湯姆遜 不拋棄，不放棄

金融危機使很多跨國公司在中國的企業(yè)及工廠都以減薪、裁員、削減成本作為應對措施。相反，湯姆遜并沒有主動地大量裁員。公司雖已逐步完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型再加之金融危機，使湯姆遜去年的成績平平

2008年末的一天，因公司業(yè)務構(gòu)架調(diào)整，朱明（化名）所在的部門被撤掉，頃刻間朱明面臨失業(yè)。面對公司的HR高管高嵐，朱明滿面愁云地說：“對我來說，這是一個非常困難的時期。太太剛得重病，不能上班了，現(xiàn)在正是需要用錢的時候。而我又要失業(yè)了，我真的不知道該怎么辦才好?！?/p>

聽到此話，高嵐心里一疼，似乎被什么東西刺了一下。高嵐并沒有想到朱明會在這個時期遭遇如此的不幸，其實公司很看好朱明在技術(shù)等各方面的能力，早在決定裁員的三個月前，湯姆遜HR部門就已經(jīng)開始為朱明在公司內(nèi)部尋找新的崗位了。但遺憾的是，現(xiàn)有的職位并沒有適合朱明的，公司只好將他列入被裁的名單中，這使得已從事人力資源高管職位長達11年的高嵐也很無奈。

“裁員是一個最痛苦的過程，HR最不愿意做的就是這一項。在將他們招聘進來的時候，大家都是為了同一個目標而努力。而后又要因為業(yè)務的轉(zhuǎn)型把他們裁掉，這是非常痛苦的選擇?！睖愤d亞太區(qū)人力資源副總裁高嵐對《中國新時代》說。

2004年10月，湯姆遜在北京建立研發(fā)中心時只有20多人，到2006年底已發(fā)展到400多人，而2007年底已達700多人。研發(fā)中心大多數(shù)員工都是博士、碩士，需要找的人才都是高素質(zhì)和高科技的人才。

多年前，因?qū)㈦娨晿I(yè)務出售給TCL，湯姆遜才算真正走進中國人的視野。作為湯姆遜的全球八大研發(fā)中心之一，湯姆遜北京研發(fā)中心承擔全球視頻和寬帶接入設備的研究和開發(fā)工作，以及在中國的產(chǎn)品開發(fā)和推廣。

溝通為上

金融危機使很多跨國公司在中國的企業(yè)及工廠都以減薪、裁員、削減成本作為應對措施。相反，湯姆遜并沒有主動地大量裁員。公司雖已逐步完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型加之金融危機，湯姆遜去年的成績平平?！八詨毫€是挺大的?！备邖拐f。

高嵐認為，除外部環(huán)境的影響，公司內(nèi)部的變化同時也產(chǎn)生了很多不確定因素，對于公司員工的心理影響也是比較大的。對此，高嵐提出，要加大力度與員工進行充分的溝通。通過各種各樣的渠道去與員工溝通公司現(xiàn)在的情況，如發(fā)展、業(yè)務、戰(zhàn)略、人員調(diào)整等。

2009年2月，湯姆遜在中國新招募了一名大中國區(qū)總裁。以前，湯姆遜并沒有設立專門針對中國市場的高層管理團隊?！艾F(xiàn)在成立專門針對中國業(yè)務發(fā)展的高層團隊，這意味著湯姆遜不會因為金融危機而放棄中國市場。”高嵐表示，總裁上任后的第一件事情就是馬上舉行員工大會，進行無障礙溝通。

湯姆遜全球CEO來華、公司業(yè)務轉(zhuǎn)型及今年第一季度成績出來后，湯姆遜都分別舉行了員工大會?！斑@段時期，這樣的員工大會非常頻繁。無論是好壞消息都會通報給員工，同時要讓員工知道公司的下一步是如何打算的?！备邖拐f。

在高嵐看來，在湯姆遜，員工平時會有很多的溝通渠道，但有些問題員工是不會在大型會議上反映的，所以要為員工提供合適的機會。

為了解決員工與高層領導更為親和的溝通，湯姆遜還特意推出了員工與總裁的“午餐會”計劃。據(jù)高嵐介紹，就是每天中午，以簡單的午餐形式，員工與總裁進行溝通。這段時間內(nèi)，任何問題都可以向總裁提出來，每次從每個團隊中選出6、7名員工參與溝通。從3月至今，湯姆遜每周一都會舉行一次這樣的活動。因有些過于頻繁，目前正考慮將時間改成二周一次。

年初，湯姆遜還開設了“領導力分享論壇”，每兩個月舉辦一次，公司所有領導團隊利用周末的時間舉行，大家一起分享各種心得體會及發(fā)現(xiàn)的各種問題。

現(xiàn)在，每位湯姆遜員工的郵箱中，每個月都會按時收到一封總裁寄語的郵件?？偛脮衙總€時期看到和聽到的、對公司發(fā)展的各種想法，都在郵件中告訴全體員工，員工也可以在公司內(nèi)部網(wǎng)上討論相關話題。

高嵐認為，在特殊時期，員工的狀態(tài)顯得非常重要。目前，高嵐正在考慮新的獎勵機制?！拔覀冃枰黾与S時的獎勵方法，不是發(fā)多少獎金，可能只是一件小禮品或者感謝卡，但這是對員工進步的一種認可、一種鼓勵。”在高嵐看來，通過各種方式、各種渠道，對有突出貢獻的員工，無論職位高低，一定要及時給予表揚及認可，這樣做可以提高員工的積極士氣。

金融危機期間，很多公司HR部門最不愿意做的就是員工滿意度調(diào)查，但湯姆遜還是做了一次。“我們不怕有問題，發(fā)現(xiàn)問題就要及時解決問題?！备邖拐f，調(diào)查結(jié)果和高嵐預測的情況基本一致，對于信息公開、福利待遇等項目的調(diào)查，員工基本都是滿意的。

控制成本是目前每家企業(yè)最重要的一項工作，對于湯姆遜也不例外。高嵐表示，“我們一開始就在適當減少運營費用，鼓勵大家一起降低各種成本費用。如酒店的標準適當?shù)叵抡{(diào)、行程費用適當?shù)販p少。從去年9月到現(xiàn)在，我一直都沒有出差，所有的會議都通過視頻電話會議完成。”

公司雖然實施了適量成本控制，但員工的體育俱樂部并沒有關門。羽毛球、籃球、足球、游泳等項目，員工都可以免費參加。“研發(fā)中心年輕員工很多，他們都喜歡運動，這樣可以更好的加強他們對于團隊的意識?！备邖拐f。

不拋棄，不放棄

目前，多數(shù)企業(yè)都把精力用在裁員、削減各種成本等方面，湯姆遜卻與之不同?！拔覀兘⒘艘惶最I導力勝任‘模型’?！备邖贡硎荆瞥鲞@項內(nèi)容，意在為員工未來長遠發(fā)展做鋪墊?？剂繂T工自身勝任能力如何，哪方面是強項，哪方面是弱項，下一步如何發(fā)展？以便為員工今后儲備更多的能力。讓員工明白其自身下一步的發(fā)展方向是什么，應該朝哪個方向去努力。差距在哪兒，下一步如何去發(fā)展，如何去學習？

高嵐認為，領導應該學會如何去激勵員工，提升其自身能力。雖然現(xiàn)在經(jīng)濟形式不好，但總有好起來的時候。如果等到好時才想起再招人時就晚了?！敖?jīng)常會有人提到人力資源戰(zhàn)略性管理，但面對困難時期，必須做到人性化管理。”高嵐說。

湯姆遜沒有大規(guī)模地裁員，零星的裁員也是因某些業(yè)務被砍掉才不得已而為之?！半m然這樣，我們還是先幫助員工在公司內(nèi)部其他部門先找到適合他們自身的位置。能內(nèi)部消化的先進行內(nèi)部消化，所以我們沒有大規(guī)模地裁員。”

從2000年到現(xiàn)在，湯姆遜的變化非常大。很多人都知道湯姆遜是電視機生產(chǎn)商，實際上從那時起湯姆遜已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，2004年將與電視機相關的業(yè)務全部賣給了TCL。“2006年時我們的全球轉(zhuǎn)型都已經(jīng)完成，現(xiàn)在已經(jīng)變成以技術(shù)為核心的視頻研發(fā)和服務的公司?！?/p>

2006-2008年是湯姆遜新戰(zhàn)略的實施的過程。高嵐解釋說，“我們會分析客戶的需求，分析自身的特點及長處，分析市場情況等。戰(zhàn)線拉的太長，就很難把精力都投入到每一個機構(gòu)。進行戰(zhàn)略整合后，湯姆遜將主業(yè)定格在視頻內(nèi)容制作商及服務，如電影的后期制作、特技特效等。”

隨著業(yè)務大幅的轉(zhuǎn)型，公司發(fā)現(xiàn)在某一個時期內(nèi)，有些人才無法發(fā)揮出其自身的價值。而當過渡到另一個時期時，也許他就是這個階段非常需要的特殊人才。在高嵐看來，如果企業(yè)只看眼前的利益而放棄一些員工，那將導致錯過很多優(yōu)秀型人才。

高嵐表示，湯姆遜之所以能留住人才，跟公司整個領導層的努力是分不開的。據(jù)高嵐介紹，2008年，公司高層管理人員全部自動放棄了獎金?？偛眠€放棄了入職獎金，同時，員工2009年的薪水不漲也不降。

今年，湯姆遜的高層管理團隊基本上都放棄了帶薪假期。如果因業(yè)務發(fā)展不好而導致裁員，湯姆遜一般會減少員工的工作時間，把每周工作五天改為四天。從而避開裁員的選擇，只削減成本，但不裁員?！白尨蠹乙黄鸲冗^難關，這是湯姆遜的一貫政策?！备邖拐f。

但當面對無法解決員工新的就業(yè)崗位或必須裁員時，高嵐的心情總會很復雜?！安脝T時，每個員工的反應不一樣，所以我經(jīng)歷的心路里程也是不一樣的?！辈痪们?，湯姆遜有一項業(yè)務因發(fā)展不好而被砍掉，這個部門的十幾個員工面臨著失業(yè)。

后來，當高嵐單獨與每位員工溝通時，一名員工的話讓高嵐感觸特別深。他說：“實際上這是我們預料當中的，因為我們知道這塊業(yè)務不行。但是我非常感謝你們，你們非常實事求是的把這些都告訴了我們，而且還幫我們找了工作，雖然最后沒有合適的。”很多員工在溝通后都表示非常理解公司的舉動。

“無論是理智還是宣泄，裁員時，對于員工的各種反應我都是非常理解的，職業(yè)化和情感化是很矛盾的?！备邖股钣懈杏|地說。