優(yōu)秀經(jīng)理人要做好四件事

張成剛

什么樣的經(jīng)理人稱得上優(yōu)秀?他要善于從環(huán)境中捕捉天機(jī)；選擇恰當(dāng)任務(wù)，懂得事情輕重緩急；專心關(guān)鍵領(lǐng)域，為企業(yè)謀取最大收益；不會為諸如清點鈔票和閱讀大宗郵件之類的瑣事煩心；知道該如何權(quán)衡利弊：知道有效地調(diào)動周圍的人……這些。其實可以歸類為四個方面，也就是四件事。

策略

市場競爭越來越白熱化，這是不爭的事實。一個企業(yè)，即使你只搞內(nèi)銷，甚至即使你只做一個省級市場，你面對的競爭對手很多都是國際對手了，國際化的競爭已經(jīng)不像以前那么遙遠(yuǎn)，而是推進(jìn)到你的家門口了!所以現(xiàn)代管理者面對競爭，首先要在觀念上求變，充分重視每一個競爭對手，謀定而后動。“先勝而后求戰(zhàn)”，策略至關(guān)重要。

經(jīng)理人必須是善于全腦思維的人，一方面他要能集中優(yōu)勢兵力，正面進(jìn)攻：另一方面他更要能出奇制勝，側(cè)翼進(jìn)攻。一方面他必須善于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砼c執(zhí)行：另一方面他更要善于感性的領(lǐng)導(dǎo)與激勵。

經(jīng)理人需要思考的策略有公司營銷系統(tǒng)層面的策略和各個區(qū)域市場拓展的策略。在制定區(qū)域市場拓展策略時，應(yīng)善于發(fā)揮區(qū)域市場負(fù)責(zé)人的作用，很多情況下，營銷經(jīng)理人會陷入一個誤區(qū)，也就是不經(jīng)意中用自己的想法影響下屬，使下屬散失動腦的激情。指導(dǎo)下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的一個職責(zé)，但過多的指導(dǎo)可能扼殺下屬的主觀能動性。因此，營銷經(jīng)理人在考慮區(qū)域市場的推進(jìn)策略時，應(yīng)該變“總是自己出策略”為“總是推動下屬出策略”。

決策

決策有三種類型：日常型、危機(jī)型、復(fù)雜型。絕大多數(shù)日常型決策是例行公事，重復(fù)而簡單。通?？梢愿鶕?jù)方針政策和規(guī)章制度來處理。即使不是這樣，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，處理起來也順理成章。日常型決策，比如打電話讓人來修空調(diào)、允許電腦出故障的同事借用一下你的電腦，幾乎不需要什么創(chuàng)造性、也無須員工參與。

危機(jī)型決策要求反應(yīng)迅速而準(zhǔn)確，它常常在毫無征兆的情況下突然降臨，要求經(jīng)理人員立刻集中全部注意力，沒有多少時間制訂計劃或者引入其他人員參與。

復(fù)雜型決策通常要考慮多種因素，經(jīng)濟(jì)的、社會的和人事的。這類決策牽涉到大量爭執(zhí)、分歧，甚至沖突，它需要反饋、討論和規(guī)劃。這類決定會給整個公司帶來深刻的變化。如確定發(fā)展方向和保持公司的競爭優(yōu)勢所需的決策。

決策質(zhì)量對復(fù)雜型決策來說至關(guān)重要。為保證質(zhì)量，需要有一個小組提出創(chuàng)造性意見，估計各種困難和可能的后果，然后根據(jù)最理想的可能結(jié)果做出決策。

如果剛剛走馬上任就要做一項重大決策，穩(wěn)妥的做法是向第一線的行家里手請教。如果公司習(xí)慣讓有關(guān)員工參與決策，你卻對此置之不理，那么，不管上司還是下屬，都不會歡迎你。而你最終做出的決策高明不到哪兒去。

至于由哪些人、在多大程度上參與決策，必須從如何才能取得最佳工作效果的角度出發(fā)去考慮。你信任員工嗎?你重視他們的貢獻(xiàn)嗎?如果只是走過場式地向他們征求意見，就只能自尋煩惱。

授權(quán)

只要有基本制度。就不必時刻操心員工該做什么。正如林肯所說，你不可能永遠(yuǎn)代替別人做他會做也應(yīng)自己做的事。

分散權(quán)力要求領(lǐng)導(dǎo)建立一種鼓勵相互協(xié)作的文化。如果現(xiàn)有機(jī)制僅僅獎賞個人而忽視集體的成績，提倡協(xié)作就只能是一句空話。理想的經(jīng)理賦予員工行動的權(quán)力，并由員工決定該怎么做。

吸引員工參與決策對領(lǐng)導(dǎo)提出了系列要求。他必須分散部分權(quán)力，適當(dāng)放棄控制。這并非易事，尤其是對那些習(xí)慣于高高在上的領(lǐng)導(dǎo)更是如此。但是，真正愿意分散權(quán)力的優(yōu)秀經(jīng)理，應(yīng)該給予員工追求目標(biāo)的權(quán)力。適當(dāng)放棄控制意味著信任別人的能力。授權(quán)不是一廂情愿的事，分享權(quán)力的員工也應(yīng)該和經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。

要用好人，須做好以下幾方面工作：

識人：營銷經(jīng)理人應(yīng)該能夠應(yīng)用相關(guān)的人才識別工具，對手下員工進(jìn)行分析，了解他們性格的特點，找出他們的優(yōu)缺點，并加以引導(dǎo)與影響。識人，需要洞察力，需要平常的細(xì)致觀察，需要“兼聽”，更需要時間與經(jīng)驗的積累。識人是個有難度的工作。我曾經(jīng)招聘了一個區(qū)域經(jīng)理，面相四平八穩(wěn)，談吐很穩(wěn)重，而且總是能在公開場合配合我，因此我很重視他，并賦予了重任。然而，在后面的日子里，我逐漸發(fā)現(xiàn)，他是在領(lǐng)導(dǎo)面前一套，背后一套，老是不遵守公司的規(guī)章制度，甚至到最后差點被他卷走一筆費用。識人難，難就難在有些人表面?zhèn)窝b得很好：而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的是時刻保持著清醒的頭腦，不被表面現(xiàn)象所蒙蔽。

選人：選擇合適的人在合適的崗位上。有的人適合“炸碉堡”，適合在空白的市場上開疆拓土：有的人只適合搞“鳥籠經(jīng)濟(jì)”，適合“調(diào)整、鞏固、充實、提高”方面的工作。把人員配置好了，將會事半功倍。同時，“樹挪死，人挪活”，為避免一個人在一個地方呆久了產(chǎn)生惰性。應(yīng)該適時調(diào)動。

激勵：用人的重點在于激發(fā)員工的積極性，促使員工產(chǎn)生由內(nèi)而外的自驅(qū)力。激勵的方式方法很多，這里不贅述。而要做好激勵，必須注意幾點：一是，激勵的時效性很重要。二是，不管是表揚和批評都不可過度，過猶不及，現(xiàn)代管理的一個特點是：員工不但經(jīng)不起過多的批評，而且經(jīng)不起過多的表揚，表揚過多，猶如拔苗助長。

培養(yǎng)：職場流行著這樣一句名言：“下屬素質(zhì)不高不是你的責(zé)任，而下屬的素質(zhì)得不到提高卻是你的責(zé)任?！迸囵B(yǎng)下屬是經(jīng)理的基本職責(zé)，也是經(jīng)理的積德行為，更是經(jīng)理減輕工作負(fù)擔(dān)的一個有效手段。同時經(jīng)理必須對自己團(tuán)隊的人力資源進(jìn)行有效的規(guī)劃，做好人才的儲備工作。

解決矛盾

人們怎樣對待矛盾?有些人干脆避而遠(yuǎn)之，希望自己一轉(zhuǎn)身。矛盾就會煙消云散。雖然有時也奏效，但卻有可能被視為軟弱無能。如果周圍人際關(guān)系比較緊張，這招很可能于事無補(bǔ)。

解決矛盾的最佳方式，是創(chuàng)造相互協(xié)作、旨在解決問題的文化。讓人們一塊兒解決問題，而不要沒完沒了地相互競爭，做到對事不對人。

為大力提供這種方式，信息傳遞應(yīng)該公開并富有建設(shè)性。杜絕在背后說別人壞話。創(chuàng)造員工坦誠對話的機(jī)會。

不要低估人們的感情。即使矛盾對你而言，可能微不足道或沒有多大意義，但對有關(guān)的人來講，它卻實實在在地存在。低估別人的感情會引發(fā)更加緊張、破壞性更大的情緒。試想如果你向朋友講述一件別扭的事情，要是他說：別孩子氣，成熟一點兒吧。你會是什么感覺?這需要認(rèn)真傾聽、大量傾聽。