。

分銷?連鎖?網(wǎng)站?

1998年，劉強(qiáng)東背著父母，辭去在外企的工作，在中關(guān)村租下一個小柜臺，賣刻錄機(jī)、壓縮卡(把錄像帶轉(zhuǎn)成VCD)和光盤。開始公司就他一人，每天要去馬路邊發(fā)宣傳單。那時，和京東做相同生意的公司，中關(guān)村已經(jīng)有十幾家，年銷售額上千萬。劉強(qiáng)東只有1.2萬元本錢，別無其他，能做的只是比別人更多地關(guān)心客戶需求。他給在農(nóng)村城鎮(zhèn)做婚紗攝影的師傅做了一套傻瓜式多媒體系統(tǒng)，有十多張光盤，30多萬張圖片，幾十種模板，一個刻錄機(jī)。只要用鼠標(biāo)點(diǎn)幾下，就能做出一套不重樣兒的婚禮VCD。他很有耐心，能花三天教一個師傅怎么用鼠標(biāo)。

刻錄機(jī)越賣越火，京東開始代理雅馬哈、理光、NEC的產(chǎn)品，并獲得全國獨(dú)家代理權(quán)。2001年，京東年銷售額達(dá)6000萬元。但刻錄機(jī)的毛利下滑得厲害，2000年單價跌到800元以下，毛利從幾年前的40％跌到一臺只賺十幾塊錢。

“如果想做得更大，我們就兩個選擇。第一，脫離光磁產(chǎn)品，代理更多東西，變成一個分銷商。那時神州數(shù)碼已經(jīng)很大了。但關(guān)鍵是，它已經(jīng)做到那么大，在產(chǎn)業(yè)鏈上有多少價值呢?沒多少價值。它就是一個資金平臺和物流平臺。在全球，分銷相當(dāng)一段時間都會存在，它能獲利，但很低。它不提供更多價值，就沒有資格去賺更多的錢?！眲?qiáng)東說。

分銷的路，他不想走。另一個選擇是做零售。他逛各種商場，深深被國美模式吸引。他去過國美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平莊的旗艦店更去了無數(shù)次。他有時會買點(diǎn)電器，有時只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價還價，問各種問題，諸如進(jìn)貨渠道、配送等等。當(dāng)時國美只賣家電，在北京已經(jīng)有超過20個店。2001年5月，其在全國范圍內(nèi)一下開了13家店。這種擴(kuò)張速度讓劉強(qiáng)東相信：做IT產(chǎn)品的連鎖店是未來的方向。“雙安商場也能賺錢，但它無法復(fù)制，你能在全國做200個雙安嗎?我們要建立一個標(biāo)準(zhǔn)化的體系，規(guī)?；刭u產(chǎn)品，控制好庫存、供應(yīng)鏈，然后在全國復(fù)制?！眲?qiáng)東說。

2001年，劉強(qiáng)東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”。最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。劉強(qiáng)東感覺到從做代理到做零售連鎖的挑戰(zhàn)。做代理是走量，銷售人員想的是20臺什么價格，50臺有多少返點(diǎn)，而做零售是一個苦活，要一臺一臺去賣。導(dǎo)購員不僅要專業(yè)，而且要不斷積累經(jīng)驗(yàn)。比如一進(jìn)門，男客戶大部分向左走，女客戶向右走，這種偏好就能傳達(dá)很多信號。

做連鎖，劉強(qiáng)東抓兩點(diǎn)：成本和細(xì)節(jié)。這種敏感也許和他的出身有關(guān)。劉強(qiáng)東祖籍湖南，家里世代行船，做的是將南方的瓷器販運(yùn)到北方，北方的煤炭販運(yùn)到南方，從中賺取差價的古老行當(dāng)。天然的，劉強(qiáng)東對商業(yè)的基本規(guī)律有著深刻認(rèn)識。從第一個店起，京東內(nèi)部就有規(guī)定：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈。紙箱一天只丟兩三個，但必須由專人負(fù)責(zé)回收，再定期賣出去，變成錢。每天早晨，店里所有人要開半小時早會。每周，所有店長在一起頭腦風(fēng)暴4個小時，雞毛蒜皮什么事兒都可以說。甚至有客戶帶來一只狗，在哪兒拉了屎都要說，以便今后有所防范。早會和頭腦風(fēng)暴一直保持到現(xiàn)在。

劉強(qiáng)東深刻體會到，做零售是一種經(jīng)驗(yàn)和文化的積累。京東做第一個店就贏利了，但從第一個店到開第二個店，中間隔了5個月。直到第六個店以后，開店速度才跟上來，最多時一個月開三家。

2003年6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但劉強(qiáng)東不敢貿(mào)然擴(kuò)張。這時，在網(wǎng)上團(tuán)購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站。事實(shí)上，京東最初只有36個網(wǎng)上客戶，但這些人是一群網(wǎng)絡(luò)達(dá)人，要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們都愿意向網(wǎng)友推薦京東的網(wǎng)站。得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1000多元，劉強(qiáng)東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理網(wǎng)絡(luò)買家的需求。

讓京東所有人意外的是，他們沒有為BBS打任何廣告，但來自網(wǎng)上的訂單不斷增加。2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。正如2001年迷上逛國美，2004年劉強(qiáng)東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引了。他大部分時間泡在網(wǎng)上，和京東的2700名注冊用戶聊天，混得很熟。這時，京東一直是線上電子商務(wù)與線下連鎖業(yè)務(wù)并行發(fā)展。

劉強(qiáng)東開始直觀地比較兩種零售方式。在2004年的6000萬元銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬。線上銷售，價格大約比線下便宜5％，凈利率也只有5％，而線下業(yè)務(wù)的毛利達(dá)18％以上。換句話說，當(dāng)時京東的線上業(yè)務(wù)基本不賺錢，利潤90％以上來自線下連鎖。

不過，劉強(qiáng)東更看重另一組數(shù)字。由于京東停止店面擴(kuò)張，2004年，京東IT連鎖店的業(yè)務(wù)量只增長了不到15％，但自網(wǎng)站開通后，線上訂單的月復(fù)合增長率達(dá)到了26％。也就是說，京東網(wǎng)上訂單正以每年16倍的速度增長。

2004年年底，劉強(qiáng)東開始考慮：下一步，是繼續(xù)原有策略，做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售?

京東的團(tuán)隊(duì)幾乎沒有人認(rèn)為兩個業(yè)務(wù)存在沖突：連鎖規(guī)模大，網(wǎng)上速度快，完全可以同時運(yùn)作，為什么要放棄其中一個?但劉強(qiáng)東不以為然：“一個公司的核心能力是有限的。京東那么小，一定要把所有的資源集中在一點(diǎn)上，才能獲得競爭力，分散用力是找死?！?/p>

這個選擇距離京東從代理商轉(zhuǎn)型做連鎖零售不過3年。當(dāng)時，連鎖模式在中國依然火爆，黃光裕因國美上市成為中國首富。

劉強(qiáng)東決定“賭一把”：放棄連鎖，做網(wǎng)上零售。2005年上半年，他關(guān)掉了全國12個門店。到2005年6月，京東沒有一個員工認(rèn)為，這個選擇是錯的。

劉強(qiáng)東說他五年只做成功一件事情，打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。這個過程很痛苦、很曲折的，甚至至今也沒有徹底完成。京東與產(chǎn)品供應(yīng)商的矛盾不時被公開化，但劉強(qiáng)東相信，矛盾終究會解決，因?yàn)榫〇|掌握如此多的終端用戶，而且以每年3倍的速度增長。