施振榮：我不會(huì)看走眼！

周建華

不授權(quán)，自己會(huì)累死，最終公司也會(huì)死掉

接班人做錯(cuò)誤決策，我當(dāng)成是訓(xùn)練的過程不會(huì)看到他犯錯(cuò)，就把權(quán)力收回。

改革開放30年，中國企業(yè)不斷走向成功，企業(yè)不斷做大。然而，無論是領(lǐng)先的華為、海爾，還是眾多江浙民營(yíng)企業(yè)，都走到了一個(gè)致命坎：明星般的創(chuàng)始人，在自己輝煌的光環(huán)背后，在一個(gè)人孤獨(dú)地享受榮譽(yù)的背后，卻無法順利地把企業(yè)交給令自己放心的接班人。企業(yè)傳承和永續(xù)經(jīng)營(yíng)成為未來30年，中國大多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)和中小企業(yè)面臨的問題。

華人企業(yè)“教父”、泛宏碁系創(chuàng)始人施振榮先生，2004年一手導(dǎo)演了宏基“分家”，將宏基分拆為三個(gè)集團(tuán)——明基、宏基以及緯創(chuàng)，分別由李煜耀、王振堂以及林憲銘三個(gè)新一代專業(yè)經(jīng)理人接棒。在一片懷疑聲中實(shí)現(xiàn)分家的宏碁，在4年中，用業(yè)績(jī)證明了當(dāng)初戰(zhàn)略布局的成功。如今宏基已經(jīng)成為全球第三大計(jì)算機(jī)品牌廠商，成為2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)贊助商；明基友達(dá)集團(tuán)，雖然兵敗西門子手機(jī)并購案，卻越挫越勇，2007年總營(yíng)業(yè)額達(dá)230億美元。緯創(chuàng)在代工領(lǐng)域低開高走，是全球最大的ODM廠商之一，2007年?duì)I業(yè)收入超過85億美元。

明星創(chuàng)始人如何順利退出?如何選準(zhǔn)接班人，打造企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的人才體系?作為《經(jīng)理人》雜志本期客座總編輯，施振榮與《經(jīng)理人》展開了深入的對(duì)話。不玩“退而不休”

《經(jīng)理人》：您提出的破除“家天下”和“師傅留一手”，這對(duì)企業(yè)成功交棒是理念的突破。然而，企業(yè)的創(chuàng)始人實(shí)際交棒過程中，往往退而不休，垂簾聽政，作為過來人，您如何克服這個(gè)問題?

施振榮：20世紀(jì)90年代初期，我就提出，“享受大權(quán)旁落”，很多事情都是大家一起負(fù)責(zé)，一起來做。培養(yǎng)接班人，一定是要授權(quán)的。授權(quán)就要放手。如果接班人不會(huì)，創(chuàng)始人自己做，肯定會(huì)更有效。但一個(gè)人能力有限，能做的事也有限，管理就是透過他人之手，透過組織做大。不授權(quán)，自己會(huì)累死，最終公司同樣會(huì)死掉。授權(quán)，可能會(huì)遇人不良，但如果加以注意的話，公司至少還有活路。

《經(jīng)理人》：創(chuàng)始人往往放心不下，怕接班人犯錯(cuò)誤把企業(yè)毀掉，怎么辦?

施振榮：接班人會(huì)不會(huì)做錯(cuò)?會(huì)。對(duì)他們做錯(cuò)的決策，就當(dāng)成是訓(xùn)練的過程。不要看到犯錯(cuò)誤，就把權(quán)力收回來。要不留一手地幫他分析問題癥結(jié)，提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn)給他，這樣接班人才有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。不犯錯(cuò)誤怎么會(huì)成長(zhǎng)?因此，最大問題是，敢于放權(quán)下去。為了人才輩出，我當(dāng)年就提出“龍夢(mèng)欲成真，群龍先無首”，意思就是要放權(quán)給群龍，讓他們獨(dú)立發(fā)揮自己才能。

《經(jīng)理人》：很多創(chuàng)始人都想放手，但過度授權(quán)，可能會(huì)失控，如何控制接班人的職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)?

施振榮：放權(quán)，是漸進(jìn)的過程。由小授權(quán)，長(zhǎng)期授權(quán)，慢慢授權(quán)，長(zhǎng)期看接班人的成長(zhǎng)，這樣對(duì)其誠信也有相當(dāng)了解。如果小的授權(quán)出問題，就表示他失去機(jī)會(huì)了，我只是長(zhǎng)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我有100，授權(quán)1給他，如果他做不好，就失去做更大事業(yè)的機(jī)會(huì)。而百分之一出問題，百分之九十九沒問題，不影響公司的根本。宏基從小公司開始，就實(shí)施員工認(rèn)股計(jì)劃，員工都是股東，大家有什么不規(guī)范做法，有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，早就有信息回饋，公司就可以及早采取措施，防止大的紕漏。經(jīng)過長(zhǎng)期觀察，最后如果還出問題，也只能認(rèn)了，這種情形是運(yùn)氣不好。我的成功，實(shí)際上也有很多運(yùn)氣的成分在里面。但是，長(zhǎng)期觀察之后，遇人不良這種機(jī)會(huì)很小。如果接班人決策失誤，這屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不能歸罪于誠信問題。

潛在接班人批評(píng)別人的意見，我故意聽不進(jìn)去，不鼓勵(lì)他們這樣做。

6種人不能接班!

《經(jīng)理人》：“勢(shì)為先，人為重”，大家感覺您判斷和選擇接班入，是非常準(zhǔn)。您如何做到?

施振榮：宏基公司在人才方面是開創(chuàng)性公司，人才很多，一路成長(zhǎng)，保持了相當(dāng)多的接班候選人，這是宏基選對(duì)人的基礎(chǔ)。在我塑造的企業(yè)文化里，如果不認(rèn)同我們價(jià)值觀的，他慢慢就會(huì)離開公司，或者在公司以外看到更好機(jī)會(huì)的，也會(huì)離開。施崇棠，盡管當(dāng)時(shí)他也被視為是最熱門的接班人選，不過他看到了外面的機(jī)會(huì)，到了華碩擔(dān)任董事長(zhǎng)。后來，根據(jù)宏基的狀況，要把整個(gè)基業(yè)交給一個(gè)人不太可能，因此就分成三塊，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。否則，眾多接班人都擠在一起，貪圖規(guī)模大，內(nèi)耗嚴(yán)重，不一定有競(jìng)爭(zhēng)力。

《經(jīng)理人》：您是否也有看錯(cuò)過人的時(shí)候?什么人_定不能接班?

施振榮：我認(rèn)為，6種人不能接班：一是沒有誠信的人；二是沒有責(zé)任感的人；三是聽不進(jìn)別人意見的人；四是心胸不夠開放的人：五是不能認(rèn)真學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷成長(zhǎng)的人；六是不能建立功勞的人。如果在發(fā)展過程中，企業(yè)交付的任務(wù)都能勝任，能建立很好的績(jī)效，自然而然，就變成接班人的態(tài)勢(shì)了。

《經(jīng)理人》：明基的李焜耀一直以特立獨(dú)行著稱，被稱為“永遠(yuǎn)的反對(duì)派”。一度離開后來又重新加盟宏碁，并且創(chuàng)造了相當(dāng)成功的明基，但接著又歷經(jīng)了西門子手機(jī)挫折。應(yīng)該選擇聽話、放心的接班人，還是應(yīng)該選擇“敢打創(chuàng)始入耳光”的接班人?

施振榮：希望接班人是有能力的人，價(jià)值觀有共識(shí)的人。每個(gè)人都有自己的個(gè)性，不跟隨別人，相對(duì)會(huì)尊重其個(gè)性，支持鼓勵(lì)接班人有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己。如果接班人不小心打了創(chuàng)始人的耳光，我會(huì)故作不知道。我相信這也不是接班人的本意，也是為了公司。從這個(gè)角度，要給接班人足夠的空間，還有責(zé)任感。決策是他自己做出的，我的意見僅供參考，你對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)。

鼓勵(lì)爭(zhēng)功，反對(duì)拉扯!

《經(jīng)理人》：潛在接班人之間，互相爭(zhēng)權(quán)奪利，普遍存在。作為明星創(chuàng)始人，如何處理潛在接班人間的競(jìng)爭(zhēng)或者說爭(zhēng)斗?

施振榮：接班人要成無爭(zhēng)表現(xiàn)，爭(zhēng)功氖理所當(dāng)然，也是人性，值得鼓勵(lì)。但是我不鼓勵(lì)互相拉扯，也就是講別人的不好。在所有場(chǎng)合，潛在接班人批評(píng)別人的意見，我故意地聽不進(jìn)去，不鼓勵(lì)他們這樣做。同僚之間爭(zhēng)功，爭(zhēng)表現(xiàn)，就容易產(chǎn)生互相不配合的問題，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神缺失。這時(shí)候，基本做法是，要曉之以“大利”，說明大家只有合作才有“利”可圖。當(dāng)然，當(dāng)這個(gè)“利”已經(jīng)不能讓他們勉強(qiáng)合作在一起時(shí)，只好在適當(dāng)時(shí)候，安排他們做井水不犯河水的工作，做不用互相配合、不互相牽扯的工作。這就是宏碁分成三個(gè)集團(tuán)的原因。

《經(jīng)理人》：分成三個(gè)集團(tuán)之后，出現(xiàn)了明基、宏碁產(chǎn)品互相競(jìng)爭(zhēng)的格局，兄弟互相廝殺，宏碁也撤了給緯創(chuàng)的訂單，您作為創(chuàng)始人怎么協(xié)調(diào)?

施振榮：如果分家前都同屬于一個(gè)宏基集團(tuán)，都聽大老板的，公司整體利益優(yōu)先，就不會(huì)讓他們相互業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。分家之后，明基、宏基、緯創(chuàng)，三家公司有不同的股東和員工，為了員工和股東利益最大化，從對(duì)員工、股東負(fù)責(zé)角度，都是他們自己說了算，各自選擇對(duì)自己最有利的戰(zhàn)略。我只是從上市公司董事

的層面，發(fā)表意見。比如，宏基、明基都做品牌，重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)，有一家已經(jīng)做得很好，另一家可能沒機(jī)會(huì)，我會(huì)提出來。當(dāng)然，如果后者看到更好的機(jī)會(huì)，覺得自己能做得比別人更好，我也支持他們獨(dú)立做出決策。他們獨(dú)立決策之后，即使出了問題，我還是鼓勵(lì)他們，研究總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而不潑冷水：“不聽老人言，吃虧在眼前”。

《經(jīng)理人》：這樣做效果如何?

施振榮：舉個(gè)例子，宏基斷掉緯創(chuàng)的單子，使得宏基自己更有競(jìng)爭(zhēng)力，緯創(chuàng)失去依靠，發(fā)憤圖強(qiáng)，贏得了其他全球PC領(lǐng)導(dǎo)廠商的訂單，最后兩個(gè)都贏了?！皼Q策他們做，成敗我負(fù)責(zé)”

《經(jīng)理人》：接班人以什么心態(tài)才可能擔(dān)起重任?初期不能服眾，怎么辦?

施振榮：我的接班人在實(shí)際接棒時(shí)，已經(jīng)實(shí)際負(fù)責(zé)了一段時(shí)間，已經(jīng)建立了功勞，得到了員工信服。我的看法，要服眾，一是要建立功勞，二是要對(duì)企業(yè)、人、事，有前瞻發(fā)展的判斷。

《經(jīng)理人》：其他創(chuàng)業(yè)元老不服，怎么辦?

施振榮：我退休時(shí)，破天荒地讓所有元老，比接班人資深的員工，一起提前退休。這樣，接班人沒有元老的牽制。

《經(jīng)理人》：對(duì)李焜耀、王振堂以及林憲銘等三位接班人，當(dāng)時(shí)您最不放心的地方是什么?您如何輔助他們?

施振榮：交棒時(shí)，除了緯創(chuàng)是新成立的，我擔(dān)任明基，宏基的董事長(zhǎng)，都有很長(zhǎng)時(shí)間，籌劃交棒超過10年，甚至說是30年。實(shí)際交棒過渡也有3到5年，期間他們已經(jīng)是執(zhí)行長(zhǎng)，他做事，我負(fù)責(zé)。決策他們做，成敗我負(fù)責(zé)。在此過程中，我已經(jīng)把每個(gè)人需要注意的問題，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，做了溝通。因此，沒有什么不放心的。

《經(jīng)理人》：交班之后，如果接班人做得不好，您會(huì)以什么方式去幫他?幫了之后還不好，怎么辦?讓他下課?

施振榮：如果做得不好，我不會(huì)跳下來幫他實(shí)際負(fù)責(zé)。遇到挫折，需要重振信心的過程。我會(huì)鼓勵(lì)他繼續(xù)做，負(fù)起責(zé)任來。如果他有遇到瓶頸，心理上、作風(fēng)上，有需要調(diào)整的地方，我可能會(huì)婉轉(zhuǎn)說明。經(jīng)營(yíng)者如果沒有信心，是很難打贏戰(zhàn)爭(zhēng)的。如果希望什么地方可以調(diào)整下，也會(huì)跟團(tuán)隊(duì)一起討論，大家一起檢討。我主要是引導(dǎo)大家，不是把意見強(qiáng)加給大家，因?yàn)橹挥写蠹揖臀磥聿呗苑较蜻_(dá)成共識(shí)，做起來才有效。對(duì)接班人，我是會(huì)一直支持，直到其完全不能勝任，只好換個(gè)人試試看。換人我是最后影響的關(guān)鍵，但是，要換人，是因?yàn)榻M織已經(jīng)形成了這種換人的態(tài)勢(shì)，如果不是，還是支持接班人，盡量挽回大家對(duì)他的信心。

下屬做事，我負(fù)責(zé)任。如果他遇到挫折，我會(huì)鼓勵(lì)他重振信心，繼續(xù)前行。

家族不會(huì)卷土重來!

《經(jīng)理人》：作為家族領(lǐng)導(dǎo)者，您如何分配管理自己的財(cái)產(chǎn)?

施振榮：對(duì)財(cái)產(chǎn)，我看得很開了，一部分做公益，回饋社會(huì)；另一部分，把我所擁有的公司股權(quán)，分給子女每個(gè)人自己去管理，由各人自己處置。

《經(jīng)理人》：您子女會(huì)不會(huì)重新控制公司?

施振榮：我的子女不會(huì)去控制公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，他們甚至可以選擇把股份賣掉。我想，對(duì)宏基，我的股份比例很小，今天都沒去控制了，實(shí)際上也沒能力控制，未來也不會(huì)。不過如果有一天，我的第二代或第三代子孫在各自的領(lǐng)域有杰出表現(xiàn)，而公司又有需要的情況下，邀請(qǐng)他們參與公司的經(jīng)營(yíng)，我個(gè)人并不反對(duì)，不過前提是，一定要能夠勝任職責(zé)，有能力對(duì)公司負(fù)起責(zé)任。這必須要站在全體股東立場(chǎng)，來評(píng)估是否合適。