湯姆遜　不拋棄，不放棄

闞世華

金融危機(jī)使很多跨國公司在中國的企業(yè)及工廠都以減薪、裁員、削減成本作為應(yīng)對(duì)措施。相反，湯姆遜并沒有主動(dòng)地大量裁員。公司雖已逐步完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型再加之金融危機(jī)，使湯姆遜去年的成績平平

2008年末的一天，因公司業(yè)務(wù)構(gòu)架調(diào)整，朱明（化名）所在的部門被撤掉，頃刻間朱明面臨失業(yè)。面對(duì)公司的HR高管高嵐，朱明滿面愁云地說：“對(duì)我來說，這是一個(gè)非常困難的時(shí)期。太太剛得重病，不能上班了，現(xiàn)在正是需要用錢的時(shí)候。而我又要失業(yè)了，我真的不知道該怎么辦才好?！?/p>

聽到此話，高嵐心里一疼，似乎被什么東西刺了一下。高嵐并沒有想到朱明會(huì)在這個(gè)時(shí)期遭遇如此的不幸，其實(shí)公司很看好朱明在技術(shù)等各方面的能力，早在決定裁員的三個(gè)月前，湯姆遜HR部門就已經(jīng)開始為朱明在公司內(nèi)部尋找新的崗位了。但遺憾的是，現(xiàn)有的職位并沒有適合朱明的，公司只好將他列入被裁的名單中，這使得已從事人力資源高管職位長達(dá)11年的高嵐也很無奈。

“裁員是一個(gè)最痛苦的過程，HR最不愿意做的就是這一項(xiàng)。在將他們招聘進(jìn)來的時(shí)候，大家都是為了同一個(gè)目標(biāo)而努力。而后又要因?yàn)闃I(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型把他們裁掉，這是非常痛苦的選擇?！睖愤d亞太區(qū)人力資源副總裁高嵐對(duì)《中國新時(shí)代》說。

2004年10月，湯姆遜在北京建立研發(fā)中心時(shí)只有20多人，到2006年底已發(fā)展到400多人，而2007年底已達(dá)700多人。研發(fā)中心大多數(shù)員工都是博士、碩士，需要找的人才都是高素質(zhì)和高科技的人才。

多年前，因?qū)㈦娨晿I(yè)務(wù)出售給TCL，湯姆遜才算真正走進(jìn)中國人的視野。作為湯姆遜的全球八大研發(fā)中心之一，湯姆遜北京研發(fā)中心承擔(dān)全球視頻和寬帶接入設(shè)備的研究和開發(fā)工作，以及在中國的產(chǎn)品開發(fā)和推廣。

溝通為上

金融危機(jī)使很多跨國公司在中國的企業(yè)及工廠都以減薪、裁員、削減成本作為應(yīng)對(duì)措施。相反，湯姆遜并沒有主動(dòng)地大量裁員。公司雖已逐步完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型加之金融危機(jī)，湯姆遜去年的成績平平?！八詨毫€是挺大的?！备邖拐f。

高嵐認(rèn)為，除外部環(huán)境的影響，公司內(nèi)部的變化同時(shí)也產(chǎn)生了很多不確定因素，對(duì)于公司員工的心理影響也是比較大的。對(duì)此，高嵐提出，要加大力度與員工進(jìn)行充分的溝通。通過各種各樣的渠道去與員工溝通公司現(xiàn)在的情況，如發(fā)展、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、人員調(diào)整等。

2009年2月，湯姆遜在中國新招募了一名大中國區(qū)總裁。以前，湯姆遜并沒有設(shè)立專門針對(duì)中國市場(chǎng)的高層管理團(tuán)隊(duì)?！艾F(xiàn)在成立專門針對(duì)中國業(yè)務(wù)發(fā)展的高層團(tuán)隊(duì)，這意味著湯姆遜不會(huì)因?yàn)榻鹑谖C(jī)而放棄中國市場(chǎng)?！备邖贡硎?，總裁上任后的第一件事情就是馬上舉行員工大會(huì)，進(jìn)行無障礙溝通。

湯姆遜全球CEO來華、公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及今年第一季度成績出來后，湯姆遜都分別舉行了員工大會(huì)?！斑@段時(shí)期，這樣的員工大會(huì)非常頻繁。無論是好壞消息都會(huì)通報(bào)給員工，同時(shí)要讓員工知道公司的下一步是如何打算的。”高嵐說。

在高嵐看來，在湯姆遜，員工平時(shí)會(huì)有很多的溝通渠道，但有些問題員工是不會(huì)在大型會(huì)議上反映的，所以要為員工提供合適的機(jī)會(huì)。

為了解決員工與高層領(lǐng)導(dǎo)更為親和的溝通，湯姆遜還特意推出了員工與總裁的“午餐會(huì)”計(jì)劃。據(jù)高嵐介紹，就是每天中午，以簡單的午餐形式，員工與總裁進(jìn)行溝通。這段時(shí)間內(nèi)，任何問題都可以向總裁提出來，每次從每個(gè)團(tuán)隊(duì)中選出6、7名員工參與溝通。從3月至今，湯姆遜每周一都會(huì)舉行一次這樣的活動(dòng)。因有些過于頻繁，目前正考慮將時(shí)間改成二周一次。

年初，湯姆遜還開設(shè)了“領(lǐng)導(dǎo)力分享論壇”，每兩個(gè)月舉辦一次，公司所有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)利用周末的時(shí)間舉行，大家一起分享各種心得體會(huì)及發(fā)現(xiàn)的各種問題。

現(xiàn)在，每位湯姆遜員工的郵箱中，每個(gè)月都會(huì)按時(shí)收到一封總裁寄語的郵件?？偛脮?huì)把每個(gè)時(shí)期看到和聽到的、對(duì)公司發(fā)展的各種想法，都在郵件中告訴全體員工，員工也可以在公司內(nèi)部網(wǎng)上討論相關(guān)話題。

高嵐認(rèn)為，在特殊時(shí)期，員工的狀態(tài)顯得非常重要。目前，高嵐正在考慮新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制?！拔覀冃枰黾与S時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)方法，不是發(fā)多少獎(jiǎng)金，可能只是一件小禮品或者感謝卡，但這是對(duì)員工進(jìn)步的一種認(rèn)可、一種鼓勵(lì)?！痹诟邖箍磥恚ㄟ^各種方式、各種渠道，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工，無論職位高低，一定要及時(shí)給予表揚(yáng)及認(rèn)可，這樣做可以提高員工的積極士氣。

金融危機(jī)期間，很多公司HR部門最不愿意做的就是員工滿意度調(diào)查，但湯姆遜還是做了一次?！拔覀儾慌掠袉栴}，發(fā)現(xiàn)問題就要及時(shí)解決問題。”高嵐說，調(diào)查結(jié)果和高嵐預(yù)測(cè)的情況基本一致，對(duì)于信息公開、福利待遇等項(xiàng)目的調(diào)查，員工基本都是滿意的。

控制成本是目前每家企業(yè)最重要的一項(xiàng)工作，對(duì)于湯姆遜也不例外。高嵐表示，“我們一開始就在適當(dāng)減少運(yùn)營費(fèi)用，鼓勵(lì)大家一起降低各種成本費(fèi)用。如酒店的標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)叵抡{(diào)、行程費(fèi)用適當(dāng)?shù)販p少。從去年9月到現(xiàn)在，我一直都沒有出差，所有的會(huì)議都通過視頻電話會(huì)議完成?！?/p>

公司雖然實(shí)施了適量成本控制，但員工的體育俱樂部并沒有關(guān)門。羽毛球、籃球、足球、游泳等項(xiàng)目，員工都可以免費(fèi)參加?！把邪l(fā)中心年輕員工很多，他們都喜歡運(yùn)動(dòng)，這樣可以更好的加強(qiáng)他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的意識(shí)。”高嵐說。

不拋棄，不放棄

目前，多數(shù)企業(yè)都把精力用在裁員、削減各種成本等方面，湯姆遜卻與之不同。“我們建立了一套領(lǐng)導(dǎo)力勝任‘模型?！备邖贡硎?，推出這項(xiàng)內(nèi)容，意在為員工未來長遠(yuǎn)發(fā)展做鋪墊?？剂繂T工自身勝任能力如何，哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪方面是弱項(xiàng)，下一步如何發(fā)展？以便為員工今后儲(chǔ)備更多的能力。讓員工明白其自身下一步的發(fā)展方向是什么，應(yīng)該朝哪個(gè)方向去努力。差距在哪兒，下一步如何去發(fā)展，如何去學(xué)習(xí)？

高嵐認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會(huì)如何去激勵(lì)員工，提升其自身能力。雖然現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形式不好，但總有好起來的時(shí)候。如果等到好時(shí)才想起再招人時(shí)就晚了。“經(jīng)常會(huì)有人提到人力資源戰(zhàn)略性管理，但面對(duì)困難時(shí)期，必須做到人性化管理。”高嵐說。

湯姆遜沒有大規(guī)模地裁員，零星的裁員也是因某些業(yè)務(wù)被砍掉才不得已而為之?！半m然這樣，我們還是先幫助員工在公司內(nèi)部其他部門先找到適合他們自身的位置。能內(nèi)部消化的先進(jìn)行內(nèi)部消化，所以我們沒有大規(guī)模地裁員?！?/p>

從2000年到現(xiàn)在，湯姆遜的變化非常大。很多人都知道湯姆遜是電視機(jī)生產(chǎn)商，實(shí)際上從那時(shí)起湯姆遜已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，2004年將與電視機(jī)相關(guān)的業(yè)務(wù)全部賣給了TCL?！?006年時(shí)我們的全球轉(zhuǎn)型都已經(jīng)完成，現(xiàn)在已經(jīng)變成以技術(shù)為核心的視頻研發(fā)和服務(wù)的公司。”

2006-2008年是湯姆遜新戰(zhàn)略的實(shí)施的過程。高嵐解釋說，“我們會(huì)分析客戶的需求，分析自身的特點(diǎn)及長處，分析市場(chǎng)情況等。戰(zhàn)線拉的太長，就很難把精力都投入到每一個(gè)機(jī)構(gòu)。進(jìn)行戰(zhàn)略整合后，湯姆遜將主業(yè)定格在視頻內(nèi)容制作商及服務(wù)，如電影的后期制作、特技特效等?！?/p>

隨著業(yè)務(wù)大幅的轉(zhuǎn)型，公司發(fā)現(xiàn)在某一個(gè)時(shí)期內(nèi)，有些人才無法發(fā)揮出其自身的價(jià)值。而當(dāng)過渡到另一個(gè)時(shí)期時(shí)，也許他就是這個(gè)階段非常需要的特殊人才。在高嵐看來，如果企業(yè)只看眼前的利益而放棄一些員工，那將導(dǎo)致錯(cuò)過很多優(yōu)秀型人才。

高嵐表示，湯姆遜之所以能留住人才，跟公司整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的努力是分不開的。據(jù)高嵐介紹，2008年，公司高層管理人員全部自動(dòng)放棄了獎(jiǎng)金?？偛眠€放棄了入職獎(jiǎng)金，同時(shí)，員工2009年的薪水不漲也不降。

今年，湯姆遜的高層管理團(tuán)隊(duì)基本上都放棄了帶薪假期。如果因業(yè)務(wù)發(fā)展不好而導(dǎo)致裁員，湯姆遜一般會(huì)減少員工的工作時(shí)間，把每周工作五天改為四天。從而避開裁員的選擇，只削減成本，但不裁員。“讓大家一起度過難關(guān)，這是湯姆遜的一貫政策?！备邖拐f。

但當(dāng)面對(duì)無法解決員工新的就業(yè)崗位或必須裁員時(shí)，高嵐的心情總會(huì)很復(fù)雜?！安脝T時(shí)，每個(gè)員工的反應(yīng)不一樣，所以我經(jīng)歷的心路里程也是不一樣的?！辈痪们?，湯姆遜有一項(xiàng)業(yè)務(wù)因發(fā)展不好而被砍掉，這個(gè)部門的十幾個(gè)員工面臨著失業(yè)。

后來，當(dāng)高嵐單獨(dú)與每位員工溝通時(shí)，一名員工的話讓高嵐感觸特別深。他說：“實(shí)際上這是我們預(yù)料當(dāng)中的，因?yàn)槲覀冎肋@塊業(yè)務(wù)不行。但是我非常感謝你們，你們非常實(shí)事求是的把這些都告訴了我們，而且還幫我們找了工作，雖然最后沒有合適的?！焙芏鄦T工在溝通后都表示非常理解公司的舉動(dòng)。

“無論是理智還是宣泄，裁員時(shí)，對(duì)于員工的各種反應(yīng)我都是非常理解的，職業(yè)化和情感化是很矛盾的。”高嵐深有感觸地說。