復(fù)蘇前夜，十問ＣＦＯ

隨著企業(yè)將注意力從應(yīng)對危機轉(zhuǎn)向努力從復(fù)蘇中最大限度地受益，CFO必須把握重點。在我們設(shè)計的十大問題中，一兩個成為現(xiàn)實的大手筆想法，要比一大堆未付諸實施的主意有價值得多。思考周密的首席財務(wù)官會捫心自問：哪些行動計劃組合在一起會產(chǎn)生最大的回報，然后調(diào)動大量的時間、資本和資源，全力以赴，取而勝之。

信貸危機以及其對實體經(jīng)濟的沖擊將首席財務(wù)官推到了前臺，他們要實施應(yīng)急措施以幫助企業(yè)渡過衰退期。如今，隨著復(fù)蘇的可能性似乎有所增大，CFO的任務(wù)或許將更加復(fù)雜。即便對于那些企業(yè)沒有受到非常嚴重危機影響的CFO來說，未來仍存在大量的不確定性，而且信貸依然吃緊。資本和管理時間只能用于幾項相對重大的舉措，并應(yīng)重新評估與每次機遇相伴的風(fēng)險。

因此，對于推動管理團隊思考這些機遇，并冷靜客觀地看待追逐這些機遇帶來的成本、收益以及風(fēng)險，CFO的判斷至關(guān)重要。我們認為，所有CFO及其高管同事都應(yīng)在復(fù)蘇來臨之時問問自己以下10個問題。您認為首席財務(wù)官在走出危機時應(yīng)該優(yōu)先把握哪些工作？

1. 復(fù)蘇將采取何種形式？

即使最壞的情形已經(jīng)過去——盡管我們對此并不能保證——但對于復(fù)蘇的性質(zhì)和速度仍存在很大的不確定性。12到18個月的穩(wěn)步復(fù)蘇，與（比如說）持續(xù)五年的不溫不火的復(fù)蘇（或者還會重新跌回蕭條），二者所帶來的挑戰(zhàn)大不相同。您認為工資和價格通漲、高失業(yè)率、國際貿(mào)易疲軟或者外匯價值大幅波動的可能性有多大？

另外，如果數(shù)年來過高的杠桿比率膨脹了需求和盈利水平，進而導(dǎo)致了崩潰，首席財務(wù)官必須幫助經(jīng)理們了解，危機完全過去之后，他們應(yīng)預(yù)期的正常狀態(tài)是什么樣子，并幫助他們設(shè)定恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績目標(biāo)。

2. 您是否進行了充分的重組？

經(jīng)濟疲軟使得實施不受歡迎的運營變革和剝離的難度有所減?。浩髽I(yè)對供應(yīng)商的影響加大，工會和監(jiān)管部門更加合作，雇員也理解變革的需求。當(dāng)經(jīng)濟走強時，這些優(yōu)勢會迅速消失。首席財務(wù)官應(yīng)敦促其高管同事審視了解一下還需要進行多少重組工作，才能確保企業(yè)中期的成本地位。

3. 您的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠褡銐蜢`活？

2008年的關(guān)鍵問題是，如果經(jīng)濟低迷比預(yù)期更糟糕的話，情況會怎樣。而2009年值得思考的問題是，如果出現(xiàn)意外的利好消息，情況會怎么樣。極度削減成本及運營資本會讓許多企業(yè)無法應(yīng)對需求的迅速恢復(fù)。在不重新提高成本或者降低產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，他們能否應(yīng)對？如果不能的話，首席財務(wù)官就應(yīng)該考慮一下其企業(yè)是不是把供應(yīng)鏈繃得有點太緊、太單薄了。

4. 您是否有一份收購目標(biāo)清單？

到目前為止，這場危機似乎印證了以前危機的經(jīng)驗：股市估值復(fù)蘇的速度遠快于經(jīng)濟基本面。那些有收購的想法但想等待明確的復(fù)蘇證據(jù)出現(xiàn)后才著手進行有吸引力交易的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，自己被準(zhǔn)備得更充分的競爭對手占了先機，在估值反彈時，完全錯失了良機。

5. 您是否應(yīng)重啟與潛在聯(lián)盟合作伙伴的對話？

去年，許多企業(yè)擱置了有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟以及合資計劃的討論。今年，如果這些交易的基本依據(jù)依然成立的話，許多潛在的合作伙伴開始發(fā)現(xiàn)達成交易的壓力加大。此外，從衰退中走過來并處于不利競爭地位的企業(yè)，能夠通過與處于同樣不利地位的企業(yè)合資而找到迅速有效的解決辦法。

6. 您是否準(zhǔn)備剝離新出現(xiàn)的業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)？

業(yè)務(wù)組合規(guī)劃中容不得多愁善感。經(jīng)濟低迷從根本上改變了許多行業(yè)，曾經(jīng)效益良好的業(yè)務(wù)單元經(jīng)過危機后可能處于弱勢競爭地位，現(xiàn)在就加以剝離，可能要好于利用下一個經(jīng)濟周期來竭力補救。收購者會隨著市場復(fù)蘇而出現(xiàn)，企業(yè)則可以騰出現(xiàn)金用于其他的機會。

7. 您是否已備好局勢好轉(zhuǎn)后所需的資金？

增長需要資本。企業(yè)也許需要更多的運營資本，或者必須為更多產(chǎn)品的開發(fā)、分銷渠道以及營銷活動或者新業(yè)務(wù)的收購提供資金。信貸和股權(quán)成為稀缺資源，新的融資可能不夠及時，難以支持市場的完全復(fù)蘇。為了為增長提供資金，首席財務(wù)官應(yīng)準(zhǔn)備一份作戰(zhàn)計劃，包括如何配置在必要時可以激活的新股權(quán)、債券和新債務(wù)。在危機的波動性和不確定性為貨幣帶來壓力的國家中，首席財務(wù)官應(yīng)了解復(fù)蘇會對募集資本的能力產(chǎn)生何種影響。

8. 您是否已經(jīng)利用眼下買方市場的良機來獲得人才和其他資源？

在衰退時期，多數(shù)企業(yè)致力于削減成本，包括削減人員、非必需的營銷開支、研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及資本支出。但是，所有這些項目的成本目前都是10年來最低的，雇傭新的金融專業(yè)人士更是如此。對于以前低迷期的研究表明，未來的成功者就是那些當(dāng)下在人才、營銷、研發(fā)和資本支出方面已做非常大投資的敢為者。

9. 您是否清楚復(fù)蘇可能帶來何種風(fēng)險？

風(fēng)險管理和應(yīng)急規(guī)劃通常更善于揭示日常問題，而不是預(yù)測重大變動。而經(jīng)濟好轉(zhuǎn)可以帶來許多結(jié)構(gòu)性變化，有些變化相對容易預(yù)測，并具有長遠的影響。例如，您在多大程度上了解您的企業(yè)所面臨的貨幣及商品價格大幅變動的風(fēng)險？您是否知道渠道、客戶以及供應(yīng)商的健康狀況可能帶來重大結(jié)構(gòu)變革，或您的企業(yè)是否做好了準(zhǔn)備應(yīng)對復(fù)蘇過程中可能繼續(xù)存在的大幅度波動？

10. 您能否讓投資者接受您的復(fù)蘇計劃？

有太多企業(yè)對低迷沒有做好準(zhǔn)備，缺乏與投資者溝通的明確計劃，對分析師提出的困難問題也沒有給出令人信服的解答。當(dāng)有人問您如何利用這一好轉(zhuǎn)勢頭時，切忌無言以對。

一兩個成為現(xiàn)實的大手筆想法，要比一大堆未付諸實施的主意有價值得多。思考周密的首席財務(wù)官會捫心自問：哪些行動計劃組合在一起會產(chǎn)生最大的回報，然后調(diào)動大量的時間、資本和資源，全力以赴，取而勝之。

（岑明彥是麥肯錫上海分公司副董事，本文原載于《麥肯錫季刊》）