淺談企業(yè)人力資源激勵機制

宋　霞

摘 要：企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

關鍵詞：企業(yè) 人力資源 激勵機制

在激勵機制中，企業(yè)要堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則，一方面要運用工資、獎金、福利等物質激勵手段，通過滿足物質需要來調動職工積極性；另一方面，要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足職工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需求，形成更為強大、持久的激勵力。

1.物質激勵

員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經歷背景的員工有著不同的需求側重，但是有一點是相同的，即：最基本的物質需求。古人云：“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節(jié)”，因此企業(yè)要想提高員工的工作積極性，最直接的方法之一就是通過增加經濟性報酬來實現(xiàn)。

1.1薪酬與業(yè)績掛鉤

在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，設計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進作用。因此，企業(yè)建立激勵機制，首先應當考慮物質激勵，把員工的薪酬與績效掛鉤，進行科學的考核，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性。企業(yè)應該加強核心員工在收益分享、利潤分享、員工持股、股票期權等長期薪酬激勵的滿意度，使員工利益和企業(yè)利益緊密結合，從而加強他們對組織的依賴感、歸屬感和團隊意識，減少流動率，留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。

1.2薪酬發(fā)放的公平性

在企業(yè)的薪酬設計中，一個必須考慮的因素是薪酬的公平性，所謂“不患寡，而患不均”，員工之間總不免相互比較，跟自己同等級比較，跟不同等級比較，跟外界同業(yè)者比較，當發(fā)覺自己的付出量與收入量不對稱時，便會產生不滿，進而有條件之人另謀高就，未能及時謀得新職位者，留在原崗位上，也只是敷衍度日，態(tài)度散漫。由于薪酬極大地影響著招聘、士氣和人員流動，薪酬發(fā)放帶來的不公平會極大地影響員工工作的熱情，因而一個能夠發(fā)揮激勵作用的薪酬體系必須以薪酬公平為前提條件。

對于企業(yè)來說，在進行薪酬設計時，首先要保證企業(yè)內部薪酬的公平性，它包括企業(yè)內部橫向上的公平和縱向上的公平。其中，橫向上的公平是指同一等級的員工所得的薪酬具有公平性。同等級的、資歷大體相等、業(yè)績貢獻大體相當?shù)膯T工，就應該得到大體相等的報酬；而企業(yè)內部縱向上的公平性是指企業(yè)內部不同等級的員工在薪酬上的合理的差異。企業(yè)薪酬的內部公平是保證員工正常工作，積極合作的基本條件。此外，企業(yè)還應考慮其薪酬水平與企業(yè)外同行業(yè)之間的公平性，企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況選擇不同的薪酬水平策略，處于領先地位的企業(yè)可以采用比同行業(yè)其他企業(yè)高的薪酬支付水平來吸引人才，對于該行業(yè)大部分企業(yè)來說，至少應與同類企業(yè)相當，只有這樣才能使員工安心在本企業(yè)工作。

2.精神激勵

精神激勵包括企業(yè)對員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)如果做到真心為員工著想，就能夠充分調動員工的積極性。

2.1企業(yè)文化激勵

國內外很多非常優(yōu)秀的企業(yè)成功的最大秘訣之一就是擁有良好的企業(yè)文化，企業(yè)文化對員工是一種非常柔性而有效的激勵。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有強烈的影響力和感召力，能提高員工的幸福指數(shù)、釋放員工的情感、提升員工的情操，能增強員工的職業(yè)責任感和自豪感。因此，要用企業(yè)奮斗可及的共同愿景、科學合理的激勵機制、充滿挑戰(zhàn)的任務和公平合理的機會激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。

2.2 認同激勵

當員工完成了某項工作時，最需要得到上司對其工作的認可。上司對下屬的認可是一個秘密武器，每名員工再小的好的表現(xiàn)，若能得到認可，都能產生激勵作用，因為認可讓員工感到自己受到重視和尊重。暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃·納爾遜說：“在恰當?shù)臅r間從恰當?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對員工比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義?！闭嬲\的欣賞和善意的贊許會激勵員工更加努力地工作。

2.3職業(yè)生涯發(fā)展激勵，

由于受中國傳統(tǒng)官本位的影響，很多員工將職業(yè)生涯發(fā)展路徑定為升到更高的管理層級。由于組織的日益扁平化與管理崗位的本身限制使得員工發(fā)展空間減少，致使其工作積極性受挫。這就要求企業(yè)為員工開辟多條職業(yè)生涯發(fā)展通道，即除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設生產、技術、營銷等多條通道。 多種通道的階層結構是平等的，對每一個技術等級都有其對應的管理等級。在多通道職業(yè)生涯模式下，員工可以根據(jù)自己的知識、素質、能力和興趣愛好，選擇相應的職業(yè)生涯發(fā)展道路。企業(yè)通過對員工職業(yè)發(fā)展的需求進行適時的培訓，并給予員工必要的職業(yè)指導，促使員工職業(yè)生涯的成功。在這種情況下，他們雖身處非管理通道，但仍舊能激發(fā)出較高的工作熱情和積極性。

2.4工作激勵

在人員配置時首先要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力。其次要不定期地為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，提供施展才能與發(fā)展的機會，滿足其追求創(chuàng)造與成功的內在驅動需求。

當然，我們激勵員工還可以采取許多其他方法。比如：舒適的工作環(huán)境能帶給員工身心的愉悅，提升員工的工作效率；彈性的工作時間，可以在工作與家庭之間獲得平衡。卓越的領導藝術、同事間友愛和良好的協(xié)作氛圍，可以滿足現(xiàn)代員工人際溝通與情感的需求。◆

參考文獻：

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2.康士勇.薪酬設計與薪酬管理.中國勞動社會保障出版社 2007

3.駱小萍. 關于人力資源激勵機制的思考. 財經界 2007

4.頂新鋒. 我國知識型人力資源激勵機制探悉.商場現(xiàn)代化 2007

5.人力資源管理，2008年第7期

作者簡介：宋霞（1972-），女，現(xiàn)從事人力資源管理，經濟師。