煤炭資源整合中的財務(wù)風(fēng)險防范

李立明

【摘要】本文立足于汾西礦業(yè)集團實際，結(jié)合當(dāng)前煤炭資源整合的緊迫性，從煤炭資源整合的地位及方式方面，指出了在整合前期、中期及后期過程中，財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)、規(guī)避，以及整合失敗后的補救策略。

【關(guān)鍵詞】資源融合；風(fēng)險；防范

一、煤炭資源整合的意義

煤炭資源整合是由政府主導(dǎo)的。從我省的實踐來看，煤炭資源整合采取了兩種方式：對于非法煤礦。由政府通過行政手段進行關(guān)閉，并無償整合，這種方式體現(xiàn)了強烈的政府意志，可以看作是政府行為；對于合法煤礦，則在政府的引導(dǎo)下，由企業(yè)自己決定運用產(chǎn)權(quán)交易等手段進行整合，雖然這一過程中政府干預(yù)不可避免，但它的基礎(chǔ)是市場，應(yīng)視為一種市場行為，須遵循市場經(jīng)濟的基本規(guī)則——平等、自愿和協(xié)商，并嚴(yán)格按照法律規(guī)定進行操作，以防止不公平現(xiàn)象的發(fā)生。從本質(zhì)上說，煤炭資源的有償整合，屬于公司并購和改制的法律范疇。開展煤炭資源整合功在當(dāng)代，利在千秋，對大型國有煤炭企業(yè)來說更是難得的發(fā)展機遇，通過整合，國有煤炭企業(yè)擴大了資源占有量，增強了發(fā)展后勁。

二、煤炭資源整合的形式

煤炭資源整合的方式有兩大類：一類是不改變企業(yè)產(chǎn)權(quán)的整合方式，如托管和租賃；托管和租賃雖然規(guī)避了企業(yè)并購中的敏感問題和操作難點，但是由于這兩種方式在法律上沒有嚴(yán)格的程序界定，而且沒有實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的完全分離，因此屬于過渡性的改制方式，在實際執(zhí)行過程中容易變形，不但不能實現(xiàn)資源整合的目的，而且容易導(dǎo)致后續(xù)一系列的法律糾紛。因此在此次資源整合中，這兩種方式的適用范圍不會很廣泛。

另一類是改變企業(yè)產(chǎn)權(quán)的整合方式，如并購。并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)，故可進一步分為資產(chǎn)收購和股份收購。從本質(zhì)上說，并購是企業(yè)的一種投資行為，是企業(yè)進行資本運作的一種形式。此次資源整合的主要目的之一是實現(xiàn)國有資本在煤炭領(lǐng)域的控制，因此企業(yè)并購將成為此次資源整合的主要方式。就山西焦煤汾西礦業(yè)集團的整合而言，就是這樣做的，如：孝義整合的有峰峪、晉幫等6座煤礦；晉中整合的有南頭溝、三尺等12座煤礦；沁源整合的有和達(dá)等6座煤礦；汾陽整合的有金平、眾富等11座煤礦；交口整合的有昌平、馬蕊溝等6座煤礦；寧武整合的有獅子溝、石窯溝等15座煤礦；交城整合的有鑫峪、西柳兩座煤礦；隰縣整合的有梁家河一座煤礦。

三、財務(wù)整合中的風(fēng)險來源

(一)前期財務(wù)問題爆發(fā)

一方面，并購中總存在為一項并購活動的付出是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，如果并購時支付過多，而在后期的財務(wù)整合中，并購方將面對因高負(fù)債而引起的財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，任何一例并購活動均不可避免地涉及大量資金的運用，任何一種資金來源渠道都存在潛在的風(fēng)險。企業(yè)采用融資方式完成并購后，將分別面對各自的問題。處理不當(dāng)。將會導(dǎo)致財務(wù)整合的失敗，并引發(fā)并購的失敗。

(二)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)重組問題

這就要求并購企業(yè)應(yīng)及時處理目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債問題。例如，收購方在接手資產(chǎn)流動比率較差的企業(yè)后，沒有立即采取措施，妥善處置其不良資產(chǎn)，則目標(biāo)企業(yè)的虧損將加重企業(yè)前期籌資目起的包袱，造成并購財務(wù)整合的失敗。

四、財務(wù)整合中存在風(fēng)險的影響

(一)不能發(fā)揮財務(wù)管理在公司運營中的重要作用

任何一個企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財務(wù)管理體系，就不能健康成長。財務(wù)體系被破壞到一定程度，最終必將導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或被并購。

(二)不能發(fā)揮企業(yè)并購的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”

如前所述，企業(yè)之所以并購或重組，主要是追求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是由于稅法、會計處理等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純資本性效益，這些都需要在財務(wù)整合的基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)。

(三)財務(wù)整合不力

并購方對被并購方的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制，并作出及時、準(zhǔn)確的決策，其重要前提是具有充分的信息。財務(wù)具有信息功能，也是并購方獲取被并購方信息的重要途徑。但一般而言。并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務(wù)制度等并不完全一致，并購企業(yè)客觀要求統(tǒng)一會計口徑，才能實施有效地控制。而財務(wù)整合非常復(fù)雜，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過財務(wù)報表的合并。

五、財務(wù)整合中風(fēng)險的防范措施

(一)整合前進行周密的財務(wù)審查

主要包括對并購企業(yè)自身資源和管理能力的審查和對目標(biāo)企業(yè)的審查。審查的目的：一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析；二是通過審查可以及時發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于在整合過程中有的放矢，提高辦事效率。

(二)整合后進行嚴(yán)格的財務(wù)控制

整合前的財務(wù)審查是保證財務(wù)整合成功的前提，整合后的財務(wù)控制是保證財務(wù)整合有效實施的基礎(chǔ)。整合后的財務(wù)控制一般包括四個方面：并購企業(yè)責(zé)任中心的控制、成本控制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制和風(fēng)險控制。

(三)加強財務(wù)管理，財務(wù)人員實行委派制

加強對整合礦井的財務(wù)人員管理是財務(wù)控制的關(guān)鍵，首選方式是實行財務(wù)人員委派制。集團公司財務(wù)人員被委派后，全面負(fù)責(zé)被整合礦井的會計核算和財務(wù)管理工作，掌握著被整合礦井經(jīng)濟運行的第一手資料，對礦井管理者的行為信息有著充分的了解；同時，委派財務(wù)人員的人事和經(jīng)濟利益獨立于礦井管理者的控制之外，可以客觀公正地提供包含礦井管理者行為的真實信息，便于各股東客觀真實了解被整合礦井生產(chǎn)經(jīng)營狀況。

(四)制定并購整合失敗的補救策略

并購后企業(yè)如果不能實現(xiàn)財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。因此。并購前企業(yè)應(yīng)制定出有效的財務(wù)策略，一旦出現(xiàn)財務(wù)整合失敗就可以從容應(yīng)對，以免造成更大的損失。這些財務(wù)策略包括：

1套利出售。并購方在完成并購后，妥善處理被并購企業(yè)財產(chǎn)，可將不符合經(jīng)營戰(zhàn)略的資產(chǎn)出售，以抵消籌資所引起的債務(wù)。也可采取各種方式將不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，以減少財務(wù)風(fēng)險。

2果斷撤資。并購后，如果出現(xiàn)某些預(yù)料之外的情況，使得并購整合的結(jié)果與原來設(shè)想制定的戰(zhàn)略規(guī)劃差距較大，或者因企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生變化使并購目標(biāo)不能實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)果斷撤資，以降低財務(wù)風(fēng)險，避免持續(xù)下去造成更為嚴(yán)重的損失。

汾西礦業(yè)集團公司在這次煤炭資源整合中，要成為抓住機遇、出資合理、規(guī)避風(fēng)險、穩(wěn)中求勝的大企業(yè)大集團。