核心競爭力:是福音還是詛咒

吳伯凡

在中國商業(yè)世界，“核心競爭力”幾乎成了一種日常用語。“核心競爭力”不過把“看家法寶”、“殺手锏”、“獨門暗器”之類換了一種說法，與“核心競爭力”真實本義已相去甚遠。對核心競爭力的誤解往往與商業(yè)實踐中的怵目驚心的錯誤交織在一起，所以，對我們常常脫口而出的概念的正本清源是有意義的。

“核心競爭力”(CoreComp~ence)準確的譯法應該是“核心能力”、“核心專長”。這個概念是由哈梅爾(GaryHamel)和他的老師普拉哈拉德(c.K.Pmhalad)提出的。

核心能力表現為一種“深度的精通”，一個公司憑借它才可能為客戶提供獨特的價值。它不是一個組織內部某個人或某個部門的能力，也不是指某種獨有技術和工藝，而是一個組織集體學習能力的結果和體現，是公司整合、化合不同的生產技能和技術后而形成的一種綜合能力。核心能力能為公司創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢，幫助它延展到廣闊的相關市場領域，讓公司的產品或服務持續(xù)不斷地為顧客提供新的價值。具體說來，公司的核心能力必須同時滿足以下三個條件：

1、它是能為顧客提供利益的能力，有些公司擁有高超的技能，但這些技能沒有轉化為為顧客帶來實實在在利益的產品和服務。以軟件企業(yè)為例，硅谷一些擁有技術天才的公司常常嘲笑微軟的技術不具原創(chuàng)性，是二流的。但這些自稱擁有一流技術的公司無法將一流的技術轉化成一流的產品和服務，更不能創(chuàng)造一流的市場，他們“高超”的能力不能稱為核心能力。

2、它是一種難于被競爭對手復制的能力。你擁有高超的能力，而且也能將這些技能轉化為顧客的利益，但這種能力很容易被同行模仿，那也不能稱為核心能力。

3、這是一種能廣泛應用，不斷催生新產品，開辟新市場的能力。這就是說，具體的產品和服務，哪怕它在市場上的競爭力銳不可當，也不能稱為核心能力。具體的產品和服務只是果實，而核心能力是“果樹”，而且是能結出不同果實的“果樹”。如果你把有競爭力的果實當作你的核心能力，那么一旦市場發(fā)生變化，這種“果實”被淘汰，那么你就喪失了競爭力。

優(yōu)越的資源對于一個企業(yè)、一個國家來說的確是一種“福音”，但同時也是一種“詛咒”。這讓人想起弗里德曼關于“石油的詛咒”的說法。他說，對于中東的石油國家來說，石油資源對他們是一種詛咒。由于可以賣石油，大多數中東國家不需要有高效的經濟體制，不需要去努力創(chuàng)新，他們就躺在石油上坐吃山空。

事實上，哈梅爾和普拉哈拉德提出“核心能力”這個概念，恰恰是針對那種通過外在優(yōu)勢和資源來獲取競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略思路的。波特的“五力分析”模型實際上是一個企業(yè)如何避免“入錯行”的選擇模型。要想獲得競爭優(yōu)勢，首先必須謹慎地選擇要進入的產業(yè)。最理想的行業(yè)，當然是那些現有競爭者、潛在競爭者少而且弱的產業(yè)。在這樣的行業(yè)中，供應商和消費者的談判能力都降至最低，企業(yè)就可以在橫向(與同行競爭者)、縱向(與供應商和顧客)上同時取得巨大的競爭優(yōu)勢。

但實際的情況是，即使是在高度壟斷(比如電信、煙草)的行業(yè)中，擁有相同資源優(yōu)勢的企業(yè)的經營狀況也判然有別。所以，競爭優(yōu)勢顯然不能在行業(yè)差異而只能在企業(yè)差異中去尋找。

波特也意識到了這個問題，所以在“五力分析”之后，又提出了三大競爭戰(zhàn)略。但問題是，波特所說的三大競爭戰(zhàn)略都只是方向和意愿。企業(yè)到底能不能做到“總成本領先”、“差異化”和“業(yè)務聚焦”，不在于企業(yè)有沒有這樣的意愿，而在于有沒有相應的能力，而且這種能力難于被競爭對手復制。如果你的總成本領先憑借的是資源(如廉價勞動力)的低成本，那么這種競爭力在空間上是不可轉移的，在時間上是不可持續(xù)的。

“核心能力”的概念代表著一種商業(yè)新思維，這是很多中國企業(yè)至今尚未習慣的思維方式。這種思維方式源于西方哲學傳統中的“本體”(Substance，本義為“背后的支撐者”)與“現象”(Phenomena，本義為外在的表現形式)之二分。

這就是說，在看待企業(yè)競爭優(yōu)勢的時候，一定要注意“外在”與“內在”、“表層”與“深層”、“無形”與“有形”、“現在”與“未來”之分。而這些區(qū)分，都可以歸結為“核心能力”與“外在競爭力”之分。真正的競爭，不是外在資源的競爭，而是內在能力的競爭，不是“為了當下的競爭”，而是“為了未來的競爭”。專注于當下的競爭(比如價格戰(zhàn))和仰仗外在優(yōu)勢的競爭，都是自我毀滅的、以喪失未來為代價的“偽競爭”。真正的競爭更像是一種“冷戰(zhàn)”，一種競相培植深層能力的、兵不血刃的“冷戰(zhàn)”，即一種“深層競爭”。而中國企業(yè)要在全球化競爭中取勝，就必須把精力投入到這樣的“冷戰(zhàn)”之中。

企業(yè)必須從關注暫時的競爭力轉變到關注可持續(xù)的競爭力，而要獲得可持續(xù)性競爭力，企業(yè)必須把視線從外在、表層、有形、現在，轉向內在、深層、無形和未來。這是哈梅爾和普拉哈拉德的基本思想，而“核心能力”的概念是這種思想的體現。

上個世紀80年代，日本企業(yè)稱雄世界，關注和研究日本企業(yè)成為美國企業(yè)界和管理學界的一種風尚。日本企業(yè)有一個明顯的特點：表面上它們以“器”(制造業(yè))見長，但“器”的背后是一種“道”。比如“精益制造”表面上是一種工藝和流程，其實是一種“文化”，一種“制造之道”。

但核心能力這個概念很自然地引發(fā)了一個問題：內在、深層都是相對的，那么什么樣的能力才真正算得上是深層、內在的能力?核心能力的形成過程，是一個由表及里、去粗取精的過程。但這顯然不是一勞永逸的過程，而是一個“精益求精”的過程。日語中有一個詞就是表現這樣的過程的——Kaizen(意為“持續(xù)改善”)。

所以，哈梅爾在提出“核心能力”概念之后，很快就意識到這個概念的局限性和誤導性。能夠讓公司獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的“內在能力”不是一種靜態(tài)、固化的能力，而是一種動態(tài)、彈性的能力。大量的案例表明，公司憑借令對手難以復制的能力的確能在一段時間內獲得強大的競爭優(yōu)勢，但也正是這種競爭優(yōu)勢讓公司形成路徑依賴，公司的創(chuàng)新能力在競爭優(yōu)勢庇護下逐漸衰減，核心能力硬化。當環(huán)境發(fā)生巨變時，公司因難以應對而猝然倒下。

這就是說，本來對公司意味著福音的核心能力，具有一種阻止公司進一步尋找核心能力的傾向。本來是內在的核心能力，隨著競爭環(huán)境的變化，會逐漸成為一種外在的資源。這就是“核心能力的詛咒”。

為了修正“核心能力”的謬誤，哈梅爾先是提出了“公司想象力”的概念——核心能力的傲慢和偏見很容易抹殺公司的想象力。而一旦喪失了想象力，公司就可能核心反被核心誤。所以，對于擁有強大競爭力的公司來說，想象力可能比競爭力更重要。

隨后，哈梅爾又提出了融“核心競爭力”與“公司想象力”于一體而又超越二者之上的概念——“戰(zhàn)略適應力”，他把它定義為：“對深刻、長期地影響公司核心業(yè)務盈利能力的趨勢不斷進行預測和調整戰(zhàn)略的能力?！?/p>

換言之，戰(zhàn)略適應力是一種在變動不居的競爭環(huán)境中避免戰(zhàn)略老化的能力，一種對公司的戰(zhàn)略方向和盈利模式進行“持續(xù)改善”的能力。在一個破壞性創(chuàng)新不斷出現，產品生命周期不斷縮短的時代，對公司來說最重要的，不是“打造核心競爭力”，而是透過既有的核心能力，找到更內在的能力。公司的能力結構的隱喻不再是“桃子”(尋找內核的過程不是一次性完成的)，而是“洋蔥”——每一次你都以為找到了“內核”，但每次找到的內核都是下一個“內核”的表皮。

責任編輯：狄麗君