稻花香精神論

蔡宏柱

天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物。

——《周易·<象傳>》

十九世紀(jì)俄羅斯一位大詩人說過一句頗有意味的話：“年輕人不要想著結(jié)婚，留住你的錢去買駿馬?！?/p>

詩人所說的“駿馬”指的是精神。

“人是需要有點精神的?！币淮鷤ト嗣珴蓶|十分重視精神的能動作用，而馬克思更早有論述：物質(zhì)決定意識，意識反作用于物質(zhì)；精神是人的永恒坐標(biāo)，精神對財富的創(chuàng)造起決定性作用；改造世界，必須堅持主客觀相統(tǒng)一，尤其要發(fā)揮主觀能動性，要有精神。

美國管理學(xué)家托馬斯·彼德也說：“一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式和管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量以及對組織全體成員所具有的感召力。”

一個人，一個團(tuán)隊，一個國家，一個民族，都需要有自己的精神支柱。

稻花香的企業(yè)精神就是十六個字：敢冒風(fēng)險，自我加壓，創(chuàng)造機遇，超常發(fā)展。這是全體稻花香人認(rèn)同并信守的理想目標(biāo)、價值追求、意志品質(zhì)和行動準(zhǔn)則，更是稻花香永遠(yuǎn)前進(jìn)的動力源。

在過去的25年中，稻花香人奮發(fā)圖強，用長滿繭子的雙手描繪出最美麗的圖畫，創(chuàng)造了令整個白酒界都為之驚嘆的業(yè)績，靠的就是這“十六字”精神。

現(xiàn)在，歷史已將稻花香推向了新起點?！鞍l(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化循環(huán)經(jīng)濟，打造百億元龍頭企業(yè)!”這是一個新的宏偉目標(biāo)，它昭示我們必須用超卓的智慧、勤勉、忠誠、自信，不斷地創(chuàng)新。不斷地突破，將稻花香精神不斷地發(fā)揚光大。

敢冒風(fēng)險：不畏浮云遮望眼敢立潮頭唱大風(fēng)

無勇不足以成其事：善于激情思維。敏銳洞察。把握全局。堅持膽與識的辯證統(tǒng)一。警惕企業(yè)自身的“隱性殺手”。把10％的希望變成100％的現(xiàn)實。

稻花香的歷史已經(jīng)證明，解放思想沒有止境，與時俱進(jìn)才有希望。

如今人們每當(dāng)提起我們最初創(chuàng)業(yè)時，使用最多的一個詞就是：“敢為人先”。

當(dāng)年我們?nèi)齻€農(nóng)民，既身無分文，也沒有辦廠經(jīng)驗。居然敢向銀行貸款，并且還辦起了青龍村第一家醬酒廠，就是有這點勇氣和膽量。

然而，人的“勇氣”不是從天上掉下來的，我們的膽量也決非與生俱來。韓信“背水一戰(zhàn)”而獲全功，他的“膽量”則是來自于對“置之死地而后生”這一戰(zhàn)爭規(guī)律的認(rèn)知與把握。我們當(dāng)初之所以奮力一搏，最根本的也是因為認(rèn)準(zhǔn)了黨的改革開放政策，認(rèn)準(zhǔn)了以經(jīng)濟建設(shè)為中心的正確路線，而率先擺脫“小農(nóng)經(jīng)濟”觀念的束縛，將理想確定在“產(chǎn)業(yè)報國，興企富民”這樣一個大目標(biāo)上。所以，毫無疑問，“敢冒風(fēng)險”精神，一直是我們?nèi)w稻花香人的最起碼的素質(zhì)要求。

我們崇尚的“敢冒風(fēng)險”，有著更為深刻的內(nèi)涵和更高的要求。

1986年，全國經(jīng)濟體制改革進(jìn)入攻堅階段。一些效益不好的企業(yè)，紛紛改弦易幟，另謀生路。當(dāng)時，宜昌雙龍飲料廠、柏臨酒廠、土門酒廠三家村辦企業(yè)也都面臨著倒閉與轉(zhuǎn)讓的兩難抉擇。倒閉吧，心有不甘；而轉(zhuǎn)讓卻又無人敢接手。事實上，三家企業(yè)不僅已累計虧損40多萬元，而且遺留問題更多得像一團(tuán)亂麻，一般人別說接手經(jīng)營了，聽起來就覺得發(fā)怵。那個時候好多人也都向我進(jìn)言，勸我們千萬不可冒險去攬那些“包袱”，集中精力辦好自己的廠就行了。這些人當(dāng)然都是一番好心，考慮的問題也都非常實在，但卻忽略了一個關(guān)鍵問題，這就是：世界上任何事情都有風(fēng)險，建大功者與耽于小安之人的區(qū)別往往就在于有沒有“沖天一擊”的決心和意志，有沒有超過常人的那份“戰(zhàn)略定力”以及在風(fēng)險中贏得勝利的勇氣和膽量。

結(jié)果，我們毅然將這三家企業(yè)與醬油廠整合一起，成立了宜昌縣柏臨酒廠，不僅擴大了規(guī)模，而且使村辦企業(yè)升級為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，為我們以后的發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

實踐證明，稻花香“敢冒風(fēng)險”精神的第一要義，就是干事業(yè)必須具有良好的激情思維，必須永葆開拓創(chuàng)新的銳氣與膽識，尤其要想常人所不敢想、干常人所不敢干的事。“算盤珠”要敢于躍進(jìn)到百位、千位、萬位乃至更多，決不可只在個位、十位數(shù)上來回?fù)芾?，在小關(guān)節(jié)、小利益上患得患失。這也是一名有作為的企業(yè)家必須具備的優(yōu)秀素質(zhì)之一。

稻花香“敢冒風(fēng)險”精神的另一個基本要求，則是“敏銳洞察，把握全局”。

勇氣是與膽識聯(lián)系在一起的，而“膽”又是建立在“識”的基礎(chǔ)上。

2006年，我們建成投產(chǎn)了“151”惠民工程一期項目——稻花香經(jīng)濟工業(yè)園；2007年10月份竣工二期項目——關(guān)公坊百畝萬噸基酒項目。人們來到稻花香，無不對我們的巨大建設(shè)成就贊嘆不已。

然而，許多人并不了解當(dāng)初決策的艱難。

按照我們的總體規(guī)劃，是投資4.2億元，分期建成總占地面積35萬平方米的白酒工業(yè)基地，使白酒年生產(chǎn)能力達(dá)到10萬噸。乍一聽，這項宏偉工程還真把人們嚇一跳。尤其是好多人都擔(dān)心，如今白酒市場競爭十分激烈，許多同行，包括一些老牌白酒企業(yè)都在力求“保底”，而我們卻要大規(guī)模上項目，豈非太“冒險”?況且，以我們當(dāng)初的家底實力，不僅難以一下子拿出這么多錢，而且要在一兩年內(nèi)建成投產(chǎn)，一般人更是想也不敢想。

應(yīng)當(dāng)說，這些擔(dān)心和疑慮都很正常。我和同事們也都曾有過這樣的擔(dān)心。那的確是有風(fēng)險的，不擔(dān)心才怪呢!

但是，有兩個主要因素促使我們橫下一條心。首先是，時代向我們吹響了進(jìn)軍號。2005年，省政府提出要在五年內(nèi)振興鄂酒、進(jìn)軍中國白酒前五強。但當(dāng)時的情形是：由于歷史和現(xiàn)實的諸多因素，湖北白酒總體上仍處于“初級階段”，雖然有的企業(yè)號稱年產(chǎn)量已達(dá)到5萬噸，實際不足3萬噸，且多數(shù)是縣域品牌，要擔(dān)當(dāng)“振興鄂酒”大任顯然力不從心。我們當(dāng)時的白酒年產(chǎn)量盡管也只有3萬噸多一點，年銷售收入也才剛突破10億元，但稻花香的品牌很好，發(fā)展的潛力與空間都十分巨大。孫子有言：“善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”從戰(zhàn)略層面講，“藏于九地之下”的便是我們的巨大發(fā)展?jié)摿?，而要做“九天之上”的“善攻者”，則必須進(jìn)一步將這種潛力變成率先發(fā)展的優(yōu)勢。而興建“151”惠民工程，正是我們營造優(yōu)勢的第一個大舉措。

其次，市場鐵則更決定了我們必須做強做大。

一直以來，人們對白酒市場競爭形勢的把握大多停留在兩種表面認(rèn)識上：一曰“混亂無序”，一曰“白熱化”，一些企業(yè)和經(jīng)銷商甚至以此作為他們行動的依據(jù)，熱衷于追求眼前暴利而忽視了在長遠(yuǎn)發(fā)展上著力，“雞爪子抹墻——盡劃歪道道”，不擇手段地當(dāng)起了“亂世梟雄”。這不僅無異于“玩火”，簡直是拿企業(yè)的生命賭明天。

稻花香人不做這樣的憨大。我們要有深遠(yuǎn)的眼光。

誠然，我們也看到，中國白酒市場的“無序競爭”的確是一個不爭的事實，有人把近20年來的群雄爭霸稱作“江湖時代”，卻也并非妄斷；而且這種混戰(zhàn)目前尚未根本改觀，將來還要繼續(xù)上演甚至愈演愈烈也說不定。但是，“存在”并不等于真理。一切偽真理無論怎樣甚囂塵上，總有行不通的那一天。所謂“大浪淘沙，淤濁盡而清波現(xiàn)”，我始終堅信白酒市場是英雄的舞臺，而非“梟雄”和江湖混混的賭

博場?！读凶印氛f：“循天道而行者昌，悖天理而行者亡”，市場經(jīng)濟的“天道”是貨真價實、優(yōu)勝劣汰的公平競爭，決不是弄虛作假、投機取巧的渾水摸魚?？俊盎鞈?zhàn)”起家、憑僥幸牟利者固然可以得逞于一時，但“貪得一時利，毀卻百年功”，這樣的企業(yè)絕對沒有前途，這樣的企業(yè)家也絕對是他自身企業(yè)的“隱性殺手”，真正的智者是不屑與為的。

稻花香是一個有著遠(yuǎn)大理想和美好前景的大企業(yè)，所爭的是贏得“打造中國白酒航母”這盤大棋，決非小販?zhǔn)降摹把矍皻g”。因此，稻花香市場致勝的法寶從來是三樣：質(zhì)量為本，誠實守信，求新求變。換言之，就是：著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，提高深厚內(nèi)力，修治“先勝”之道，謀求“自保而全勝”之功。而“151”惠民工程便是我們從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮實施的一項提升綜合競爭力的戰(zhàn)略工程，雖有風(fēng)險，卻必須奮力而行。

恩格斯曾經(jīng)指出：再笨的工程師也要比靈巧的蜜蜂高明，這是因為，在構(gòu)筑一個房屋之前，工程師的腦子里已經(jīng)有了明確圖案。恩格斯所指的“圖案”，小焉者可以理解為“具體形態(tài)”，大焉者則是指“戰(zhàn)略全局”。正是我們有了對整個白酒行業(yè)發(fā)展形勢的正確認(rèn)識與把握，我們的決策才有了科學(xué)依據(jù)，“膽氣”也便隨之而激發(fā)。

現(xiàn)在回過頭來看，如果當(dāng)初我們沒有這個“膽”與“識”，稻花香就沒有今天的良好局面。事實上，隨著“151”惠民工程的竣工投產(chǎn)，我們不僅在規(guī)模上建成了中南地區(qū)最大白酒釀造基地，更使現(xiàn)代化水平和科技實力提升了好幾個檔次，為實現(xiàn)跨越式發(fā)展構(gòu)建了基礎(chǔ)平臺。

由此可見，稻花香“敢冒風(fēng)險”的精神，倡導(dǎo)的乃是一種快速敏捷、剛毅果斷的氣質(zhì)和作風(fēng)。所謂“深思熟慮，果斷出擊”，“把10％的希望變成100％的現(xiàn)實”，“看準(zhǔn)了的事就勇往直前奮力而行”，這些都是稻花香“敢冒風(fēng)險”精神之最基本的體現(xiàn)。

2006年9月，湖北省政府在宜昌就我們打造“百億”企業(yè)召開專題辦公會議，要求我們“快馬加鞭”，力爭五年內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)。怎樣“快馬加鞭”?2007年5月8日，《湖北日報》對我們的總體戰(zhàn)略做了全面系統(tǒng)的報道，這就是：以“歷史使命”為動力源泉，以“白酒航母”為龍頭支柱，以“循環(huán)經(jīng)濟”為發(fā)展方向，以“和諧發(fā)展”為文化坐標(biāo)，發(fā)揮“七大優(yōu)勢”，實施“四大戰(zhàn)略”，推進(jìn)“六大板塊”，實現(xiàn)“六大目標(biāo)”。

我們的做法得到了國家有關(guān)部門和省、市、區(qū)各級黨委政府的充分肯定和大力支持。中共中央政治委員、時任湖北省委書記俞正聲，時任省長羅清泉，省委副書記楊松，副省長劉友凡、任時茂先后專門到稻花香視察，勉勵我們要繼續(xù)解放思想，堅持改革發(fā)展，堅定不移干出成效?？梢哉f，稻花香已處于歷史發(fā)展的最佳機遇期。

但是，機遇的把握是一個不斷創(chuàng)造和拼搏的過程，良好的發(fā)展環(huán)境只有通過扎實的經(jīng)營實踐才能產(chǎn)生良好效益。處此偉大發(fā)展新時期，我們既要堅持解放思想，又要摒棄空談幻想；既要堅持改革創(chuàng)新，又要反對率意而行；既要堅持把握全局，又要克服謀而不定；既要堅持勇往直前，又要避免莽撞冒失；既要堅持穩(wěn)步推進(jìn)，又要克服保守怠惰。一言以蔽之：徹底打破傳統(tǒng)觀念，科學(xué)謀劃企業(yè)發(fā)展，不畏浮云遮望眼，敢立潮頭唱大風(fēng)。

當(dāng)然，世界上恐怕極少有人心甘情愿地去主動承擔(dān)風(fēng)險。因為風(fēng)險常常是失敗的導(dǎo)火索。所以從主觀愿望來說，稻花香人都希望風(fēng)險與自己無關(guān)。但任何事物都具有兩面性，風(fēng)險也不例外。意大利航海家哥倫布，在人類歷史上首先完成了橫渡大西洋的航行，他的功績是多么偉大；可在他之前，任何人都有發(fā)現(xiàn)新大陸的可能，之所以終究沒有發(fā)現(xiàn)，就在于沒有敢冒風(fēng)險的精神，而哥倫布這樣做了，所以他成功了。可見，有非常氣魄和膽略的人，一旦認(rèn)準(zhǔn)了目標(biāo)，就會迅速作出決斷，果斷出擊，決不遲疑動搖。

曾經(jīng)有人總結(jié)我們自1982年以來，企業(yè)連續(xù)實現(xiàn)了“五級跳”，我說還有最根本的一“跳”，就是解放思想、敢冒風(fēng)險。稻花香幾十年風(fēng)雨兼程，所有的經(jīng)驗都是以這個為基礎(chǔ)創(chuàng)造的。實踐早已向我們昭示：坐失良機比冒風(fēng)險更可怕，凱旋之門永遠(yuǎn)只向著敢于冒險、善于冒險的大智大勇者敞開。

稻花香在“敢冒風(fēng)險”中橫空出世，在“敢冒風(fēng)險”中成長壯大，也必定要進(jìn)一步在“敢冒風(fēng)險”中實現(xiàn)又好又快地發(fā)展。

自我加壓：修治內(nèi)功強活力壯懷天下起宏圖

稻花香精神文化之內(nèi)凝力的構(gòu)成：執(zhí)行力之五分法；企業(yè)家的七項認(rèn)知；思想文化上的三大根本任務(wù)：“人氣”與溝通協(xié)調(diào)能力成正比；誠信也是執(zhí)行力；人才貴在用而有建樹；主動是自我加壓的關(guān)鍵；奮發(fā)有為還需“奮所當(dāng)為”。

就企業(yè)整個經(jīng)營活動而言，戰(zhàn)略是舟，決策是槳，執(zhí)行力則是航船在行進(jìn)中劈波斬浪的馬力、速度和效率。

市場競爭有如逆水行舟，不進(jìn)則退；企業(yè)發(fā)展有如蒼海橫渡，非眾力不濟。

有一首歌唱得好：“眾人劃槳開大船”。稻花香從三峽揚帆起航，一路高歌猛進(jìn)，無論是最初的“小木伐”、“小帆船”，還是如今的“百億”巨輪、“中國航母”，我們前進(jìn)的馬力、速度和效率都是靠眾人來推動的。

靠哪些“眾人”、又怎樣“推動”呢?

馬克思在《資本論》中揭露資本主義的發(fā)展本質(zhì)時說：資本的積累是血淋淋的。一些人往往不加甄別地將其套用到經(jīng)營活動中，以為企業(yè)既然是“自己的”，那就可以“無所不用其極”，可以不擇手段，有什么招，使什么招。這種把“民營”當(dāng)“私產(chǎn)”的人，其眼里的“眾人”只是由兩類人組成：一是“自己人”即老板和股東，一是雇員即員工。

我們的“眾人”，絕非這種狹隘的“主”“仆”類型。我們也從來不泛泛地講“企業(yè)不是老總最大，而是員工最大”之類的話，因為這話雖然表面中聽，實際乃是一種居高臨下的“海話”，骨子里仍綰著“主”“仆”關(guān)系的死結(jié)。

稻花香幾十年來一直堅持“四個最大”：廣大消費者，各級黨委政府，社會各界人士，企業(yè)員工。四者之間的關(guān)系是相輔相成的——前三者起合力推動作用，后者則從根本上為前三者服務(wù)。這是我們在“人本”理念上的特點。

因此，我們之于“眾人”的概念，也就包括著這樣幾層含義：以消費者認(rèn)同作為評判稻花香的標(biāo)準(zhǔn)，以各級黨委政府、社會各界和人民群眾的愛護(hù)、關(guān)心、支持為力量與信心，以稻花香人開拓創(chuàng)新、奮力拼搏為不斷前進(jìn)的保障。

這是我們的一個極其重要的理念。這一理念是稻花香精神文化之內(nèi)凝力構(gòu)成的基礎(chǔ)。

稻花香的事業(yè)從來就不是孤立地在發(fā)展著。我們對每一個稻花香人的能力與素質(zhì)要求。歷來都從這“四個最大”著眼。因而，對于“執(zhí)行力”的檢驗，我們一貫堅持“五分法”：五分之一的政策認(rèn)知能力，五分之三的經(jīng)營管理能力，五分之一的溝通協(xié)調(diào)能力。無論老總、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，還是一般員工，不僅要懂得“發(fā)展才是硬道理”，更要知道怎樣去發(fā)展、如何做到真硬而不是假硬。

什么是“政策認(rèn)知能力”?與企業(yè)的發(fā)展、與稻花香人又有何關(guān)系?

春秋戰(zhàn)國時代以墨子為代表的墨家提出了一個“辨”的邏輯學(xué)，一共有六點，即：“明是非、審治亂、辯同異、察名

實、處利害、決嫌疑?！闭f的是人們要注意從六個方面去了解事物，去偽存真，趨利避害。我們所說的“政策認(rèn)知能力”，除了做好這六個方面，還要再加上“促和諧”一條，一共是“七項認(rèn)知”。

幾年前，我曾對中國白酒發(fā)展形勢有過一個基本判斷，即：大魚吃小魚的時代已經(jīng)過去了，是快魚吃慢魚的時代了。之所以有此結(jié)論，就是因為我們對白酒發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和全球經(jīng)濟形勢有了清晰認(rèn)識，對國家有關(guān)大政方針能夠及時學(xué)習(xí)和了解。而創(chuàng)業(yè)以來，我們先后提出的“一年建成一個廠，一年賺回一個廠”、“實施四大工程，實現(xiàn)新一輪大發(fā)展”、“實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，整合全國營銷網(wǎng)絡(luò)，提高駕馭市場能力，打造中國白酒航母”、“大目標(biāo)、大規(guī)模、大產(chǎn)業(yè)、大市場、大發(fā)展、大效益”等一系列戰(zhàn)略方針，無不來自于“七項認(rèn)知”能力，來自于對形勢和政策的清醒認(rèn)識。

如今“稻花香模式”引起了廣泛關(guān)注，人們稱之為“奇跡”、“全國首創(chuàng)”，許多外地企業(yè)、黨政部門甚至外國總統(tǒng)也都來參觀考察。什么是“稻花香模式”?總體講，就是“發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化循環(huán)經(jīng)濟”。這里面有兩個關(guān)鍵詞：一個是“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化”，一個是“循環(huán)經(jīng)濟”，兩者相輔相成，缺一不可。循環(huán)經(jīng)濟是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的方向，產(chǎn)業(yè)化是循環(huán)經(jīng)濟的必由之路；循環(huán)經(jīng)濟不走產(chǎn)業(yè)化路子便成為無源之水，而農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化偏離循環(huán)經(jīng)濟方向也就沒有生命力。這也是我們之所以堅持“以白酒產(chǎn)業(yè)為龍頭，向飲料產(chǎn)業(yè)延伸，向飼料產(chǎn)業(yè)拓展，向養(yǎng)殖和有機肥料產(chǎn)業(yè)擴張，向生物化工產(chǎn)業(yè)推進(jìn)”戰(zhàn)略方針的理論根據(jù)。這個理論根據(jù)是怎么來的?就是學(xué)習(xí)“科學(xué)發(fā)展觀”、學(xué)習(xí)“五個統(tǒng)籌”而來。由此可見，政策和策略是企業(yè)發(fā)展的生命，企業(yè)家必須善于學(xué)習(xí)政策，掌握政策，才能很好的指導(dǎo)企業(yè)。

有一個典故叫“士別三日，刮目相看”，說的是三國時代東吳大將呂蒙打仗很勇敢，但不喜讀書，認(rèn)為讀書與軍事沒關(guān)系，用今天的話說，就是“政策水平代替不了效益”，孫權(quán)便勸他平時多讀《孫子》和《六韜》，于是“蒙始就學(xué)，篤志不倦”。后來魯肅見到呂蒙，驚嘆他“學(xué)識英博”，不再是從前的那個“阿蒙”了，呂蒙自我解嘲地說：“士別三日，即更刮目相看”。稻花香最初由我們?nèi)齻€“泥腿子”創(chuàng)辦，創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多，許多甘苦自非別的企業(yè)可比。但即使在最困難的時候，我們也仍然堅持不斷地學(xué)習(xí)，不斷地用各種知識充實和提高自己。有人說我愛讀毛澤東的著作，一點不假。毛澤東思想是把馬列主義原理同中國革命具體實踐相結(jié)合的智慧結(jié)晶，無論做人、做事，于我們都有極大的指導(dǎo)意義。我們辦企業(yè)就是要運用這一科學(xué)立場、觀點和方法，將各種知識和信息與我們自己的實踐相結(jié)合，從而找出規(guī)律性的東西，制定出可行的發(fā)展方針。

“辦企業(yè)不是做學(xué)問，懂得再多還不如賣一箱酒!”這話也有很大的誤導(dǎo)性。誤導(dǎo)的結(jié)果怎樣?結(jié)果必然會導(dǎo)致人們將企業(yè)這本經(jīng)念“歪”。一個不學(xué)無術(shù)的人也許會做點小生意，但決然干不了大事業(yè)。如果說過去20多年我們是憑著自強不息的精神在企業(yè)原始積累的征途上一路斬關(guān)奪隘，那么未來的發(fā)展則更偉大，更具挑戰(zhàn)性，對企業(yè)家和員工的素質(zhì)與能力要求更高、更全面、更嚴(yán)格。無數(shù)事實證明，無論企業(yè)家還是員工，如果對相關(guān)知識信息缺乏敏銳捕捉力和感應(yīng)力，眼睛就看不“明”，腦里就沒有“神”，心中常沒有“底”，手上沒有“法”，腳下更沒有“力”。那些“情況不明膽子大，心中無數(shù)點子多”的人，看似忙得不可開交，實際是盲人騎瞎馬，越忙越壞事。

從2004年以來，集團(tuán)連續(xù)三年開展了思源思進(jìn)、防驕破滿、凝聚力量、加快發(fā)展的“雙思”教育，今年又著力開展了“雙思”教育。這些學(xué)習(xí)和教育起什么作用?正如許多員工在心得體會中所說：“通過學(xué)習(xí)教育，我們不僅知道了稻花香過去是如何奮斗的。更清楚現(xiàn)在和未來怎樣發(fā)展；不僅熱愛本職崗位，更以整個集團(tuán)的事業(yè)為榮；不僅懂得如何做好本職工作，更懂得如何團(tuán)結(jié)協(xié)作、擰成一股繩將企業(yè)進(jìn)一步做強做大?！薄爸?、愛、興”，這就是我們在思想文化上確保推動集團(tuán)發(fā)展和每個員工成長進(jìn)步的三大根本任務(wù)。

孔子說：“君子務(wù)本，本立而道生”?！捌唔椪J(rèn)知”就是我們的一種務(wù)本和立本途徑。

那么，“溝通協(xié)調(diào)能力”又是什么呢?

一個人要有“人緣”，一個企業(yè)要講“人氣”?！皽贤▍f(xié)調(diào)”是企業(yè)的一門學(xué)問和藝術(shù)。

積我們幾十年的發(fā)展經(jīng)驗，稻花香的“人氣”主要得益于“四句話”：取長補短，以誠待人，照顧對方，以情導(dǎo)利。

“取長補短”既是一種方法，更是一種胸懷、素質(zhì)與能力。有兩句老話：“海納百川，有容乃大”，“寸有所長，尺有所短”。意思人人都懂。但懂是一回事，怎樣做又是回事。在這個問題上，我們把握的關(guān)鍵問題一直是兩個：一個是，在我們力量弱小、不足以叱咤風(fēng)云的時候，如何去溝通協(xié)調(diào)社會各方面的力量，以構(gòu)成企業(yè)發(fā)展壯大的積極因素?另一個是，當(dāng)企業(yè)興旺、成就輝煌的時候，我們又以什么樣的方式保持和諧，從而使優(yōu)勢不斷發(fā)揮、企業(yè)不斷前進(jìn)。

新千年的最初三年里，由于天災(zāi)人禍，我們的企業(yè)跌入最低谷，那個時候真叫“弱不禁風(fēng)”。但即使如此，我們也仍然堅持拿出一部分錢用于龍泉鎮(zhèn)的集鎮(zhèn)建設(shè)。有人不理解，說這是“打腫了臉充胖子”。2006年，稻花香一躍而成為中國馳名商標(biāo)、中國大型工業(yè)企業(yè)，我們組織中層以上的管理人員到同行企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，有人也不理解，說“大哥不必學(xué)二哥”。其實這些人的說法都不對。我們是在“取長補短”：取黨委政府為人民群眾辦實事、謀福利之長，補關(guān)起門來辦企業(yè)、重小利而輕大義之短；取別人成功經(jīng)驗之長，補坐井觀天、妄自尊大、胸襟狹隘之短。

我們“取長補短”，也不全是以眼前利益為標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)發(fā)展，既要講眼前效益，人民幣數(shù)得“嘩嘩”響當(dāng)然酣暢淋漓；但更要注重長遠(yuǎn)效益，注重深厚扎實的基礎(chǔ)構(gòu)建和潛力儲備。這是最根本的效益。而和諧環(huán)境的構(gòu)建和維護(hù)即是根本效益之一，需要不斷溝通、協(xié)調(diào)方可形成。所謂“有容乃大”，消極、被動地去“容”是不行的，那會成為一潭死水。必須積極主動地去“化合”與“融通”，積極主動地與各級各界、各類人員、消費者、經(jīng)銷商包括員工密切聯(lián)系，以求聲氣相通、贏得社會廣泛支持，尤其要虛心聽取他們對做人做事和企業(yè)發(fā)展的看法、意見、建議，既善于以人之長匡正自身缺失，更善于吸納各方之長以形成企業(yè)發(fā)展的合力。我們說，稻花香如今是“天時、地利、人和”樣樣具備，這是我們發(fā)展的最大優(yōu)勢。而這個優(yōu)勢能否永遠(yuǎn)保持，就在于我們是否永遠(yuǎn)具備這份“取長補短”的胸襟、素質(zhì)和能力。

得道多助，失道寡助。我常常反思：稻花香從鄉(xiāng)村起步，為什么能有如此廣泛深厚的社會資源、有這么多的人關(guān)心和支持我們?因素可以有很多，但最根本的還是兩個字：誠信?！耙哉\相待，一諾千金”，這是稻花香人性格中最閃亮的地方。利國利民，回報社會，是我們對黨委政府的承諾；以工哺農(nóng)，興企富民，是我們對人民的承諾；振興白酒，做強做大，是我們對行業(yè)的

承諾；質(zhì)量為本。創(chuàng)造價值，是我們對消費者的承諾；誠實守信，互惠雙贏，是我們對商家的承諾；關(guān)愛尊重。成長進(jìn)步，是我們對員工的承諾；自我加壓，爭當(dāng)?shù)谝?，更是每個稻花香人對自己的承諾。

《論語》上有句話：“驥，不稱其才，稱其德也?！边@是孔子“仁”學(xué)中的一個基本觀點，意思是對于千里馬，不應(yīng)光稱贊它的力氣，而應(yīng)重視它的品德。稻花香的歷史告訴我們：一德抵萬金，誠信天下行；稻花香的美好事業(yè)更要求我們將這種品格發(fā)揚光大。因為只有品德高尚，行芳志潔，自己首先講誠信，才能夠在朋友、家人、消費者、商家、合作伙伴和廣大群眾心目中建立起信任和信心。有德無才辦不好事，有才無德辦壞事；千夫所指，不疾而死。一個人騙人一次，也就失去了他人一輩子的信任，靠欺詐獲利猶如竭澤而漁、飲鴆止渴，為稻花香人永遠(yuǎn)不屑為。

照顧對方，為他人著想；以情導(dǎo)利，建立相互間心理契約——這也是修治內(nèi)功之最基本的要求。有人講“商戰(zhàn)無情，商人無義”，這一謬論在于把“商戰(zhàn)”與“商人”的概念弄混淆了。商戰(zhàn)“無情”，這是就情勢變幻而言的，說的是必須處事冷靜，決策果斷，行事不可有絲毫幻想。然而市場形勢的千變?nèi)f化與應(yīng)對之策的出神入化，決非“商人不義”的必然，倒常常是對商業(yè)道德和價值觀的一種考驗。江蘇是稻花香連續(xù)十年的“鐵桿市場”。尤其是在稻花香最困難的那幾年里，江蘇商家和消費者給了我們極大支持。有人經(jīng)常問我：這種關(guān)系究竟是如何建立起來的?我說，是情義——為你的客戶著想，為你的消費者著想，為你的員工著想，人們也就會為你著想。

辦企業(yè)，即要有“智商”，更要有“情商”。一名優(yōu)秀企業(yè)家，首先應(yīng)當(dāng)是一個有情有義的人；一個有希望的企業(yè)，首先也應(yīng)當(dāng)是一個有情有義的企業(yè)。稻花香人在“義”與“利”的關(guān)系上，歷來堅持辯證統(tǒng)一的觀點：以利取情，以情導(dǎo)利，把情誼和利益有機結(jié)合在一起。既不能只講利益，不講情面，做一個冷面殺手，又不能只講情面，不講利益，做賠本買賣。所以，有人羨慕我們的市場大，品牌亮，商家多，人氣旺，我說光羨慕?jīng)]有用，得用真心真情來換。因為只有播撒愛的種子，予人以善，善也才會復(fù)歸于我們；而善一旦在我們與商家、消費者、員工之間不停地循環(huán)運轉(zhuǎn)，那么，所有的人都能得到善的實惠。

稻花香人之內(nèi)功的修治，還有一個很重要的方面，那就是：主動加壓?！爸鲃印碑a(chǎn)生激情，激發(fā)創(chuàng)造，成就夢想。

去年以來，我們將“五星級服務(wù)”引入日常管理制度，在集團(tuán)普遍、深入、持久地推行，根本目的也就是強化使命感和責(zé)任感，強化主動落實的精神和作風(fēng)，強化完美執(zhí)行。

我們倡導(dǎo)“主動”的要求體現(xiàn)在三個方面：第一，有強烈的“首創(chuàng)”意識，充分發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性，人盡其才，才盡其用，用而有建樹；第二，對職責(zé)任務(wù)按時按質(zhì)完成，既不打折扣，也不搞“上下一般粗”；第三，積極對你所有銷售、生產(chǎn)的產(chǎn)品及服務(wù)、包括對你的家人負(fù)責(zé)，一接到反響，必須馬上做出正確反應(yīng)和妥善處理。

一個單位、一個企業(yè)，如果領(lǐng)導(dǎo)的決策能有60％的人不折不扣地執(zhí)行了，那就是成功；能有80％的去執(zhí)行了，那就是卓越；稻花香則追求的是100％地完美執(zhí)行。這就是差異。差異源于自我加壓，源于主動與被動，源于“把決策變成執(zhí)行，把紀(jì)律變成習(xí)慣”的精神。

好多人以“今天工作不努力，明天努力找工作”誡人誡已，這是很有道理的?！芭Α本褪欠e極，就是主動，就是“不須揚鞭自奮蹄”?！堆印氛f，“玉藏深山，玉而不美；琢而用世，大玉美哉?！币粔K玉尚且只有用到人們的生活里才有價值，人生價值又何嘗不是這個道理。曹操曾經(jīng)感嘆：“宮有高才，惜不為吾用!”“宮”是呂布的謀臣陳宮。曹操打敗呂布后，愛惜陳宮的才能，有意赦免他，但陳宮至死不降，曹操只好忍痛把他殺了。一個人光自詡“有能力”是不行的，即使你的能力是真的吧，不積極在崗位上去體現(xiàn)，不主動在工作中去展露，不與人配合，不團(tuán)結(jié)協(xié)作，那又有什么用?所以，稻花香人在“素質(zhì)與能力”上一貫堅持“兩點論”：人人都有才能，奮發(fā)有為才是可用的才能。

當(dāng)然，“奮發(fā)有為”，也還需奮所當(dāng)為。明代大儒王陽明說：“私欲和虛偽是一種病的兩處痛”，意思是無論何時何地，這兩種行為對人都有害。我們追求的是利潤最大化，這是毫無疑義的；但這個“最大化”必須能夠代表大多數(shù)人的根本利益，也就是說，稻花香人始終以振興白酒、繁榮地方經(jīng)濟為己任，所謂“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，不僅個人品格應(yīng)如此修為，企業(yè)品格更須如此培育、鑄造。

創(chuàng)造機遇：直面挑戰(zhàn)不言退激流勇進(jìn)不言敗

創(chuàng)造是稻花香人的特質(zhì)：任何時候都不放棄努力。打破常規(guī)，隨機應(yīng)變。創(chuàng)造機遇的三大著力點：先人一著。勝人一籌；永不自滿，即知即行；創(chuàng)造機遇就是“占位”。堅定必勝信念和保持思想上的獨創(chuàng)性：警惕“距離金子三英寸”，永不言退，永不言敗。

企業(yè)發(fā)展需要搶抓機遇，更要善于創(chuàng)造機遇。

稻花香精神的個性光彩，還在于不僅機遇來了能夠及時抓牢，而且敢于直面挑戰(zhàn)，善于在逆境、困境中開辟新天地。創(chuàng)造是稻花香人的特質(zhì)。

從前與對手相比，稻花香有“三個比不上”：資產(chǎn)比不上，最初家當(dāng)只有3口缸和1500元，而且是貸款；“出身”比不上，我們是原生態(tài)民營企業(yè)，現(xiàn)在叫“起于青萍之末”，過去叫“資本主義尾巴”；起跑線比不上。我們是一切從零開始，真正的白手起家。

然而，即使當(dāng)初擠在最簡陋的平房里生產(chǎn)散裝酒，蹲在旅店的地鋪上吃方便面的時候，我們也從來沒有放棄心中的那一份夢想，那一份創(chuàng)造激情。憑著一股倔強之氣，曾幾何時，我們便擁有了令所有對手都不得不驚嘆的“三個無法比”：

——集中國馳名商標(biāo)、中國500最具價值品牌(目前已升至20.45億元)、全國白酒十強于一身——“品牌優(yōu)勢”對手無法比；

——建成湖北第一個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化循環(huán)經(jīng)濟園，擁有成員企業(yè)21家、資產(chǎn)18億元(資產(chǎn)增長了160萬倍)，不僅是中南地區(qū)最大優(yōu)質(zhì)白酒釀造基地，而且一躍成為中國大型工業(yè)企業(yè)，全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)——集團(tuán)“整體實力”對手無法比；

——將傳統(tǒng)釀造工藝與現(xiàn)代生物技術(shù)有機結(jié)合，取水天然“龍眼”泉，窖用五糧千年泥，并擁有從美國進(jìn)口的國際上最尖端的檢測設(shè)備，不僅能檢測出釀酒原料中的農(nóng)藥殘留量。而且能檢測出成品酒中所含原料中的農(nóng)藥轉(zhuǎn)化量——稻花香“為了健康喝好酒，好酒喝出健康來”的“質(zhì)量保證”和“技術(shù)優(yōu)勢”對手無法比。

從“三個比不上”到“三個無法比”，巨變是驚人的，好多人甚至覺得“不可思議”。但是，“鴨子鳧水，冷暖自知”，我們十分清楚：這些巨變，沒有哪一個是輕易獲得的。

曾有好些時期，我們于四面“圍城”之中艱難跋涉，屋漏偏遇連陰雨，帆小頻遭風(fēng)浪襲，經(jīng)歷的艱難曲折，非一般人能夠想象。

1992年，第一瓶“稻花香”酒橫空出世，業(yè)界稱我們開創(chuàng)了鄂酒新紀(jì)元。可為了這個新紀(jì)元，我們探索了十年!

有道是“十年磨一劍”，我們那時“磨劍”的環(huán)境真可用一句詩來形容：“黑云壓城城欲摧”。

從大氣候講，全國九億人口吃糧仍需憑票供應(yīng)，中國白酒正處于“大魚吃小魚”與“快魚吃慢魚”的交匯點，“限制發(fā)展”與“梟雄混戰(zhàn)”組成重重封鎖線，我們既沒有“國營”保駕、又名不見經(jīng)傳，甚至在糧食最緊缺的時候，還嘗試過用山上的葛根來釀酒——這樣一個力單勢薄的小廠，要在中國白酒占有一席之地，豈非“老虎吃天”!

而從小氣候講，當(dāng)時湖北白酒雖在全國掛不上號(直到九十年代初，我去北京時仍有老領(lǐng)導(dǎo)問：湖北也有名酒啊?)但是縣域品牌卻遍地開花，而且好多“坐地虎”已在當(dāng)?shù)匦纬蓮妱?，關(guān)起門來鬧騰動靜還蠻大——這種形勢下，我們別說沖出湖北，即使趕上這些“遍山大曲”，似乎也很難。

然而，再難也難不倒稻花香人奮發(fā)有為的決心與意志。我們始終堅信：事在人為，人定勝天，機遇并不是上帝給的，所有的東西都要靠自己去爭取。怎么“爭取”?我們當(dāng)時提出的方針是“兩找一創(chuàng)走三高”，即：找名廠、找名師、創(chuàng)名牌，走高起點、高質(zhì)量、高效益發(fā)展之路。為貫徹這個方針，我們五進(jìn)四川，先后考察了十幾家釀酒廠；三顧茅蘆，高薪聘請五糧液酒廠老工程師做顧問；試驗近千次，終于釀造出了“多糧型、復(fù)合香、陳酒味”的稻花香酒。中國酒界泰斗秦含章聞訊兩次率專家考察，稱贊我們的酒無論色、香、味，還是“格”與“味”，都與茅臺、五糧液“不相上下”，并欣然將稻花香門前的巨型酒爵命名為“華夏第一爵”，且賦詩一首：三江峽谷好風(fēng)光，萬戶英雄皆宜昌；地面小康歡飲日，天邊大醉稻花香!

“天邊大醉稻花香!”這就是我們在沒有機遇的時候自強不息創(chuàng)造出的機遇!

試想，如果當(dāng)初知難而退，我們完全可能是另外兩種結(jié)果：要么營營茍茍小打小鬧，做一名平庸的“土財主”；要么一厥不振，無法在白酒界立足。可見，能力是鍛煉出來的，機遇是創(chuàng)造出來的，企業(yè)發(fā)展。萬不可坐等機遇降臨。

《呂氏春秋·慎大覽》說：“智者舉事必因時，時不可必成，其人事則不廣，成亦可，不成亦可。”字面有些繞口，但譯成白話，我們便覺得這話實在中肯至極——聰明人采取行動要順應(yīng)時機，雖然時機不一定成熟，但人卻不可放棄努力，時機成熟也好，不成熟也好，一定不要放棄努力?！芭Α笔裁?既不是努力“吹?！?，更不是努力“泄氣”，而是要努力創(chuàng)造。人們常講“機遇只光顧有準(zhǔn)備的人”，這個“準(zhǔn)備”就是一個努力創(chuàng)造的過程。人生的順逆，事業(yè)的成敗，常常就看你“準(zhǔn)備”得如何。有人常嘆“時運不佳”、“沒有機遇”，殊不知真正的好運和機遇恰恰就在這種嘆息中與其擦肩而過，而堅忍不拔、奮力索求的人，往往每前進(jìn)一步機遇就向他靠近一步。

所以，不管風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步——無論遇到什么樣的艱難困苦，始終保持一股奮斗的銳氣，有機遇快上，沒機遇就創(chuàng)，惟有犧牲多壯志，敢叫日月?lián)Q新天。這是稻花香最寶貴的精神財富。

當(dāng)然。創(chuàng)造機遇不是“閉塞眼睛捉麻雀”，也不是“明知不可為而為之”。謀略深遠(yuǎn)而即知即行，這叫成大事建奇功；不辨方向而一意孤行，這叫干蠢事瞎忙活。面對紛繁復(fù)雜的各種局勢，你必須懂得適時變招。變招是創(chuàng)造機遇、應(yīng)付市場風(fēng)云的絕佳辦法。

而在這個“變”字上，我們的著力點一直鎖定在三個方面。

第一是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)以來，稻花香大體走過了這樣幾段歷程：村辦小作坊——資源整合——多元化——農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化循環(huán)經(jīng)濟?！靶∽鞣弧笔俏覀冊诟母镩_放之初率先創(chuàng)辦的，那個時候農(nóng)民剛剛商心萌動，此舉無疑具有劃時代的意義；然而隨著時代不斷前進(jìn)，這種粗放型顯然難有更大作為，于是我們開始了大規(guī)模地資源整合，并由此進(jìn)而向多元化發(fā)展；但多元化不可一味盲目地“化”，尤其我們是白酒企業(yè)，集中發(fā)展與多元發(fā)展之間，必須有一個平衡的限度，越過了“白酒”這個臨界點，無論是過度集中還是過度多元，對企業(yè)發(fā)展都是不利的，因此我們又進(jìn)一步探索出了以白酒產(chǎn)業(yè)為龍頭的“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化循環(huán)經(jīng)濟”模式，并因這一模式的創(chuàng)立而引發(fā)諸如管理、制度等方方面面的創(chuàng)新。

反思這一系列發(fā)展，我們走過的每一步都是跨越式的，而且這一切又都是在短短25年內(nèi)完成的，尤其是從“資源整合”到“循環(huán)經(jīng)濟”的大跨越，總共只用了不足4年時間。我們成功的經(jīng)驗就是八個字：打破常規(guī)，隨機應(yīng)變。而這之中，一切的前提條件就是隨機應(yīng)變，“變”是創(chuàng)造機遇的一個基本點。即是說，我們推動企業(yè)前進(jìn)的基本動力，就是堅持不斷地根據(jù)形勢的變化而靈活變通，針對客觀實際適時找準(zhǔn)行動的正確方向，決不因循守舊和墨守陳規(guī)，決不盲目行動或者用舊套路來解決新問題。

第二是市場開發(fā)策略。有一個現(xiàn)象一直為人們所不解，就是稻花香作為“后起之秀”，為什么在20多個省市、200多個大中城市中擁有強大市場網(wǎng)絡(luò)并且還在加速延伸和擴張?我們的回答依然是：不斷地創(chuàng)造機遇。

有道是“市場如棋局局新”，在市場開發(fā)上，我們一貫的方針是：要適應(yīng)“新局”、贏得“新局”、開創(chuàng)“新局”，就須時時創(chuàng)造出自己獨特的新東西。

任何事物都有從小到大、從弱到強、從無到有的發(fā)展過程，這是企業(yè)生命態(tài)，也是市場發(fā)展的客觀規(guī)律。毛澤東領(lǐng)導(dǎo)中國革命，就是創(chuàng)造性地運用了這一規(guī)律而取得徹底勝利的。所以，在市場開發(fā)上，我們確立了“1+3”的全國市場戰(zhàn)略，采取星火燎原、農(nóng)村包圍城市、求新求變求異、品牌制勝、集中優(yōu)勢各個擊破等策略穩(wěn)步推進(jìn)，人稱“五大商戰(zhàn)兵法”?；镜姆结樉褪菆猿忠磺袕膶嶋H出發(fā)，實事求是。正確把握“強大與弱小”、“進(jìn)攻與防御”“優(yōu)勢與劣勢”、“內(nèi)線與外線”的辯證關(guān)系，先鄉(xiāng)村后城鎮(zhèn)，先中小城市后大城市，先區(qū)域占領(lǐng)后整體覆蓋，先穩(wěn)取易成后集中攻堅，通過許多戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗的進(jìn)攻戰(zhàn)，造成多個局部優(yōu)勢與主動地位，逐步奪取整體上的優(yōu)勢和主動權(quán)，從而實現(xiàn)從弱到強、由小到大，最終贏得全國市場的決戰(zhàn)決勝。

當(dāng)然，有了科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，還需有良好的戰(zhàn)術(shù)保障。而在這個方面，我們的一貫原則是：靈活多變，不拘一格，先人一著，勝人一籌。

有道是：兵無常勢，水無常形。人們往往捕殺按直線飛行的鳥兒容易，捕殺時時變換飛行路線的鳥兒卻難。為什么?凡事反復(fù)兩次，人們就會摸出其中的規(guī)律。所以，我們市場致勝的高招、絕招就是最大限度地發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地運用一切“常規(guī)”所沒有的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，將競爭表面的產(chǎn)品、價格差異化，深化為品牌形象、營銷服務(wù)的差異化，并堅持與時代脈搏同跳動。

如今好多人都試圖破解我們“金網(wǎng)工程”、“紅色行動”的戰(zhàn)術(shù)秘笈，其實我們的秘笈早就是公開的?？蔀槭裁磩e人學(xué)不去呢?原因就在于我們的“市場經(jīng)”是獨創(chuàng)，是適合稻花香市場特點的東西，而且這種旨在構(gòu)筑完整化、個性化、時代化營銷網(wǎng)絡(luò)體系的創(chuàng)造，我們還在不斷地進(jìn)行、不斷地發(fā)展著。

這個創(chuàng)造與發(fā)展，當(dāng)然也不僅僅只是體現(xiàn)在總體戰(zhàn)役

和戰(zhàn)術(shù)方面。實踐中，我們尤其倡導(dǎo)群眾的首創(chuàng)精神。比如我們開展“紅色行動”，不僅強調(diào)要不折不扣地執(zhí)行集團(tuán)關(guān)于“紅色”根據(jù)地和“紅色”區(qū)域建設(shè)的一系列方針政策，強調(diào)營銷人員直赴一線與商家客戶親密接觸，溝通信息，增進(jìn)友誼，發(fā)展客戶，一店一店地鋪貨，一家一家地服務(wù)；而且具體到每個市場，還鼓勵商家人人開動腦筋、想辦法，根據(jù)各自市場的具體情況，作出相應(yīng)的經(jīng)營決策，創(chuàng)造出自己的特色來，不搞千篇一律，不將甲地的模式原封不動地照搬到乙地，而堅持有側(cè)重、有創(chuàng)新、有發(fā)展。我們堅持的“一省一策，一地一策，一戶一策，一時一策”方針，就是以這種“首創(chuàng)”精神為引領(lǐng)的。

第三是產(chǎn)品質(zhì)量打造。誠信產(chǎn)品、創(chuàng)新質(zhì)量、服務(wù)優(yōu)先，建立市場網(wǎng)絡(luò)，這是企業(yè)家必須全力以赴解決好的四個主要矛盾。而“質(zhì)量”問題，則又是一切矛盾的焦點。質(zhì)量就是生命，質(zhì)量就是效益，質(zhì)量就是機遇。

然而?？v觀古今，橫覽中外，創(chuàng)造一個好品牌固然不容易，而要永遠(yuǎn)保持品牌“紅旗不倒”卻更加不容易。尤其是中國白酒，“三年喝倒一個牌子”的現(xiàn)象司空見慣，數(shù)不勝數(shù)。什么原因?多數(shù)情況不是因為最初的質(zhì)量有問題。就是后來在保持和提升質(zhì)量方面存在問題。有些企業(yè)一出了“名”就掉以輕心，在產(chǎn)品開發(fā)上不愿再做艱苦細(xì)致的工作，只一味在產(chǎn)品內(nèi)、外包裝和名稱上花樣翻新，把“質(zhì)量創(chuàng)造機遇”變成了“花樣搶抓機會”，這樣的“牌子”焉有不倒之理。而一倒之后又焉有翻身出頭之日!

由此可見，一個品牌的創(chuàng)立，必須具有個性化特征，必須注重內(nèi)在質(zhì)量，而尤其需要花大力氣保持住這個“個性化”。所謂“打江山不易，守江山更難”，企業(yè)家更需時刻具備這種自覺和警醒。

稻花香得三峽靈氣，吸五糧精華。并在中國古文化中找到靈感，通過千淘萬濾，終于研制出可與茅臺、五糧液媲美的佳釀，成為中國馳名的大品牌。但我們從不以此自滿。當(dāng)許多企業(yè)希望靠廣告“造出”全國知名品牌時，我們卻在技術(shù)研發(fā)上狠下功夫，持續(xù)不斷地采用先進(jìn)生物工程技術(shù)、信息技術(shù)、節(jié)約降耗技術(shù)、分析檢測技術(shù)、治污與環(huán)保技術(shù)等，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，優(yōu)中創(chuàng)優(yōu)，好上求好。

這幾年，我們不僅投入了近億元的科研資金，購置了大量先進(jìn)設(shè)備，而且一直著眼于中國白酒的發(fā)揚光大，在提高白酒“生命元素”上積極探索并取得了重大成果。我們與北京群子生命動力技術(shù)研究所合作，歷經(jīng)6年時間研制開發(fā)的新產(chǎn)品——稻花香“活力型”酒，經(jīng)國家軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院檢驗，富含鉀、銅、鈣、鍶、硒等20多種生命元素，能有效激活人體內(nèi)乙醇脫氫酶的活性，從而達(dá)到抗醉、保肝作用。而這個“抗醉、保肝”，還只是就稻花香一系列白酒的最主要的功能特征來考量的，從醫(yī)學(xué)保健角度細(xì)分起來，其實“活力型”酒的作用遠(yuǎn)不止這兩項。比如里面所含的“硒”元素，便是一種抗癌物質(zhì)，而它對人體的益處卻是多方面的。業(yè)界評論指出，白酒素有中國“第五大發(fā)明”之稱，稻花香“活力型”酒的研制成功，無疑是將第五大發(fā)明推向了一個新里程，必將引領(lǐng)中國白酒發(fā)展的新方向——而這個“方向”，也正是我們創(chuàng)造的新機遇。

《孫子兵法》里講到一個很重要的用兵謀略，叫做“占位策略”。主要的意思是說：在戰(zhàn)爭或者戰(zhàn)場態(tài)勢中，往往有著一個或數(shù)個非常重要的戰(zhàn)略地位與作戰(zhàn)位置，凡先占據(jù)有利位置等待敵人的就主動安逸，后到達(dá)位置倉促應(yīng)戰(zhàn)的就被動疲勞。所以善于指揮作戰(zhàn)的人，能主動調(diào)動敵人而不被敵人所調(diào)動。

稻花香的“創(chuàng)造機遇”，其本質(zhì)也就是通過自身的不懈奮斗，創(chuàng)造出一個或數(shù)個有利于“占位”的優(yōu)勢，從而將競爭的主動權(quán)牢牢掌握在自己手中。大到興建“151”惠民工程、打造“百億”企業(yè)，小到每一個終端客戶的建立，每一件產(chǎn)品上市以及日常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的每一個舉措、每一項活動等等，機遇無處不有，創(chuàng)造無時不在。而這之中，牢固樹立必勝的信念和始終保持思想上的獨創(chuàng)性，則是需要著力堅持的兩個極其重要的因素。有信念才有銳氣和勇氣，有獨創(chuàng)意識才能追求卓越。正是因為有了這兩個文化特質(zhì)，稻花香人才具備了非常強的創(chuàng)造力，在市場經(jīng)濟的驚濤駭浪中，始終直面挑戰(zhàn)，激流勇進(jìn)。

經(jīng)濟學(xué)上有一個著名的“距離金子三英寸”的故事，說的是幾十年前，美國人達(dá)比在西部發(fā)現(xiàn)了一個金礦，但開采時間不長，礦脈卻消失了，他努力鉆探，試圖重新找到礦脈，卻怎么也找不到。無奈之下，他將全套機器設(shè)備賣給了當(dāng)?shù)匾粋€收購廢品的商人。而就在他離開后的幾天里，那位商人請來工程師對礦井重新勘探，卻在距達(dá)比停止鉆探三英寸的地方，發(fā)現(xiàn)了一個更大的礦脈!

世上的事物往往奇巧得就像這個故事的本身。達(dá)比盡管付出了努力，但他因缺乏堅持到底的精神而功虧一簣；商人最初似乎希望很渺茫，卻因奮力一搏而贏得生機。前者是一種命運，后者也是一種命運。而在這兩種截然不同的命運背后，原本隱藏著一次完全相同的、對等的、灼人的機遇。只有不放棄努力的人，機遇才對它一往情深。而這也恰恰證明了這樣一個事實：努力工作使你能擊敗50％的對手，誠實、正直和不懈追求使你擊敗40％的對手，最后的10％則是機遇對于勝利者的追加分!

稻花香的“創(chuàng)造機遇”精神，追求的就是這種百分之百的差異。憑著這種精神，這種差異化創(chuàng)造，稻花香將不斷地提升文化力，打造具有獨特文化魅力的稻花香酒文化；延伸品牌力，重創(chuàng)中國白酒市場新格局；強化營銷力，構(gòu)建工程化營銷網(wǎng)絡(luò)體系；巧借整合力，以資本為白酒業(yè)輸血健體；鍛造創(chuàng)新力，多方位打通消費市場渠道；構(gòu)筑競爭力，強大企業(yè)騰飛跨越的支點；集聚擴張力。拓展在危機中實現(xiàn)又好又快發(fā)展的空間。

稻花香人的座右銘是：把一個人活成“N”個人，把一個企業(yè)辦成“N”個企業(yè)!永不言退，永不言敗!

超常發(fā)展：建立開放式企業(yè)逐鹿全國大市場

超常發(fā)展精神的基本要素：做永久性的勝利者；提高大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力；iE確把握市場環(huán)境的變化；關(guān)注你的消費者價值；建立開放式營銷；高度重視企業(yè)的軟實力i提高戰(zhàn)略管理能力；建立開放式企業(yè)管理機制；警惕“增長陷阱”。

“超常發(fā)展”也是一種精神嗎?

我們的回答是：不僅是一種精神，而且在全球經(jīng)濟一體化、市場競爭日趨理性和愈來愈尖銳激烈的今天，這一旗幟尤需高高擎起。

稻花香“超常發(fā)展”精神有兩個重要體現(xiàn)：一是在持續(xù)增長的環(huán)境下，始終堅持向更快、更大的方向走；一是在不確定性成為常態(tài)時，始終牢牢掌控住自身戰(zhàn)略的根本點。

在過去的25年間，我們的企業(yè)始終保持著“螺旋式上升”狀態(tài)。盡管中間有一段路近似于“回形針”，特別是從2001年到2003年這一段，差不多是“原地踏步”，可這是天災(zāi)人禍所致，屬于不可抗拒的變數(shù)。我們總的發(fā)展曲線始終是一個斜率不斷增大的遞增模式——

1982年到1992年是我們起步階段，雖然坎坷復(fù)坎坷，卻邁出了劃時代的一步：由村辦企業(yè)一躍成為年產(chǎn)千噸白酒、銷售收入300萬元、利稅10萬元的縣級企業(yè)；

1992年到1997年是我們的創(chuàng)業(yè)階段，盡管山重水復(fù)，我們卻柳暗花明：創(chuàng)造了“稻花香”品牌，并將小酒廠發(fā)展成為年產(chǎn)萬噸白酒、銷售收入3.2億元、利稅4300萬元的大酒廠；

1997年到2003年是我們的發(fā)展階段，其間雖遭遇幾次天災(zāi)人禍，也曾一度退回到起點，但“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”：我們不僅終于穩(wěn)住了陣腳，而且把企業(yè)變成了年產(chǎn)3萬噸白酒、銷售收入5.8億元、利稅7300萬元的大企業(yè)；

2004年到2005年是我們新一輪大發(fā)展階段，“大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬里”，僅一年的功夫，我們的企業(yè)就快速發(fā)展成為年產(chǎn)白酒5萬噸、銷售收入10億元、利稅1.1億元的湖北最大白酒企業(yè)集團(tuán)；

而從2006年開始，稻花香更駛?cè)肓丝缭绞桨l(fā)展的快車道：不僅白酒年生產(chǎn)能力提高到8萬噸、實現(xiàn)銷售收入18億元、利稅1.6億元，一躍成為中國大型工業(yè)企業(yè)、中國馳名商標(biāo)，而且由于“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化循環(huán)經(jīng)濟”戰(zhàn)略的確立和全面推進(jìn)，稻花香“百億”企業(yè)進(jìn)入超常發(fā)展期。

有人把白酒稱之為“夕陽產(chǎn)業(yè)”，我一直反對這個說法。早在幾年前我就堅持這樣的觀點：只有“夕陽企業(yè)”，絕沒有“夕陽產(chǎn)業(yè)”。白酒是中國的民族特產(chǎn)，其獨特的釀造工藝和生態(tài)發(fā)酵優(yōu)勢，在世界上是獨一無二的，白酒不僅在中國不會毀滅，而且完全可以走向世界。所以，在發(fā)展上，我們既不因一時的困境而悲觀失望，也從不沾沾自喜于某一個回合、某一個階段取得的勝利。我們的“超常發(fā)展”不走機會主義和實用主義路線，我們致力于持續(xù)高增長與持續(xù)快速發(fā)展，我們的目標(biāo)是成為永久性的勝利者。

那么，超哪些“?！保秩绾巫龅匠掷m(xù)高增長與持續(xù)快速發(fā)展?

“把握價值傳遞，主導(dǎo)資本與技術(shù)流向”，這就是我們在總體戰(zhàn)略上始終關(guān)注的焦點。

人們說，稻花香作為白酒企業(yè)，如今在中南五省區(qū)規(guī)模最大，市場份額也無人能比。這其實是早在幾年前就形成的事實。但我們并不認(rèn)為這特別值得驕傲。為什么?因為這并不代表著你就能夠持續(xù)增長和持續(xù)發(fā)展。

規(guī)模、成本、銷售，這是任何一個企業(yè)賴以生存的三大基礎(chǔ)。當(dāng)一個企業(yè)具有一定的規(guī)模水平、成本水平和銷售水平的時候，企業(yè)能夠讓自己在市場當(dāng)中比較滋潤地存活下來，這當(dāng)然很不錯。但這種生存能力是十分有限的，市場外部的任何一個因素都可以隨時決定你的命運。只有在具備了較高經(jīng)營能力的時候，企業(yè)才能夠抗風(fēng)險，才能夠持續(xù)地高增長和持續(xù)地快速發(fā)展。

什么是企業(yè)經(jīng)營能力?或者說，稻花香的企業(yè)經(jīng)營能力體現(xiàn)在哪些方面?

2005年，我們提出：稻花香要永遠(yuǎn)高舉三面大旗：興白酒之業(yè)，揚文化之魂，走產(chǎn)業(yè)之路。怎樣高舉?我們的方針是堅持走“八興之路”：人才興企，管理興企，科技興企，創(chuàng)新興企，市場興企，發(fā)展興企，團(tuán)結(jié)興企，效益興企。我們的企業(yè)經(jīng)營能力。主要就體現(xiàn)在這“三面大旗”和“八興”上。

發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化循環(huán)經(jīng)濟，這是我們既定的戰(zhàn)略方針。其理論范式，前面已經(jīng)有所介紹；而其根本愿景是什么?從企業(yè)價值觀上來說，發(fā)展新型農(nóng)業(yè)。建設(shè)新農(nóng)村，帶動100萬農(nóng)民致富，這就是我們的愿景，也是我的誓言，有生之年，我一定要實現(xiàn)這個愿景!但是，怎樣去實現(xiàn)?這就涉及到企業(yè)經(jīng)營能力的愿景問題。也就是說：提高供應(yīng)鏈、價值鏈體系的主導(dǎo)力，增強技術(shù)和資本的延續(xù)力，這是我們發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、確保實現(xiàn)帶動100萬農(nóng)民致富目標(biāo)的一個根本問題。

我們的循環(huán)經(jīng)濟鏈由這樣的產(chǎn)業(yè)集群構(gòu)成：綠色農(nóng)業(yè)種植(玉米、大米、紅薯等)——經(jīng)過深加工、精加工成白酒、玉米漿、乙醇——提高附加值——將酒糟、玉米棒、秸稈等下腳料加工成飼料——養(yǎng)殖奶(菜)牛、生豬和農(nóng)戶養(yǎng)雞、鴨、魚——將牲畜糞便加工成有機肥料——給農(nóng)戶種植(進(jìn)入第二次循環(huán))。

通過這個產(chǎn)業(yè)鏈，可以清楚地看到，稻花香走的是一條“大循環(huán)”產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路，基本的方針是堅持社會效益、經(jīng)濟效益和環(huán)境效益協(xié)調(diào)發(fā)展，在一個更大的區(qū)域和更廣泛的領(lǐng)域，確保良好的資本投入和技術(shù)形成，規(guī)避高耗低效和市場風(fēng)險。

經(jīng)過這幾年的努力，我們已經(jīng)有了相當(dāng)扎實的基礎(chǔ)，保守地說，5年內(nèi)，我們即可形成向前延伸把100萬農(nóng)戶組織起來，開展規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、生態(tài)化生產(chǎn)，向后延伸則建立起強大的市場網(wǎng)絡(luò)，不斷打通一二三產(chǎn)業(yè)，把構(gòu)成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的各個要素和環(huán)節(jié)整合在一起，將小規(guī)模集合成區(qū)域性大產(chǎn)業(yè)，小生產(chǎn)連接到全國性大市場。

作為一個現(xiàn)代化的大企業(yè)，具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力，這是擺在企業(yè)家面前的緊迫課題，也是稻花香人一直努力探索的重點之一。

從經(jīng)濟發(fā)展的總趨勢來看，經(jīng)濟全球化的加速正在讓競爭的規(guī)模愈來愈大，也愈來愈復(fù)雜，愈來愈殘酷。這種“大”、“復(fù)雜”和“殘酷”性，直接的表現(xiàn)就是虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理、價值鏈競爭、合作與合并等等這些新事物勢不可擋，企業(yè)不能再單個作戰(zhàn)，也不能僅憑單個要素獲得成功，而必須具備系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力。也就是說，企業(yè)的內(nèi)部能力必須外部化，必須與日益變化著的市場相匹配。而在這個方面，稻花香有著許多自己獨特的創(chuàng)造。

2001年12月26日，中國正式加入WTO之后的第15天，我們召開誓師大會，宣布進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)制度改造，全面跨入市場化的嶄新時期。我們的出發(fā)點，就是要乘中國加入世貿(mào)組織的東風(fēng)，進(jìn)一步解決好生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系問題。此后，我們進(jìn)行了一系列的企業(yè)組織變革，推行“定崗擇業(yè)”的用工機制，創(chuàng)新經(jīng)營管理制度，進(jìn)行生產(chǎn)、管理流程改造，并將這項建設(shè)作為企業(yè)的長期任務(wù)，堅持不斷地完善、改進(jìn)、發(fā)展。通過這一系列的改革，首先突破了企業(yè)體制性瓶頸，實現(xiàn)了及時、高效的市場化運作，為超常發(fā)展提供了機構(gòu)保障。

贏得市場是企業(yè)永恒的主題。稻花香的成功經(jīng)驗之一，也在于市場做得好。但是，無論“金網(wǎng)工程”，還是“紅色行動”，這些成功做法都是技術(shù)層面的東西，更深層的經(jīng)驗，是我們在觀念上對現(xiàn)代市場的認(rèn)識和把握有了新突破。

與過去相比，現(xiàn)代市場環(huán)境發(fā)生了許多根本性變化，集中表現(xiàn)在三個方面：一是商業(yè)宗旨的改變，從前是“怎樣使消費者前來購買”，而現(xiàn)在的商業(yè)宗旨是“如何使產(chǎn)品送達(dá)消費者手中”，前者是以企業(yè)自身價值為出發(fā)點的，而后者則以消費者價值為出發(fā)點；二是現(xiàn)代技術(shù)的出現(xiàn)，使地球成了一個“村”，這就給市場營銷帶來兩個深刻影響：一方面，企業(yè)需要全面與消費者溝通，另一方面，競爭是全面而開放的，距離、時間都已不再是問題，技術(shù)可以使任何事情成為可能；三是消費者特征的改變，“節(jié)省時間”、“多樣性選擇”(譬如時尚、健康等等)成為消費者考量的重要因素，這就決定了企業(yè)僅僅用過去那種以成本和質(zhì)量作為與消費者連接點的戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須用服務(wù)的多樣性和速度來連接，必須站在消費者立場，真正關(guān)心、維護(hù)消費者的權(quán)益和價值。

我們對于廣大消費者的關(guān)注一直是這樣五個問題：消費者的需要和愛好是什么?稻花香以怎樣的方式來滿足消

費者的這種需要和愛好?稻花香最適合這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么?提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，我們需要投入一些什么樣的要素?而這些要素又需要哪些關(guān)鍵舉措和核心能力來保障?

基于這些理念，我們對于市場競爭的認(rèn)識是：競爭的本質(zhì)是創(chuàng)造生存空間，是價值鏈與價值鏈的競賽，而決非產(chǎn)品與產(chǎn)品、企業(yè)與企業(yè)間的生死較量；市場競爭活動如果不是從價值鏈層面拓展生存空間，就形不成真正的核心競爭力，結(jié)果只能是兩敗俱傷。

近年來，我們著力進(jìn)行了市場營銷的理性變陣，并在諸多領(lǐng)域取得了突破性進(jìn)展。先后與全球ICA中國總部、湖北最大的商品零售企業(yè)武漢中百倉儲和湖北省郵政物流公司，建立了戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。這是我們在營銷上的新突破。這樣的新突破我們還會更多。深遠(yuǎn)的意義，是打破產(chǎn)業(yè)和行業(yè)邊界，通過合縱聯(lián)橫，實現(xiàn)同業(yè)的強強聯(lián)合與異業(yè)的非競爭聯(lián)盟，充分發(fā)揮一切市場資源和主流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，打造多姿多彩的現(xiàn)代營銷，從而將白酒市場一直以來的產(chǎn)品與營銷資源的比拼，轉(zhuǎn)變到價值鏈的競爭軌道上來。有些同行企業(yè)，一直以稻花香為競爭“對手”，我看這其實是認(rèn)錯了方向，起碼他對于他的企業(yè)在市場上如何定位就沒有搞清楚。我們著眼競爭的參照物，從近者說是整個中國市場環(huán)境，從遠(yuǎn)者說是經(jīng)濟全球化進(jìn)程，我們的一切市場戰(zhàn)略都是瞄準(zhǔn)這兩個方面的大趨勢來制定和調(diào)整的，至于哪家企業(yè)如何，某一個產(chǎn)品怎樣，根本就沒有比照的意義。

現(xiàn)代營銷還有一個很重要的方面，就是建立開放式營銷。我們開展的“紅色”行動，本質(zhì)上也就是開放式營銷理念的具體運用。除了“直達(dá)終端”、“與商家、客戶親密接觸”、“一家一家鋪貨”、“建立穩(wěn)固的根據(jù)地和穩(wěn)固的區(qū)域”這些鋼性指標(biāo)外，還有一項根本任務(wù)，這就是：對客戶資源和營銷過程實施透明化管理。對所有客戶情況，我們不僅要求銷售人員要了如指掌，而且要形成規(guī)范化的文字檔案存檔。這樣做，不僅有利于任何一個新銷售人員，僅憑檔案資料，就能夠在很短的時間內(nèi)進(jìn)入工作狀態(tài)，而且企業(yè)通過不斷更新的檔案信息，也大大增強了決策的可靠性。營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶資源是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)，如果企業(yè)不能對營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶資源進(jìn)行有效的控制，這種無形資產(chǎn)對企業(yè)就沒有任何價值和意義，頂多只能是銷售人員的個人資源，而不是企業(yè)的資源。所以，開展“紅色”行動，建立開放式營銷，是我們堅定不移的方針，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，哪怕短期內(nèi)用人多一點，費用高一點，也一定要抓，并要長期堅持抓。

一個成功的企業(yè)，必然是社會、企業(yè)、員工三者綜合成功的企業(yè)，必是一個開放式企業(yè)。而開放式企業(yè)的一個根本要求，就是企業(yè)文化這一“軟實力”的跟進(jìn)。

何為“企業(yè)文化”?有人以為這個概念很抽象，不好實際操作，所以平時腦子里也形不成什么印象，一提起這個問題就往“空”字上想；而也有人卻走向另一個極端，以為企業(yè)文化就是市場促銷、廣告或員工學(xué)習(xí)教育，把企業(yè)文化當(dāng)成了一項單一的企業(yè)活動。這兩者都是片面的。

我們所說的企業(yè)文化就是企業(yè)的軟實力，它實際包含這樣一些范疇：企業(yè)戰(zhàn)略和策略的制定與方向把握、企業(yè)內(nèi)部機制的構(gòu)建和職能的激活、科研和創(chuàng)新能力的發(fā)揮、危機公關(guān)處理、企業(yè)對行業(yè)及其外部的影響和帶動力。聽起來的確是抽象的，就象風(fēng)無影、水無形一樣，但卻每時每刻都在發(fā)揮巨大作用。什么樣的企業(yè)文化決定了企業(yè)采用什么樣的行為應(yīng)對市場，也決定著企業(yè)軟實力在市場應(yīng)用中的成效。

稻花香的目標(biāo)是“百億”和“中國白酒前三強”，從目前發(fā)展態(tài)勢來看，我們距離這個目標(biāo)已經(jīng)越來越近。這也更加堅定了我們對這一戰(zhàn)略的信心。當(dāng)然，我們還需要進(jìn)一步提高戰(zhàn)略管理能力，而在這個方面，我們始終牢牢把握的是三個能力：科學(xué)分析能力——對企業(yè)能力和環(huán)境變化充分估計，任何時候都能夠在快速變化的環(huán)境中找到有效的戰(zhàn)略對策；戰(zhàn)略推進(jìn)能力——分解和執(zhí)行能夠動態(tài)地運行，并不斷建立和完善嚴(yán)密的管理體系而加以保障；戰(zhàn)略控制能力——我們的總體戰(zhàn)略與經(jīng)營決策始終保持一致，所謂“靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”，是在總體戰(zhàn)略的導(dǎo)航下實施的變通。

提升企業(yè)的軟實力，企業(yè)內(nèi)部機制的構(gòu)建和職能的激活至關(guān)重要。這由四個文化層構(gòu)成：精神層文化、制度層文化、行為層文化和物質(zhì)層文化。其中精神層文化處于核心地位，表現(xiàn)為企業(yè)最高目標(biāo)、理念、經(jīng)營哲學(xué)或企業(yè)精神。

稻花香人始終堅持這樣的觀點：我們創(chuàng)業(yè)的目的是獲取利潤最大化，而創(chuàng)業(yè)的宗旨則是為人民服務(wù)。消費者是我們的上帝，我們的一切經(jīng)營活動必須為消費者負(fù)責(zé)。這是我們創(chuàng)業(yè)的基點，任何時候都不能偏離。

而在制度層面上，稻花香則著力推進(jìn)開放式管理步伐，從機構(gòu)職能、人力資源、財務(wù)管理和信息反饋等四大要索方面。引入開放式管理系統(tǒng)，將企業(yè)的外部資源和內(nèi)部經(jīng)驗整合到企業(yè)具體業(yè)務(wù)中去，尤其要避免因多級管理、“雞頭意識”而造成的四大要素配置不當(dāng)和失控，從而推動企業(yè)的超常發(fā)展。

行為層文化和物質(zhì)層文化是對立而統(tǒng)一的關(guān)系。我們引人開放式管理機制，實行“人性化”管理，創(chuàng)造良好工作環(huán)境，關(guān)愛員工成長進(jìn)步以及提高福利待遇等等，這些日常管理“細(xì)節(jié)”，都體現(xiàn)著企業(yè)的行為文化和物質(zhì)文化。我們說，一個充滿快樂、團(tuán)結(jié)、緊張、活潑和進(jìn)取的企業(yè)展現(xiàn)給人們的是良好形象，一種向往和羨慕，而給內(nèi)部帶來的則是團(tuán)結(jié)、凝聚力、歸屬感和自豪感。這就是企業(yè)在四個文化層面所構(gòu)建的軟實力的巨大作用。

“居安思?！?，這是一個常識性課題，而正因為其常識性，所以往往最容易被忽視。事實上，在這個問題上的任何一點疏忽大意，都會給企業(yè)造成不可估量的損失。這幾年，稻花香之所以能夠持續(xù)的高增長，就因為我們在前進(jìn)的道路上，時刻警惕“增長陷阱”的出現(xiàn)。一方面，努力推動企業(yè)不斷進(jìn)步，另一方面，決不一味依憑經(jīng)驗曲線辦事，而著力建立健全危機、困難預(yù)警系統(tǒng)，始終保持高度敏銳的洞察力和判斷力，一旦危機出現(xiàn)，不論大和小，都能夠從容應(yīng)對，高效快速的處理，變不利為有利。

許多年以前我就曾經(jīng)講過：市場競爭不是百米沖刺，而是萬米賽跑。這話也同樣適用于我們今天的企業(yè)發(fā)展。所不同是，市場競爭的跑道往往具有很大的不確定性，而我們企業(yè)的“萬米賽跑”卻有著明確的目標(biāo)站點。2006年我們制定的目標(biāo)站點就是——

2007年實現(xiàn)銷售收入25億元、利稅2億元；

2008年實現(xiàn)銷售收入35億元、利稅3億元；

2009年實現(xiàn)銷售收入50億元、利稅4.5億元；

2010年實現(xiàn)銷售收入75億元、利稅7.5億元；

2011年銷售收入達(dá)到100億元、利稅10億元。

從整個發(fā)展態(tài)勢來看，五年“五大步”，我們在2007年、2008年已經(jīng)跑過了前兩站。下三年完全有信心、有實力、有能力實現(xiàn)歷史性的跨越!

無論客觀形勢怎樣變，我們始終堅持這樣的創(chuàng)業(yè)理念：強化自我，服務(wù)人群，逐鹿大市場。敢為天下先!