看中國移動績效優(yōu)化設計

陸紅英

近年來，國外通信運營商陸續(xù)進入我國市場，國內(nèi)通信行業(yè)重組分營，呈現(xiàn)多家運營商和虛擬運營商共存的多元化競爭格局。在技術、網(wǎng)絡、資金等傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢逐步弱化的狀況下，需要不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢來維持和提升企業(yè)的核心競爭力。為此，中國移動推出了人力資源三項改革：職位改革是基礎，薪酬改革是保障，績效改革是核心。正是這三項改革，很大程度上提升了中國移動企業(yè)競爭力，實現(xiàn)了“成為國際一流通信運營商”的戰(zhàn)略目標。

筆者僅就中國移動地市分公司績效管理改革為例，分析存在的關鍵性問題以及績效優(yōu)化設計過程。旨在為電信行業(yè)提高基層人力資源管理水平，更有效激發(fā)員工的潛能提供一定參考。

中國移動績效管理體系主要有兩方面內(nèi)容：一是對員工績效表現(xiàn)的管理；二是對員工能力發(fā)展的管理。其中員工績效表現(xiàn)的管理是以關鍵績效指標與工作目標為主要評價內(nèi)容。通過制定績效計劃及衡量標準進行日常和定期的績效指導，最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。

我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工在思想上都能夠接受集團公司的績效管理改革，這說明中國移動地市分公司員工已經(jīng)意識到績效管理改革對公司長遠發(fā)展的意義和重要作用。但思想上的問題解決了，技術和方法還需要我們進一步完善。相對于職位、薪酬改革，績效管理工作在推進過程中難度較大。雖然各省公司根據(jù)集團公司的績效管理戰(zhàn)略制定了各自的績效管理實施辦法和細則，但如何有效地將績效管理工作層層落實到地市、縣公司和部門，就需要我們不斷地進行改進和優(yōu)化。

績效計劃是績效管理的核心內(nèi)容，我們將績效計劃劃分為年度、半年、季度、月度計劃。員工年度績效計劃由關鍵績效指標、工作目標、減分／否決項及能力發(fā)展計劃幾部分組成，并與上級溝通簽訂年度績效承諾書。

關鍵績效指標(KPI)是用來衡量某一職位員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。員工的關鍵績效指標根據(jù)所在部門的關鍵績效指標體系，結合各職位職責和工作內(nèi)容進行選擇確定。

工作目標(GS)是用以衡量被考核人員工作范圍內(nèi)一些長期性、過程性、輔助性且難以量化的關鍵工作內(nèi)容，由員工與直接主管在充分溝通的基礎上，根據(jù)部門工作目標、各崗位職責共同制定。

年度減分項是根據(jù)公司相關規(guī)章制度，對工作中存在問題相應減分。

員工能力發(fā)展計劃由直接主管與員工就如何實現(xiàn)績效目標進行討論。員工能力發(fā)展計劃不作為績效考核的內(nèi)容，僅作為員工能力提升和個人學習發(fā)展的參考指標。

在實施績效管理過程中，我們重點優(yōu)化如下內(nèi)容。

一、績效計劃KPI與GS比例的優(yōu)化

按照中國移動原績效考核理論框架，不同職等的KPI與GS的考核比例是不同的，職位越高，其KPI的比例越高，這說明考核以結果為導向；崗位越低，其GS的比例越高，表明以過程考核為主。如對總經(jīng)理的考核全部為KPI，而有的地市公司營業(yè)員全部為GS。相同崗位，市公司職能部門與縣分公司，其比重是不一樣的。也就是說，縣公司比市公司相同崗位承擔的責任與壓力要大。如果按此比重操作，地市公司員工在考核中會出現(xiàn)許多現(xiàn)實問題。因此，我們將考核比例進行調(diào)整(見表1)。

二、績效計劃內(nèi)容的優(yōu)化

在績效計劃內(nèi)容上，我們重點考慮兩點：一是KPI指標如何從部門有效分解給員工，二是工作目標如何量化考核。關于KPI指標的分解方法，我們結合基層員工的崗位職責，提出了關鍵成功因素法，該方法主要從關鍵成功因素中提煉KPI指標。以某地市縣營業(yè)部經(jīng)理為例，運用關鍵成功因素法分解為以下幾個步驟：

1根據(jù)關鍵職責提煉其關鍵成功因素(見表2)。

2對提煉出的關鍵成功因素按重要性排序并匯總其關鍵職責(見表3)。

3列出所有能夠反映營業(yè)部經(jīng)理關鍵成功因素的考核指標(見表4)。

依照上述方法，有助于建立起員工的崗位指標庫，使員工能夠清楚地了解自己的崗位職責以及對應的KPI指標。如運營收入指標屬于共性下達的指標，可控邊際成本貢獻率是從公司轉化分解下來的指標等。通過對績效管理的不斷優(yōu)化設計，有效地調(diào)動了各級員工的工作積極性，充分發(fā)揮各職位優(yōu)勢，從而實現(xiàn)了公司績效與個人能力的提升。