銀行“換心”之痛

諶　力

因為極具重要性，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被喻為銀行的“心臟”。近幾年，國內(nèi)銀行開始嘗試引進國外核心系統(tǒng)，進行換“心”工程。從中信銀行首嘗“禁果”、到上海銀行初戰(zhàn)告捷，還有數(shù)家銀行埋頭蛻變，引進過程“極其痛苦”。

核心之爭：松耦合還是緊耦合？

因為極具重要性，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被喻為銀行的“心臟”。近三四年來，國內(nèi)銀行業(yè)紛紛開始了升級、更換、重新開發(fā)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工程，有自主開發(fā)的，也有尋找伙伴聯(lián)合開發(fā)的，或者干脆引進吸收國外成熟產(chǎn)品?？傊?，大家不約而同地挑戰(zhàn)自我——換“心臟”。

但對于這個“心臟”的概念理解，國內(nèi)銀行業(yè)有著不同的看法。

“核心系統(tǒng)即是綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)?！边@是國內(nèi)銀行業(yè)以前普遍認(rèn)同的概念，綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主要特征是: 通過銀行交易系統(tǒng)實現(xiàn)會計核算和支付清算，在交易系統(tǒng)中加進了一些事中處理流程管理，包括信貸管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理的部分流程管理，客戶基本信息也放在系統(tǒng)之內(nèi)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)通常采用緊耦合的方式。

而近五六年來，隨著國外產(chǎn)品、經(jīng)驗、人才的全面流入，一些國內(nèi)銀行IT人士開始倡導(dǎo)“Core Banking”的理念。就連部分土生土長的應(yīng)用軟件開發(fā)商也被“西化”，加入推動Core Banking的行列，提出“瘦核心+大外圍”的建設(shè)模式。

一石激起千層浪，Core Banking的理念打破了綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)對核心的理解，強調(diào)松耦合、模塊化的“瘦核心”，通常指剝離了大部分事中、事后管理功能的交易處理系統(tǒng)，只是完成存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、支付業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)等銀行基礎(chǔ)產(chǎn)品和/或服務(wù)的賬務(wù)等核心邏輯，是以客戶為中心的按產(chǎn)品進行管理的交易處理系統(tǒng)。

兩種對核心的不同理解，體現(xiàn)出不同的開發(fā)和建設(shè)理念。

對于銀行而言，10年前開發(fā)設(shè)計的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)肯定需要改造。是推崇松耦合，把系統(tǒng)打散細分，還是繼續(xù)緊耦合，以保持一個相對完整的系統(tǒng)，目前尚無定論。而這幾年引進國外核心系統(tǒng)的銀行，有的折戟沉沙、有的初戰(zhàn)告捷、有的埋頭蛻變，但不經(jīng)歷痛苦和思索不可能有所收獲。

中國工商銀行信息科技部副總經(jīng)理蘇文力指出: “不能盲目針對核心系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)進行松耦合拆分。一定要看清楚拆分的條件是否具備，不拆分是否就一定不能解決問題。沒想清楚拆分所要付出的代價，就急于進行，很可能無法控制變化后的局面?！?/p>

中國工商銀行目前的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫胎于1995年，其間經(jīng)歷了不間斷的版本升級，以適應(yīng)業(yè)務(wù)與技術(shù)環(huán)境的不斷進步，系統(tǒng)在不斷調(diào)整中已經(jīng)有了相當(dāng)大的變化。其系統(tǒng)設(shè)計上的先進和高效多年來一直被同行所稱道，系統(tǒng)背后對應(yīng)了工行強力集中的管理風(fēng)格。

中國建設(shè)銀行在2003年就確定了“分層松耦合多系統(tǒng)支撐”的總體應(yīng)用架構(gòu)，這是建設(shè)銀行根據(jù)其多年來的經(jīng)營管理模式、IT治理架構(gòu)、IT系統(tǒng)開發(fā)模式，以及對業(yè)務(wù)變化的理解而決定的。

建行信息技術(shù)管理部應(yīng)用架構(gòu)處高級副經(jīng)理周樂說: “是瘦核心還是胖核心并不關(guān)鍵，關(guān)鍵是要區(qū)分清楚核心服務(wù)、核心交易和核心系統(tǒng)三個概念?！?/p>

周樂說: “核心系統(tǒng)不宜實現(xiàn)變化大、產(chǎn)品周期短或功能相對獨立的業(yè)務(wù)功能，也不宜處理流程控制和數(shù)據(jù)分析。核心系統(tǒng)要突出穩(wěn)定、高效。目前建行的信用卡、個人貸款、理財產(chǎn)品、證券等都在核心之外實現(xiàn)，有些適合獨立，有些適合歸入核心系統(tǒng)?！?/p>

業(yè)內(nèi)專家賈鳳軍告訴記者: “綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的思路是典型的中國式思維，追求的是對業(yè)務(wù)功能和要素的高度歸納，而國外Core Banking的功能細分和松耦合源自演繹的思維，中西方思維模式的差異其實是文化上的差異，反映到系統(tǒng)設(shè)計理念的不同，其實并無對錯、好壞之分，哪種方式能運用自如就是最適用的?！?/p>

采用松耦合的架構(gòu)，模塊之間的通信變得更頻繁，所以業(yè)界也有了信息服務(wù)總線的產(chǎn)品，它成為模塊之間通信的中間樞紐，這個創(chuàng)意很好的產(chǎn)品，其實也帶來了新問題。蘇文力說: “系統(tǒng)全面松開后，信息服務(wù)總線成為所有模塊間交互的‘核心，你能否搞明白這個總線，遇到問題能否迅速判斷根源，這與沒采用總線之前有很大的區(qū)別?！?/p>

蘇文力認(rèn)為，核心里面的東西是否值得分開需要評估，不能頭腦一熱就分了，需要衡量分開之后的模塊之間的通信是否方便、資源消耗能否承擔(dān)、穩(wěn)定性和可靠安全性是否有保障。

業(yè)務(wù)之變: 流程重組之痛

核心之爭源自業(yè)務(wù)之變。中國銀行業(yè)這些年發(fā)生了翻天覆地的變化，沒有清醒認(rèn)識到變化本質(zhì)的IT部門將陷入變幻的業(yè)務(wù)漩渦中，迷失前進的方向。

除了核心之爭，還有諸多矛盾縈繞在IT管理者的心頭，也讓銀行管理層左思右想?！癐T規(guī)劃剛做完，業(yè)務(wù)新需求就打亂了規(guī)劃，是IT規(guī)劃不夠前瞻性，還是業(yè)務(wù)發(fā)展突發(fā)性太強？”“系統(tǒng)建設(shè)時追求業(yè)務(wù)部門的局部最優(yōu)，并不是企業(yè)的總體最優(yōu)，如何找到部門與企業(yè)的最佳平衡點？”

探究這些問題的答案，需要分析業(yè)務(wù)環(huán)境的復(fù)雜變化。曾先后擔(dān)任花旗銀行、建設(shè)銀行總行的IT管理工作，現(xiàn)就任神州數(shù)碼咨詢有限公司總裁的曹志鵬將業(yè)務(wù)環(huán)境的變化梳理為三大類: “渠道多樣化、產(chǎn)品多元化和以前后臺分離為特征的流程重組，是這些年陸續(xù)發(fā)生的三種主要變化?！?/p>

商業(yè)銀行從單一的網(wǎng)點柜員渠道，增加到ATM等自助設(shè)備渠道，再到網(wǎng)上銀行、手機銀行、家居銀行的涌現(xiàn)，呈現(xiàn)出渠道多樣化的特點。曹志鵬說: “傳統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要是交易、結(jié)算、會計處理三個部分，是總行與分支機構(gòu)進行清算和結(jié)算的系統(tǒng)，對總行的業(yè)務(wù)管理沒有支持。各種渠道系統(tǒng)發(fā)展后，與原來的核心系統(tǒng)產(chǎn)生了矛盾，例如，如何劃分系統(tǒng)邊界、如何管理結(jié)算。”

近年來，信用卡、投資理財、國際結(jié)算、中間業(yè)務(wù)等多元化產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展，也對銀行應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生了很大影響; 以前后臺分離為特征的流程重組對銀行的業(yè)態(tài)將產(chǎn)生革命性的變化，由此帶來兩個明顯變化: 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和中后臺集中處理。

“傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點兼有營銷、流程處理、管理、風(fēng)險控制的全業(yè)務(wù)功能，對網(wǎng)點的業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求很高，前后臺分離將突出網(wǎng)點的營銷職能，把集中的流程處理和管理工作后移到專業(yè)處理中心?！?曹志鵬說，“通過中后臺專業(yè)人員的集中處理，能夠突破銀行的擴張瓶頸，提高總體資源配置效率，還能通過流程優(yōu)化達到減少風(fēng)險的目的?！?/p>

前后臺分離導(dǎo)致了網(wǎng)點由全業(yè)務(wù)單元向營銷單元的轉(zhuǎn)變，而總行會成立更多的專業(yè)處理中心來承擔(dān)流程處理的工作。近年雛形初現(xiàn)的有票據(jù)處理中心、信用卡審核中心、中小企業(yè)貸款審批中心這類的機構(gòu)。

“前后臺分離只是大概說法，具體到每個業(yè)務(wù)都有各自的流程重組方式，分離的形式不一樣，分離的時間有先有后，不可能一下都分開，但可以把公用流程先分離出來?！辈苤均i說。

以前后臺分離為特征的流程重組強調(diào)了專業(yè)分工，由此引發(fā)了銀行對業(yè)務(wù)外包的需求。西方銀行業(yè)的成功例子是將信用卡審核、額度授權(quán)等工作集中外包到印度等國處理，這種外包不僅是跨地域的，而且是跨企業(yè)的，這對銀行的核心系統(tǒng)的設(shè)計提出了挑戰(zhàn)，如果系統(tǒng)設(shè)計不能包容這種跨地域、跨部門，甚至是跨企業(yè)的變化，應(yīng)用系統(tǒng)的修改工作會異常繁重。

無論是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，還是中后臺處理的專業(yè)化集中，銀行在組織機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)管理、考核機制等方面都會發(fā)生巨大改變，無疑會對銀行的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，乃至整個IT架構(gòu)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的變化。

由于業(yè)務(wù)環(huán)境的巨變，銀行的業(yè)務(wù)部門本身也發(fā)生了變化。

“伴隨著市場競爭、法人治理、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)和風(fēng)險管理的需要，銀行業(yè)務(wù)部門的素質(zhì)水平也有相應(yīng)的提升，眼界更高，操作能力更強，業(yè)務(wù)專業(yè)化的趨勢越來越突出?！北贝笄帏B商用信息系統(tǒng)公司副總裁馮明剛說。

架構(gòu)之眼: 整體布局當(dāng)先

業(yè)務(wù)的發(fā)展變化是必然的，也是IT部門所不能拒絕的。IT部門的命運是跟從業(yè)務(wù)的變化而隨波逐流嗎？

回答是: “不”。

正因為業(yè)務(wù)的變化繁多而無序,所以更需要一個相對不變的東西,IT架構(gòu)的必要性由此而來。用企業(yè)級架構(gòu)的眼光來看待和應(yīng)對業(yè)務(wù)變化、IT建設(shè)，這是一種大局觀。

但是架構(gòu)怎么搭，在行業(yè)內(nèi)并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

“銀行競爭不能等都準(zhǔn)備好了才動手，否則市場就丟了，這是IT開發(fā)面臨的現(xiàn)實問題，某些時候只能先做出一個系統(tǒng)，然后再去優(yōu)化和整合。這種變化是經(jīng)常的，并不按理出牌。而架構(gòu)的目標(biāo)是能快速、靈活、低成本地適應(yīng)這種變化?！敝軜氛f。

賈鳳軍說: “IT架構(gòu)基于對業(yè)務(wù)發(fā)展與技術(shù)走向的深刻理解，在歸納業(yè)務(wù)要素的同時，處理好數(shù)據(jù)和功能的配合，架構(gòu)對靈活性的要求必不可少?！焙诵南到y(tǒng)究竟應(yīng)該是瘦是胖、是緊還是松，首先是個架構(gòu)問題，因為核心系統(tǒng)是應(yīng)用架構(gòu)中的一部分，不可能脫離總體討論局部得失，探討核心系統(tǒng)其實很多時候是在追問應(yīng)用架構(gòu)怎么搭？

“國外銀行業(yè)也是到上世紀(jì)90年代中才把架構(gòu)的思路引進到IT建設(shè)中來?！辈苤均i說，“國內(nèi)銀行核心系統(tǒng)的設(shè)計背景是按照10多年前的會計統(tǒng)管，網(wǎng)點是獨立業(yè)務(wù)單元來做的，目前需要重新設(shè)計?！?/p>

賈鳳軍說: “架構(gòu)設(shè)計要簡潔，環(huán)節(jié)少，系統(tǒng)應(yīng)該適度耦合，不宜一味追求松耦合，這樣才能實現(xiàn)‘柔性IT，讓開發(fā)和交易處理都能夠體現(xiàn)出一個‘快字。”

城市商行是近年來最活躍的金融群體，在由單一城市向區(qū)域化經(jīng)營的擴張中，也產(chǎn)生了管理和業(yè)務(wù)上的巨變?；丈蹄y行就是其中之一，為了應(yīng)對變化，徽商銀行也把視角對準(zhǔn)了企業(yè)總體架構(gòu)。

徽商銀行科技部總經(jīng)理王勇說: “IT總體架構(gòu)是銀行IT規(guī)劃的核心部分，是根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)對銀行的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用、安全和信息系統(tǒng)的總體集成等制定藍圖和實現(xiàn)方法，是由數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)三部分共同組成的。數(shù)據(jù)架構(gòu)是IT總體架構(gòu)的核心，因為信息系統(tǒng)支撐下的業(yè)務(wù)運作狀況，是通過信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)反映出來的，數(shù)據(jù)是重要資源。因此構(gòu)建IT總體架構(gòu)時，首先要考慮數(shù)據(jù)架構(gòu)對當(dāng)前業(yè)務(wù)的支持?！?/p>

企業(yè)級IT架構(gòu)在國內(nèi)銀行的應(yīng)用是從2004年開始的，作為國內(nèi)銀行業(yè)架構(gòu)的先行者，中國建設(shè)銀行的架構(gòu)建設(shè)仍然在積極探索中。中國建設(shè)銀行在2002年根據(jù)業(yè)務(wù)能力要求制定了IT整體愿景規(guī)劃，2003年隨之確定了“分層松耦合多系統(tǒng)支撐”的總體應(yīng)用架構(gòu)。

據(jù)了解，建行應(yīng)用架構(gòu)處的職能一是總體定義全行的應(yīng)用架構(gòu)規(guī)范和政策，梳理應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀和差距，明確系統(tǒng)定位和目標(biāo)，定義系統(tǒng)能力基線等; 二是對項目開發(fā)方案的審核和規(guī)范，架構(gòu)處會告訴項目組: 哪些在哪里做，哪些不能做，邊界在哪里、標(biāo)準(zhǔn)是什么。

“做架構(gòu)一定要考慮企業(yè)文化和治理結(jié)構(gòu)，要有一個與歷史系統(tǒng)銜接的詳細方案，有些廠商夸大信息總線產(chǎn)品的作用，容易讓用戶誤認(rèn)為安裝了信息總線產(chǎn)品就把架構(gòu)做好了，其實還差得很遠?！?周樂說，“銀行IT部門需要改變自己的是開發(fā)模式，傳統(tǒng)模式是由項目驅(qū)動的，業(yè)務(wù)需求形成后直接進入項目開發(fā)，而新的開發(fā)模式應(yīng)該在需求形成后有一個導(dǎo)入架構(gòu)的步驟，經(jīng)過架構(gòu)的過濾和規(guī)范，項目開發(fā)才得以進行。”

融合之道: 補課IT治理

當(dāng)前的中國銀行業(yè)，正經(jīng)歷著業(yè)務(wù)之變、轉(zhuǎn)型之痛，應(yīng)對變化需要IT與業(yè)務(wù)的融合。在IT與業(yè)務(wù)的融合過程中，勺子難免碰鍋沿，IT部門作為最了解銀行總體運作的部門，更適合采取主動，但融合的過程中少不了銀行管理層的重視和實際支持。

IT部門是銀行內(nèi)部的特殊部門，不直接做業(yè)務(wù)，但又負(fù)責(zé)支持整個銀行的運作，是所有業(yè)務(wù)部門的依托平臺。這種特點造就了IT部門更容易站到企業(yè)的角度來考慮問題。但尷尬的是，絕大多數(shù)IT部門并沒有被賦予規(guī)劃銀行未來、規(guī)范業(yè)務(wù)需求的職能，即使看到了有利方向，也經(jīng)常是無力推動。

“首先要根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃把IT規(guī)劃做好，這是IT部門與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁。” 曹志鵬說，“IT部門需要深究業(yè)務(wù)規(guī)劃中的每一個細節(jié)，從中找出IT的原動力和發(fā)展方向。”

蘇文力說: “如果IT部門的運作方式是‘鐵路警察各管一段，設(shè)計、開發(fā)、測試、推廣、運營各管各的，沒有站到整個企業(yè)的角度來看對企業(yè)本身產(chǎn)生了多大價值，IT所發(fā)揮的作用將無法達到企業(yè)的要求?！?/p>

據(jù)了解，建設(shè)銀行的信息技術(shù)管理部成立了“業(yè)務(wù)條線”處室和架構(gòu)處室。業(yè)務(wù)條線處室專門負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)部門的日常溝通，做到第一時間收集業(yè)務(wù)需求。而架構(gòu)處室會跟業(yè)務(wù)條線處室密切溝通，根據(jù)業(yè)務(wù)熱點和動向，提前規(guī)劃，根據(jù)具體的需求提前給出方案建議。

“比如今年銀行的熱點之一是前后臺分離，架構(gòu)處就要看它的本質(zhì)是什么？在應(yīng)用系統(tǒng)和架構(gòu)上需要做哪些改變和應(yīng)對，提前設(shè)計幾種方案來適應(yīng)未來業(yè)務(wù)部門的具體需求?！敝軜氛f。

工商銀行于2007年成立了產(chǎn)品創(chuàng)新管理部，部門的職能之一就是對業(yè)務(wù)部門的需求進行整合，作為業(yè)務(wù)與IT之間的橋梁部門發(fā)揮溝通作用。

還有一些銀行內(nèi)部率先成立了架構(gòu)職能部門——通常是IT部門的一個處室，他們站在企業(yè)的角度看待系統(tǒng)建設(shè)，能夠發(fā)現(xiàn)問題所在，但人微言輕，不可能直接糾正和改善。

IT部門和架構(gòu)職能處室的尷尬，折射出的是銀行IT治理的缺失。國外銀行的架構(gòu)部門大多由CIO來領(lǐng)導(dǎo)，由CIO直接在銀行管理層出面協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)需求與架構(gòu)之間的矛盾。目前，國內(nèi)只有交通銀行、渤海銀行等少數(shù)幾家商業(yè)銀行設(shè)置了CIO一職。銀行作為國內(nèi)信息化起步最早、水平最高的行業(yè)，IT治理已經(jīng)落后于證券業(yè)和保險業(yè)。

據(jù)了解，中國人壽保險股份有限公司早在2006年就建立了CIO崗位。 該公司CIO劉安林曾強調(diào): “這不是一個職位，而是CIO機制的建立，其核心目標(biāo)是在企業(yè)內(nèi)形成有效的信息化治理結(jié)構(gòu)。中國人壽信息化建設(shè)是圍繞著如何支持公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)、支持公司經(jīng)營價值鏈的有效開展進行的?！?/p>

到2008年9月, 中國證監(jiān)會則頒布了《證券期貨經(jīng)營機構(gòu)信息技術(shù)治理工作指引(試行)》，同期發(fā)布的通知提出: IT治理是公司治理的重要組成部分，是證券期貨行業(yè)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)性建設(shè)，通過設(shè)計和實施IT決策權(quán)系統(tǒng)，妥善處理好企業(yè)的IT決策內(nèi)容、IT決策部門和責(zé)任人，以及如何制定和監(jiān)控這些IT決策的問題。

而就在記者進行本次采訪報道期間，欣聞中國銀監(jiān)會也發(fā)布了《商業(yè)銀行信息科技風(fēng)險管理指引》，指引中明確提出: “商業(yè)銀行應(yīng)設(shè)立首席信息官，直接向行長匯報，并參與決策?！薄霸O(shè)立一個由來自高級管理層、信息科技部門和主要業(yè)務(wù)部門的代表組成的專門信息科技管理委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督各項職責(zé)的落實，定期向董事會和高級管理層匯報信息科技戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行、信息科技預(yù)算和實際支出、信息科技的整體狀況。”

監(jiān)管部門的導(dǎo)向為商業(yè)銀行的IT治理創(chuàng)造了環(huán)境，但最終的落實還要靠銀行觀念的轉(zhuǎn)變、制度的建立、組織機構(gòu)的設(shè)置、激勵機制的配套等全方位的執(zhí)行情況。