星巴克的沒落

顧列銘

8年前，在世界各地喝一杯地道的星巴克咖啡，或許還能稱為一件摩登的事情。如今情形已經(jīng)大有不同。星巴克的快速擴(kuò)張與隨處可見正在成為其扼殺自我的一種致命慢性病。

事實(shí)上，創(chuàng)始于1971年的星巴克一向自詡“我們賣的是文化不是咖啡”。而今，星巴克終于要賣“產(chǎn)品”了——2009年年初，這家被打上販賣“體驗(yàn)文化”的貴族咖啡店開始推出不到1美元就可以帶走的速溶咖啡。

今后，將很難估測吸引消費(fèi)者走進(jìn)星巴克的將是環(huán)境氛圍還是產(chǎn)品價(jià)格。

星巴克的歷史

1971年4月，在美國的西雅圖帕克市場(PikePlace)，星巴克第一家店正式開業(yè)。星巴克創(chuàng)始店的店址有數(shù)十年歷史，其店內(nèi)所有裝置都是手工打造，一面墻的木頭架上陳設(shè)咖啡器具，另一面墻面用來展示咖啡豆，大概有30多種咖啡豆，當(dāng)時(shí)，星巴克只賣咖啡豆，不賣一杯杯煮好的咖啡。不過有時(shí)候也會(huì)現(xiàn)場泡煮供顧客試喝，并裝在口感及保溫效果均勻的陶杯中，以便讓顧客逗留久一點(diǎn)，聆聽專人解說的咖啡經(jīng)。

1972年年底，他們在華盛頓大學(xué)校區(qū)附近開設(shè)了第二家店。創(chuàng)辦人與顧客分享咖啡知識(shí)的做法一炮打響，并培養(yǎng)了一群忠實(shí)顧客。

在1983年以前，星巴克還沒有咖啡座，他們主要把咖啡豆當(dāng)成商品，一袋袋賣給顧客，讓他們帶回家享用。直到1983年時(shí)任星巴克市場部經(jīng)理的舒爾茨去了趟米蘭，被米蘭咖啡館里的氣氛所感染，受到啟發(fā)，產(chǎn)生使星巴克從出售咖啡豆轉(zhuǎn)變到出售咖啡飲品、喝咖啡體驗(yàn)的想法。

1987年3月，由于經(jīng)營不善，星巴克的創(chuàng)始者決定賣掉星巴克在西雅圖的店面及烘焙廠。舒爾茨得知星巴克求售，就亳不猶豫地買了下來。1987年8月18日，新星巴克誕生了，從此，星巴克跳出原有的框架，開始出售咖啡飲品，并逐漸從西雅圖寧靜的咖啡豆零售小店，轉(zhuǎn)變成國際性連鎖店。

1987年10月芝加哥第一家星巴克咖啡館開張營業(yè)。1990年星巴克已經(jīng)成為了芝加哥市景及文化的一道風(fēng)景線，以至于很多當(dāng)?shù)孛癖娺€以為星巴克是在芝加哥發(fā)跡的。1990年，星巴克開了30家，1991年開了32家。1992年則一口氣開了53家。這些店面全是直營店而非加盟店，全由星巴克公司自有資金經(jīng)營。

1992年星巴克在納斯達(dá)克掛牌上市，分店上升到165家。1997年星巴克與日本公司合資，在日本開店，此時(shí)全球分店數(shù)為1015家。1998年星巴克陸續(xù)在海外建立分店，包括中國、新加坡、瑞士、德國等60多個(gè)國家。至2008年年初，全球分店已逾1萬家。

星巴克從一家小小的咖啡豆零售店成長為一家大型國際咖啡連鎖店的歷程正得益于其準(zhǔn)確的市場定位。星巴克將自己定位為獨(dú)立于家庭、工作室以外的“第三空間”，它的目標(biāo)市場是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。而星巴克“第三空間”概念的落腳點(diǎn)是“您的鄰居”一一是其家庭客廳的延伸、價(jià)靡物美的社交場所、工作和家庭之外的第三個(gè)最佳去處，而絕非白領(lǐng)階層的專屬。

在西裝革履的金融區(qū)，在花花綠綠的黑人區(qū)，都可以看到它的蹤影。在星巴克為中產(chǎn)階級(jí)提供的風(fēng)格清新的時(shí)尚社交場所，人們可以關(guān)注別人，也同時(shí)被人關(guān)注。

快速擴(kuò)張嘗“苦果”

2006年，正處于快速發(fā)展的星巴克公布了一項(xiàng)大躍進(jìn)式的擴(kuò)張計(jì)劃。根據(jù)該計(jì)劃，在未來3到5年內(nèi)，星巴克打算在美國本土和海外市場開設(shè)約1.5萬家分店。而在星巴克創(chuàng)始人舒爾茨看來，星巴克的最終目標(biāo)，則是要在全球開設(shè)2.5萬家連鎖店，就像在全球有近3萬家分店的麥當(dāng)勞那樣，使星巴克的門店無處不在。

這一瘋狂擴(kuò)張的戰(zhàn)略得到了很好的貫徹。據(jù)舒爾茨透露，在過去的10年里，星巴克門店由1000家擴(kuò)張到1.3萬家。一個(gè)突出的例子是，星巴克在加利福尼亞州擁有1400多家分店，但每天仍然以新開5家分店的速度遞增。以至于美國流傳著這樣的笑話，如果美國某街道的星巴克門店失火，那么消防隊(duì)隊(duì)員必須讓該門店的星巴容顧客撤離。撤離到哪里?馬路對面的另一家星巴客。因?yàn)?0米之外或是馬路對面肯定會(huì)有另外一家星巴克。

而這種大躍進(jìn)式的擴(kuò)張最終讓星巴克嘗到了苦頭。2007年，星巴克在美國業(yè)績大幅下滑50％。

2008年7月初，星巴克不得不宣布，將關(guān)閉美國本土600家分店，并準(zhǔn)備在未來9個(gè)月里裁員1.2萬名。據(jù)了解，這600家分店占星巴克在美國總店數(shù)量的19％。8月初，星巴克公司發(fā)布的2008年第三季度財(cái)務(wù)結(jié)果顯示，截至2008年6月29日的13周時(shí)間里。該公司凈虧損670萬美元。而上年同期該公司的凈收入還是1.583億美元。這也是星巴克上市以來的首次虧損。

關(guān)于虧損的原因，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨認(rèn)為，由于過度追求擴(kuò)張速度，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”平淡化，從而削弱了星巴克獨(dú)有的品牌價(jià)值。

從開第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓消費(fèi)者感到它賣的不只是咖啡，而是一種休閑細(xì)致的生活方式?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，光鮮的桌子和舒適的椅子，再配以用咖啡豆沖泡的咖啡香氣，顧客可以隨意為他們身上的手提電腦或音樂播放器充電，這些都是舊有的“星巴克體驗(yàn)”。隨著分店數(shù)目大幅擴(kuò)展，大量加裝自動(dòng)咖啡機(jī)來取代手工制作，而且提供“免下車”(drive-through)的柜臺(tái)來服務(wù)電單車顧客，并開始售賣熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克體驗(yàn)”正逐漸消失。市場研究專家表示：“更糟糕的是，濃咖啡機(jī)和密封袋裝咖啡粉取代了現(xiàn)磨咖啡豆，星巴克咖啡屋不再富有情調(diào)，而這正是星巴克的核心價(jià)值所在?！?/p>

舒爾茨在內(nèi)部郵件中也承認(rèn)：“門店喪失了過去的靈魂，不再能夠反映一家連鎖店對一家溫馨社區(qū)店的優(yōu)勢?！薄拔覀兊念櫩鸵褵o法再有熱情細(xì)細(xì)感受我們的咖啡了?！薄盎剡^頭來看，這些決定導(dǎo)致了星巴克體驗(yàn)的稀釋，甚至于可以被說成是星巴克品牌的廉價(jià)化?！?/p>

雖然星巴克依然意圖帶給消費(fèi)者一種獨(dú)特的咖啡館文化體驗(yàn)，但街頭大量分店的存在明白無誤地告訴消費(fèi)者，這其實(shí)是又一家販賣標(biāo)準(zhǔn)食品的連鎖巨頭，與麥當(dāng)勞、肯德基之類的快餐連鎖并無區(qū)別。星巴克也許還沒有發(fā)現(xiàn)自己苦心孤詣經(jīng)營的所謂“體驗(yàn)”“文化”等核心價(jià)值竟如此易于流失。

速溶咖啡能救星巴克嗎

今年2月份，星色克宣布將出售速溶咖啡。

出任星巴克首席執(zhí)行官的舒爾茨對推出速溶咖啡的解釋是希望扭轉(zhuǎn)只賣高檔咖啡的形象，搶攻低價(jià)市場，以提升業(yè)績，并且，這可以說是星巴克很重要的轉(zhuǎn)型舉措。

支撐舒爾茨做此判斷的理由似乎看起來很充分。首先，速溶咖啡的全球市場規(guī)模已經(jīng)高達(dá)170億美元，尤其是海外市場空間巨大，英國的咖啡銷售中有81％是速溶咖啡。作為在咖啡市場上找飯吃的星巴克來說，實(shí)在沒理由放棄這么大的市場機(jī)會(huì)。

速溶咖啡已被星巴克視為一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。

而且，金融危機(jī)以來，星巴克遭遇了歷史上第一次同店銷售額的下降。

舒爾茨認(rèn)為星巴克此次提供的速溶咖啡并不影響星巴克咖啡的好口味，因?yàn)樵谶^去的幾個(gè)月內(nèi)，星巴克在沒有告知客人的情況下，向他們提供速溶咖啡，并沒有人發(fā)覺。

盡管理由充分，但消費(fèi)者和分析師們似乎并不如舒爾茨那么樂觀。美國市場最新調(diào)查顯示，66％的受訪者認(rèn)為星巴克自降身價(jià)，可能會(huì)傷害品牌形象，甚至失去一批老客戶。在星巴克公布這個(gè)消息的當(dāng)天，其股價(jià)下跌了48美分，跌幅達(dá)到4.7％。

分析師認(rèn)為，星巴克傳統(tǒng)的濃縮咖啡等飲料正在遭遇銷售的下滑，可能是促使公司做出這一決定的原因之一。

星巴克公司強(qiáng)調(diào)，過去一段時(shí)間的市場測試證明，人們很難分辨星巴克門店供應(yīng)的咖啡和即將上市的速溶產(chǎn)品之間的區(qū)別——它們擁有同樣的口味和品質(zhì)。并且平均花費(fèi)不到1美元就可以隨時(shí)隨地享受到一杯星巴克咖啡，這在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期顯得相當(dāng)合平時(shí)宜。

位于紐約的“國家咖啡協(xié)會(huì)”預(yù)計(jì)，從現(xiàn)在到2011年4年間，咖啡市場每年增長至少4％，會(huì)成為除水以外最受歡迎的飲料。咖啡市場如此之大，吸引了像麥當(dāng)勞、可口可樂等非咖啡品牌的覬覦，也試圖以星巴克的方式參與游戲。從而加劇了咖啡業(yè)的競爭。2006年2月，麥當(dāng)勞推出了極品咖啡，之后又在美國800家分店增加了咖啡飲料產(chǎn)品，并宣布到2009年會(huì)在美國所有店面增加飲料品種。麥當(dāng)勞推出的飲料價(jià)格比星巴克低約50美分。

畢竟，星巴克的核心競爭力是體驗(yàn)式消費(fèi)，消費(fèi)者去星巴克更大的原因是因?yàn)殚_放式的環(huán)境和專業(yè)真誠的服務(wù)，而不是因?yàn)榭Х群煤取Ｐ前涂说乃偃墚a(chǎn)品實(shí)在讓人很難捉摸，因?yàn)椋@看起來似乎是要放棄或者減弱其賴以生存的體驗(yàn)文化。