試論如何完善企業(yè)業(yè)績(jī)管理制度

鄒燕翎

摘要:文章通過對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)管理的有關(guān)定義、現(xiàn)狀和作用等進(jìn)行了相關(guān)研究,并在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)業(yè)績(jī)管理制度制定的一些建議,展望了業(yè)績(jī)管理的未來。

關(guān)鍵詞:業(yè)績(jī)管理;制度;績(jī)效考核

一、業(yè)績(jī)管理的定義

根據(jù)對(duì)業(yè)績(jī)管理的一般定義可知業(yè)績(jī)管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程;業(yè)績(jī)管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程?？梢哉f業(yè)績(jī)管理是一個(gè)持續(xù)、循環(huán)的過程,它的核心是通過提高員工業(yè)績(jī),以達(dá)到提高企業(yè)整體業(yè)績(jī)的目的。由此可見,企業(yè)的業(yè)績(jī)管理與企業(yè)能否獲得更高的績(jī)效是密切相關(guān)的,同時(shí),業(yè)績(jī)管理也是激勵(lì)全體員工共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效手段。

二、我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)管理的現(xiàn)狀分析

綜合我國(guó)企業(yè)目前業(yè)績(jī)管理所存在的問題可以得到以下幾點(diǎn):

(一)員工對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略了解較少

目前,筆者通過對(duì)國(guó)內(nèi)的幾個(gè)企業(yè)的調(diào)查訪談發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工對(duì)于公司整體的戰(zhàn)略走向還比較模糊,也就是說公司的戰(zhàn)略沒有分解細(xì)化到每一個(gè)部門,每一名員工的行動(dòng)中。企業(yè)戰(zhàn)略還主要停留在高層經(jīng)理的層面。員工缺乏把個(gè)人工作與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的意識(shí),就使得業(yè)績(jī)管理制度難以起到理想的行為導(dǎo)向作用。

(二)員工對(duì)于績(jī)效考核的關(guān)注程度不夠

目前業(yè)績(jī)考核制度并沒有讓員工感覺與他的工作生活息息相關(guān),考核制度對(duì)員工的行為沒有導(dǎo)向作用,使得員工的績(jī)效與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一,同時(shí)也對(duì)員工的工作缺乏有效的激勵(lì)作用。由于缺乏與員工充分的溝通,績(jī)效管理更多是暗箱操作的績(jī)效考核。

(三)業(yè)績(jī)考核不是公司工作的重點(diǎn)

目前,在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)的高層管理工作中,業(yè)績(jī)考核還不是公司發(fā)展的迫切需要解決的問題。雖然有一系列績(jī)效管理的文件,但是實(shí)施整套績(jī)效管理系統(tǒng),是需要投入大量的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的。目前許多企業(yè)的發(fā)展主要還是以銷售為核心,以品牌提升為目標(biāo),業(yè)績(jī)考核仍不是公司高層關(guān)注的重點(diǎn)。絕大多數(shù)的企業(yè)的業(yè)績(jī)管理體系在形式上較為完備,但每年的業(yè)績(jī)考核僅僅在召開有關(guān)的工作會(huì)議上才有所體現(xiàn),根本無法通過考核來形成對(duì)下級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理能力的合理判斷和過程的有效監(jiān)控(趙慧,2008)。

(四)僅有的一些考核的影響力主要是在薪酬方面

目前業(yè)績(jī)考核的實(shí)施的主要目的是為了解決薪酬分配問題,仍停留在較低的層面。這樣使得績(jī)效管理的初衷,即把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭?、輔導(dǎo)和督促關(guān)系背道而馳?？己擞绊懥性谛匠攴矫嫒菀滓饐T工的反感,使得員工乃至經(jīng)理層容易對(duì)考核制度產(chǎn)生抗拒心理。

(五)人力資源管理體系較薄弱

人力資源部在我國(guó)企業(yè)內(nèi)部并不是處于一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的地位,人力資源部的權(quán)力有限,主要是在薪酬方面的權(quán)力,并沒有大到可以監(jiān)督其他部門協(xié)同實(shí)施績(jī)效管理的程度。其他部門對(duì)于績(jī)效考核制度的配合力度也十分有限,績(jī)效管理的實(shí)施效果往往取決于高層的態(tài)度。

三、業(yè)績(jī)管理的重要作用

業(yè)績(jī)管理在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用,因?yàn)闃I(yè)績(jī)管理是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面工作的重要參考。業(yè)績(jī)管理可以為企業(yè)創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境,通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效改善等管理環(huán)節(jié)的運(yùn)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)管理要素進(jìn)行整合,發(fā)揮業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的整體效能,最終創(chuàng)造超越目標(biāo)的績(jī)效。同時(shí)還可以通過業(yè)績(jī)管理改進(jìn)及員工個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)的完善,提高員工績(jī)效,完成企業(yè)目標(biāo),最終提升企業(yè)效能,超額完成目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)只有建立并實(shí)施高效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),才能幫助最高管理層對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,才能為企業(yè)的績(jī)效管理提供了一個(gè)預(yù)警系統(tǒng),使企業(yè)得以及時(shí)應(yīng)變。羅彪、季紅梅(2007)認(rèn)為業(yè)績(jī)管理對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)的提升有直接的幫助作用。趙慧(2008)也指出業(yè)績(jī)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的組成部分。因此,完善企業(yè)的業(yè)績(jī)管理制度勢(shì)在必行。

四、完善業(yè)績(jī)管理制度的建議

(一)簡(jiǎn)化業(yè)績(jī)考核體系,不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際

目前企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核體系量化指標(biāo)過多,這要求在日常工作中對(duì)于各種業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的記錄十分周全細(xì)致,并需要處理大量的考核表格,而目前許多企業(yè)尚未建立起相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集及數(shù)據(jù)處理能力。因此,為了使得整個(gè)業(yè)績(jī)考核體系更符合企業(yè)的現(xiàn)狀,應(yīng)將業(yè)績(jī)考核體系進(jìn)行簡(jiǎn)化。應(yīng)當(dāng)站在全局的戰(zhàn)略高度上來制定明確清晰的業(yè)績(jī)管理制度(趙慧,2008)。對(duì)于管理層,由于其對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任,并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn),對(duì)管理人員的考核,主要參照原有考核體系,采用量化成分較多、約束力較強(qiáng),獨(dú)立性較高,以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。對(duì)于普通員工,由于工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定,依賴性較強(qiáng),工作內(nèi)容單純,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn),對(duì)普通員工的考核,應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通,主要以工作過程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。

(二)企業(yè)整體以積分提成制度為基本的考核制度

由于目前公司實(shí)施的是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念,建議在銷售積分基礎(chǔ)上,以積分提成制作為考核的基本制度。不論是行政人事還是財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理等,業(yè)績(jī)考核與公司總體銷售情況密切掛鉤,從而建立為銷售服務(wù)的企業(yè)文化氛圍。銷售積分制的核心是解決了目前企業(yè)出于增長(zhǎng)期的不確定性管理難題,以不變應(yīng)萬變,基本實(shí)現(xiàn)績(jī)效的量化管理,是全面推行績(jī)效管理的第一步。對(duì)于不同部門不同崗位的積分提成標(biāo)準(zhǔn)制定,還需要通過不斷的會(huì)議討論協(xié)調(diào),經(jīng)過充分的溝通才可制定。平衡計(jì)分卡(Balance Scorecard)就是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具,它結(jié)合了結(jié)果層面和過程層面,以及內(nèi)外部影響和長(zhǎng)短期因素等,是值得企業(yè)應(yīng)用的。

(三)把考核的工作集中在中層管理人員,采取工作任務(wù)法對(duì)下屬員工進(jìn)行考核

原有績(jī)效考核難以成功推廣的主要原因之一是經(jīng)理層的積極性沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。因此,在此后的業(yè)績(jī)管理推行過程中,應(yīng)該以各部門的經(jīng)理為執(zhí)行的核心,人力資源部只是起引導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)的作用。

(四)要加強(qiáng)管理人員對(duì)于績(jī)效考核認(rèn)識(shí)的培訓(xùn),使中層管理人員始終保持著績(jī)效管理的意識(shí)

首先要使經(jīng)理層了解績(jī)效管理對(duì)于公司發(fā)展的必要性和重要性,培養(yǎng)經(jīng)理層管理工作中保持績(jī)效管理的意識(shí)。其次是與經(jīng)理層充分的溝通,以原有考核指標(biāo)為參照。

(五)把績(jī)效管理執(zhí)行效果作為對(duì)經(jīng)理層業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)

在對(duì)于經(jīng)理層的考核當(dāng)中,把經(jīng)理層對(duì)下屬的業(yè)績(jī)考核執(zhí)行情況作為其中一項(xiàng)重要的考核指標(biāo),以此提高經(jīng)理層對(duì)于績(jī)效考核的重視程度。對(duì)于原績(jī)效考核文件中對(duì)于經(jīng)理層以下的員工,把所有的量化指標(biāo)簡(jiǎn)化為一個(gè)“應(yīng)付責(zé)任”指標(biāo)進(jìn)行考核,考核結(jié)果以序列法表示?？己朔椒ǖ脑瓌t是“簡(jiǎn)單分類,導(dǎo)向?yàn)橹鳌薄?/p>

(六)人力資源部對(duì)各部門主管的績(jī)效管理的實(shí)施給予監(jiān)督

人力資源部門要把部門經(jīng)理對(duì)于考核管理的執(zhí)行能力與實(shí)施效果作為對(duì)經(jīng)理級(jí)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)。

(七)考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用

要改變績(jī)效考核僅與薪酬掛鉤的觀念,以獎(jiǎng)勵(lì)為主要形式,以溝通為核心目的,獲取員工對(duì)于績(jī)效考核體系建立的支持。采取多種獎(jiǎng)勵(lì)方式結(jié)合,如精神獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、晉升等。提高柔性管理的頻度,降低硬性考核的頻度。

五、未來業(yè)績(jī)考核體系展望

未來業(yè)績(jī)考核體系將逐漸采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng),使考核指標(biāo)逐漸豐富,考核的廣度和深度逐漸加深。同時(shí),未來的業(yè)績(jī)考核實(shí)施的關(guān)鍵在于人,從傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向,轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)導(dǎo)向,同時(shí)以銷售為本轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸尽Ｌ貏e是中基層的管理人員在素質(zhì)、技能和執(zhí)行力上的強(qiáng)化,都至關(guān)重要。由于沒有建立系統(tǒng)的數(shù)據(jù)記錄制度,即對(duì)于所有的量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)都形成績(jī)效管理文檔,使得最終的考核結(jié)果都有據(jù)可查。企業(yè)管理者必須努力確保企業(yè)業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),建立一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)系統(tǒng)對(duì)所有企業(yè)成功的關(guān)鍵因素和生產(chǎn)要素進(jìn)行監(jiān)控。總之,未來的業(yè)績(jī)管理制度必須得到充分完善才能有效地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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(作者單位:廣東電網(wǎng)南海供電局綜合部)