美世　借機吸納人才

陳　婧

如今，對于大多數(shù)在華跨國公司來說，如何巧妙地應對裁員，把裁員對于企業(yè)形象及員工的情感和經(jīng)濟傷害降到最低，已經(jīng)成為一門新的課題

【美世大中華區(qū)總裁林鋼建議】

當前的經(jīng)濟危機其實是給企業(yè)一個前所未有的機會，讓其能放慢腳步來，思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和結構。企業(yè)就應該趁這個時候，盡量引入之前無法獲得的關鍵人才，支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但前提是需要確保企業(yè)能為關鍵人才闡明職業(yè)前景和機會，這樣才能使其不會輕易地跳槽。

嚴峻。面對危機，不同的企業(yè)由于其所在的行業(yè)、地區(qū)、經(jīng)營模式等眾多因素的差異，受危機影響的深度與廣度各不相同，企業(yè)所采取的應對之策也同樣各不相同。與此同時，企業(yè)人力資源政策的制定與實施也面臨著不同程度的沖擊與挑戰(zhàn)。

以不變應萬變

作為全球領先的人力資源咨詢公司，在危機肆虐的背景下，美世大中華區(qū)在人力資源方面的應對態(tài)度是，“以不

變應萬變”。就目前為止，美世的人力資源決策還和去年差不多，并未做出特別的調(diào)整，包括裁員和減薪。另外，美世大中華區(qū)總裁林鋼告訴《中國新時代》，今年將會繼續(xù)注重對專業(yè)人才的吸納，而且所提供的招聘職位將不會比去年少。不裁員、不減薪，美世如此的應對危機，可能與整個咨詢行業(yè)的發(fā)展密切相關。

咨詢行業(yè)是舶來品，人力資源外包這種業(yè)務模式在國外早已有之。在美國，企業(yè)將人力資源工作進行外包早已非常普遍，幾乎所有的企業(yè)都擁有自己長期合作的咨詢公司，全球500強中的大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)將自己的某一項或者幾項人力資源管理工作外包了出去。但是在中國，人力資源管理作為一個行業(yè)還應該算正處于成長中的“青少年”階段。據(jù)林鋼介紹，在不同城市、地區(qū)，不同規(guī)劃的企業(yè)中，其人力資源的管理發(fā)展程度是不一樣的。目前，“中國大部分公司還處于第一階段到第二階段的過渡期，”也就是從最基本的招聘、發(fā)工資、管理檔案等人事管理階段，正逐步過渡至開始考慮建立人力資源管理系統(tǒng)，包括人才的選、育、用、留等方面建設的人力資源管理階段。

今年是改革開放的“而立之年”，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的高速發(fā)展，人力資源外包業(yè)務已經(jīng)成為一種不得不正視的選擇。據(jù)林鋼說，1996年在他剛進入咨詢行業(yè)的時候，中國可能只有200個人力資源管理咨詢師，到今天可能已經(jīng)發(fā)展成幾千人了，“增長了數(shù)十倍?！?/p>

咨詢業(yè)服務能力的增強，給企業(yè)所帶來的價值也越來越多的被更多人認可，尤其在金融危機的背景下，企業(yè)培訓的開支大幅度削減，但是企業(yè)負責人的危機意識增強了，對企業(yè)的咨詢服務投入也在逐漸增加。目前，很多咨詢管理公司的訂單都在逆市中出現(xiàn)大幅度地增長。

林鋼透露，近期美世在關注幾個大的行業(yè)，例如鋼鐵、電信、汽車、金融等?！斑@些行業(yè)都是需要大整合的，整合中組織結構要發(fā)生調(diào)整，人力資源也會跟著密集地調(diào)整，這是我們的機會所在，也是企業(yè)需要人力資源管理咨詢的最集中的階段?！?/p>

裁員有“招兒”

回顧中國打開大門三十年的歷史不難發(fā)現(xiàn)，從亞洲金融危機到國有企業(yè)的轉(zhuǎn)制，幾乎沒有哪次經(jīng)濟起伏能對中國

產(chǎn)生如此大的影響。無論汽車還是高科技，幾乎沒有一個行業(yè)能完全幸免。林鋼表示，根據(jù)美世目前收集的數(shù)據(jù)顯示，61%的企業(yè)表示其招聘的計劃受到影響，盡管有52%的企業(yè)表示暫時不會針對危機調(diào)整公司的薪酬結構，但也有13%的企業(yè)表示會采取行動，實行以績效為導向的獎金分配方法。

如今，對于大多數(shù)在華跨國公司來說，如何巧妙地應對裁員，把裁員對于企業(yè)形象及員工的情感和經(jīng)濟傷害降到最低，已經(jīng)成為一門新的課題。

“溝通是最重要的?！绷咒摻忉專ǔ５那闆r下，這種溝通既是讓被裁員工更加易于接受的手段，同時也是給留下的員工仍然對企業(yè)抱有信心的良方。“企業(yè)的裁員行為出于理性，但溝通上一定要采用感性的手段?！?/p>

在溝通中，首先和員工交流企業(yè)優(yōu)先考慮的事情，澄清變化、原因和影響是非常重要的。林鋼強調(diào)說，在交流的時候需要確保始終如一的充滿熱情和富有責任感。

另外，對于裁員，HR需要根據(jù)不同企業(yè)的文化和業(yè)務形態(tài)來理性實施。對于知識密集型行業(yè)，一般會采取極端式的裁員方法，這種做法的實施時間通常很短。林鋼解釋，因為每個員工都掌握著企業(yè)有關的重要資源，一旦員工的心思不在企業(yè)上，就有可能會對業(yè)務帶來危害。而離職的面談時間也最好控制在15分鐘以內(nèi)。這個時間段剛好可以讓員工接受和明白你的意思，如果面談時間過長的話，就很有可能會導致員工的情緒失控。并且一定要清楚地告訴員工：不是其個人的績效問題，而是整個公司的調(diào)整。同時，還應該給員工合理的補償。

目前，雖然一些跨國企業(yè)在中國的業(yè)務有所下降，但和全球下降的幅度相比，中國的業(yè)務還算比較好的。因此，在這一輪人力資源政策調(diào)整上，不少跨國企業(yè)也紛紛對在華公司開了“綠燈”，甚至仍然撥給中國公司一定的加薪預算。另一方面，跨國企業(yè)也期望中國的業(yè)務能幫助其全球業(yè)務盡快走出困境。林鋼表示，“企業(yè)應對經(jīng)濟危機的方式多種多樣，裁員并非唯一手段”

除了裁員外，現(xiàn)在很多的企業(yè)都在想方設法低壓縮人力成本，比如減薪、壓縮培訓、休假等等。林鋼坦言，“在企業(yè)壓縮成本的時候，還應該要考慮到這些措施的副作用，不然很可能會導致企業(yè)整體的競爭力削弱，員工忠誠度敬業(yè)度下降?！?/p>

“企業(yè)不要簡單地認為人才的競爭正趨于緩和，就對員工抱以無所謂的態(tài)度?！痹诓脝T過程中，如果太倉促，往往一些關鍵人才就有可能會流失。就算不裁員，也會造成士氣下降，導致關鍵人才一旦有合適的機會就會選擇離開，“這對企業(yè)來說是巨大的傷害，尤其是一旦經(jīng)濟開始復蘇時。”

保留關鍵人才

在經(jīng)濟高速發(fā)展的前兩年，跨國企業(yè)最關心的問題就是人才競爭?？鐕髽I(yè)通過提供遠高過本土標準的薪酬來爭奪人才，尤其是對于領導層和關鍵人才。經(jīng)濟衰敗來臨時，跨國公司可能會放走一些技術含量低、容易尋找到替換的員工，但是對于可以增強企業(yè)核心競爭力的領導人才的培養(yǎng)，還是會一如既往地重視。

如何留住關鍵人才？有人這樣說：短期內(nèi)人們能不能在一起是看利益，長期內(nèi)人們能不能在一起則要看價值觀。同樣，企業(yè)要判斷能不能長期留住一個人，也要看這個人的價值觀，而價值觀是非常難于判斷的。

“人力資源行業(yè)有一個冰山模型，”林鋼說，“用人單位所能看到的員工的表現(xiàn)、能力、技能，都好像是浮在冰山水面上的部分，它僅占冰山體積的10%左右，其價值觀就好象是水中剩下山體的部分，即使是做了很多測試也不一定能準確地斷出?！绷咒摻ㄗh，企業(yè)在起初進行人才考察的時候，不要忽略觀察求職者今后五到十年的發(fā)展意向和追求事業(yè)成功的熱情。

美世在吸引和留住人才方面主要圍繞三個方面去實施：一是事業(yè)留人。就是看美世對員工來說，是不是提供了一個很好的成長平臺；二是待遇留人。就是靠良好的待遇來吸引人才，除了有固定的薪水外，還有浮動獎金、股票期權和長期的激勵等；三是情感留人。美世在吸引和留住人才時都會考慮到，對這個人來說，在這個階段其偏重追求的是什么，由此來判斷企業(yè)和員工在這三方面能有多大程度的契合。

林鋼認為，關鍵人才的培養(yǎng)絕對不能像工業(yè)化的產(chǎn)物，而是要像農(nóng)業(yè)化的耕種。工業(yè)化是流水線式的，如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了差錯，換個零件就可以繼續(xù)進行；而農(nóng)業(yè)化的耕種就要用心得多，從選種開始，判斷哪種種子適合哪種土壤，還要注意日照時間、水分的灌溉、沙塵的防護等。

林鋼建議，當前的經(jīng)濟危機其實是給企業(yè)一個前所未有的機會，讓其能放慢腳步來，思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和結構。企業(yè)就應該趁這個時候，盡量引入之前無法獲得的關鍵人才，支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但前提是需要確保企業(yè)能為關鍵人才闡明職業(yè)前景和機會，這樣才能使其不會輕易的跳槽。