員工福利 保柏的ＨＲ底線

面臨金融危機的影響，保柏堅持原先的員工福利水平，“當然不排除經(jīng)濟狀況惡化后會改變目前的做法。但是減少員工福利，是保柏最后想做的一件事情?！?/p>

【保柏全球人力資源總監(jiān)Bob Watson建議】

“人力資源部門的舉措應該依據(jù)各個企業(yè)不同情況而定，企業(yè)的盈利狀況決定是否應該減少員工福利和員工數(shù)量。在經(jīng)濟危機下，絕大多數(shù)企業(yè)受到經(jīng)濟的壓力，肯定是盡量減少花費，怎么減少是一個關鍵問題。很多企業(yè)可能會選擇限制員工數(shù)量的增加和薪資的增加，這是企業(yè)的首要舉措，而在員工福利上，多數(shù)企業(yè)會維持原有水平。因為這將大大提高員工的忠誠度。

如果是中小型公司或者是利潤率低的企業(yè)，我的建議是，在財力限制下，不可能一下子把員工福利做得很好，但可以慢慢地改善，而且要和員工加強交流，向他們解釋其中的原因。保柏集團內(nèi)部也有不同的業(yè)務部門，比如服務于老年人的業(yè)務部門，利潤很薄，因此集團不可能一視同仁，讓這個業(yè)務部門享受到優(yōu)裕的福利待遇。設計一項員工福利要考慮到企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，如果影響到公司的盈利，那肯定不是一個好的福利計劃。

比如美國通用汽車公司的員工福利計劃很昂貴和龐大。據(jù)說通用在員工福利方面將支出50億美金。而對于保柏來說，我們在美國的員工規(guī)模是1500名員工，每年收入為3億美元左右，在健康福利的支出是2500萬美金，因此我們的收入和支出是健康的。”

面臨金融危機的影響，企業(yè)利潤出現(xiàn)了大幅銳減，有很多企業(yè)已經(jīng)在實施裁員減薪計劃了，但這并非明智的選擇，至少Bob Watson先生不贊同這種短視的做法。

Bob Watson目前擔任保柏集團全球人力資源總監(jiān)，服務于這家擁有5萬名員工的英國最大的健康護理保險公司。在加入保柏集團之前，Bob Watson在花旗銀行任職8年，曾擔任人事總監(jiān)，負責花旗銀行在英國所有個人業(yè)務部門的人力資源工作，并參與整合花旗銀行的儲蓄業(yè)務、大來俱樂部（英國）業(yè)務、人壽險業(yè)務和Quoton國際業(yè)務。

Bob Watson認為，金融危機是測試企業(yè)文化的一個很好時機，如果一個公司在非常時期還能真正關愛自己員工的話，這無疑會提高員工對企業(yè)的忠誠度，而如果企業(yè)此時降低員工福利的話，肯定會打擊員工的士氣。

Bob Watson的觀點并非孤立的。目前歐洲絕大多數(shù)企業(yè)都沒有大力度削減員工的福利開支，而是都傾向于留住高技能、高價值的員工。

相對削減員工福利，大多數(shù)公司傾向于更靈活的方式，比如減少員工的工作時間，其中一個典型的案例就是畢馬威在英國的分公司，他們實施了一項四日制薪酬計劃，把原來每周工作五天，減少為每周四天，即每周有一天不計入薪酬內(nèi)，基本上超過半數(shù)的員工都支持這樣的舉措。另一個例子是本田在英國的公司，由于產(chǎn)量減少，所有生產(chǎn)線上的工人休假三個月，其中一個月是沒有薪水的，這樣也幫助企業(yè)減少了薪資的開支。

顯然每一種做法都是合理的，關鍵在于是否適合企業(yè)自身。那么，保柏集團是如何應對員工成本壓力的呢？

“珍愛生命”

一直以來，保柏只專注于健康護理，不經(jīng)營其它業(yè)務，其主要業(yè)務包括：健康保險、療養(yǎng)院、健康評估中心、醫(yī)院等。其分支機構遍布英國、西班牙、澳大利亞、沙特阿拉伯、美國、泰國、印度等國家和中國香港等地區(qū)。

保柏的公司理念是“珍愛生命”，即向客戶提供高質(zhì)量的健康與護理服務，使人們健康長壽。這種理念不因地域的變化而變化。同樣，“珍愛生命”的理念也滲透于內(nèi)部員工的福利計劃——按照保柏公司的邏輯，只有員工親身體會到“珍愛生命”的理念，才會更好地傳遞給客戶。

Bob Watson表示，一項好的員工福利計劃首先要對員工有很大吸引力，而且要比所有競爭者的都要好，這樣才能吸引和留住人才。

據(jù)Bob Watson介紹，保柏的員工福利包括六大方面：即商業(yè)醫(yī)療保險、長期壽險、短期的病假津貼、EAP員工幫助計劃以及健康咨詢和健康體檢。

其中EAP員工幫助計劃用于對員工日常的疾病監(jiān)測。比如在保柏呼叫中心工作的員工，由于工作內(nèi)容枯燥而且強度比較大，員工容易出現(xiàn)身體和心理疾病，保柏會根據(jù)監(jiān)測的結果對員工的值班時間進行調(diào)整。目前，呼叫中心的員工每天有兩次休息時間，上下午各一次，如果某位員工在一天之中接到客戶不好的消息，可以到公司的專門休息房間進行自我調(diào)整。

此外，“呼叫中心的員工一般工作超過十八個月就會轉(zhuǎn)到其他崗位上去。但目前呼叫中心的員工數(shù)量比較多，不可能做到百分百的完美?！盉ob Watson說。

此外，保柏公司對于員工的病假管理也很嚴格。如果有員工請了病假，那么直接上司在員工上班后的第一天會與其面談，詢問員工請假的具體原因。

Bob Watson表示，在保柏公司內(nèi)部，人力資源部門會監(jiān)測到每一個具體職位的情況，盡管這非常困難。“我們?nèi)肆Y源部門和公司戰(zhàn)略是緊密相關的。集團內(nèi)部有定期上報的流程，每一個業(yè)務部門的KPI（關鍵業(yè)績指標）會一層層上報，最終數(shù)據(jù)匯總到人力資源部門，比如病假數(shù)據(jù)，我們總部會看到各個國家的員工病假數(shù)據(jù)，當然這樣的數(shù)據(jù)整合起來很困難，但我們會堅持去做?！?/p>

保柏力圖讓員工們感受到雇主的主動關愛，比如保柏每年給員工提供健康體檢，公司內(nèi)部的健身房、員工餐廳以及員工彈性的工作時間等。Bob Watson表示，保柏的員工福利計劃將讓員工以及他的家人感受到安全感，因為在他們退休以后還能保持舒適的生活水平。

投入產(chǎn)出模式

當然，一項誘人的員工福利計劃需要企業(yè)的持續(xù)投入，根據(jù)保柏公布的財務數(shù)據(jù)，2008年保柏收入達59億英鎊，其中每年用于員工的開支就達到8億英鎊。

在金融危機下，絕大多數(shù)企業(yè)受到利潤減少的壓力，肯定是盡量減少花費。Bob Watson表示，“怎么減少是一個關鍵問題，很多企業(yè)可能會選擇限制員工數(shù)量的增加和薪資的增長，這是企業(yè)的首要舉措，而在員工福利上，多數(shù)企業(yè)會維持原有水平?！?/p>

在員工福利的投入上，保柏公司有自己的計算模式。Bob Watson表示，對于員工福利的投入，要考慮成本和回報。保柏內(nèi)部有一個服務盈利模式，“我們對于員工有很好的投入，員工才能把這樣的信息傳遞給外部客戶，才會給公司帶來回報，時間也證明我們這樣的模式是很成功的。”

保柏集團的模式在五年前已經(jīng)進行過一次論證，當時，保柏在英國本土有自己的醫(yī)院，他們在對35家醫(yī)院進行調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，最成功的醫(yī)院和最失敗的醫(yī)院之間，對員工的福利投入和業(yè)績是成正比的。這也證明了投入-產(chǎn)出模式在員工福利方面是行之有效的。

Bob Watson舉例說，不僅僅是保柏，英國的樂購公司在金融危機下，同樣也不降低反而是增加了員工的福利投入。當有記者問樂購公司的總裁為什么逆勢而行時，這位總裁表示，因為利潤都是員工制造的，現(xiàn)在他們只是拿出其中的一部分來改善員工的健康福利，這是非常值得的。

面臨金融危機的影響，保柏并沒有實施裁員計劃，而是控制員工的數(shù)量和薪資水平?！笆紫?，我們減少了員工薪資增加的幅度，過去通常每年平均增長4%，今年控制在2%。之前也有聲音說是否要凍結薪資的增加，但從目前的經(jīng)營狀況來看，還沒有必要完全凍結增加薪資，只是減少了增加幅度。另外，對員工數(shù)量的增長上有所控制，新招員工數(shù)量僅是以前的1/3?！?/p>

Bob Watson 說，“對于大多數(shù)的員工而言，首先要考慮的是保住現(xiàn)有工作，金融危機對于美國和英國的影響比較大，我們在這兩個國家的都有分支機構，但我們不愿意做出裁員的決定?！?/p>

此外，保柏實施了一項新的員工福利政策，就是養(yǎng)老金增加自付比例，因為一些員工對于未來出現(xiàn)了擔憂，他可以選擇增加自付比例。

Bob Watson表示，盡管受到金融危機的影響，保柏希望繼續(xù)保持原來的福利水平，“不論是對外部客戶還是內(nèi)部員工，我們都強調(diào)珍愛生命。當然不排除經(jīng)濟狀況惡化后我們會改變目前的做法，當然這不是我們所愿意看到的?！彼硎?，減少員工福利，是保柏最后想做的一件事情。