中國家族企業(yè)之殤

王育琨

有些家族企業(yè)不持有控制性股份，為何依然代代相傳?

企業(yè)是剩者為王的地方。無論過程中使用了何等的技巧和權(quán)謀，最后誰主持大政，誰就是合理的—方。

中國家族企業(yè)之殤一直是一道獨(dú)特的風(fēng)景。過去的一年，家族企業(yè)最著名的內(nèi)訌發(fā)生在新鴻基集團(tuán)，董事局主席郭炳湘遭遇兩個(gè)弟弟發(fā)動(dòng)的“宮廷政變”，理由是醫(yī)生診斷郭炳湘患有“踝狂抑郁癥”。人們往往容易把它歸結(jié)為中國人的劣根性。這顯然有失公允。為著探討一個(gè)究竟，我重新研究了山東神光證券孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇的案例。這個(gè)案例雖然不新，但是方方面面暴露的細(xì)節(jié)和信息卻不少，正可以詳細(xì)解剖，給困頓中的中國家族企業(yè)有所借鑒。

兄弟反目成仇的故事

1993年3月，大學(xué)畢業(yè)分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機(jī)上運(yùn)行成功，這就是“神光預(yù)測(cè)系統(tǒng)”的雛形。經(jīng)過幾次“幾乎賠進(jìn)去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身——神光工作室。當(dāng)時(shí)，弟弟孫成旗師范畢業(yè)后在一個(gè)山區(qū)中學(xué)當(dāng)老師，每月工資幾十塊錢。父母親對(duì)孫成綱說，你帶著兄弟，一起干吧。孫成綱二話沒說，就把對(duì)證券業(yè)一竅不通的三弟孫成旗帶進(jìn)了浮躁的股票市場(chǎng)。1996年注冊(cè)成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為，孫成綱50％，孫成旗40％，董琳10％。資金全部由孫成綱墊支。

后來神光證券成為山東省第一批三個(gè)被授予經(jīng)營權(quán)的證券公司之一，在國內(nèi)也處于領(lǐng)先地位。孫成綱負(fù)責(zé)全局和技術(shù)，在臺(tái)前拋頭露面，沖沖殺殺；弟弟孫成旗負(fù)責(zé)管理和業(yè)務(wù)，在后面穩(wěn)穩(wěn)的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當(dāng)默契。當(dāng)企業(yè)走過初創(chuàng)期，累計(jì)資產(chǎn)達(dá)到2億人民幣的時(shí)候，兄弟之間卻出現(xiàn)了對(duì)企業(yè)經(jīng)營理念的分歧，成綱堅(jiān)持多元化發(fā)展與成旗對(duì)本行業(yè)做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由于弟弟與另一股東董琳結(jié)婚后，造成兄弟雙方所占股權(quán)都是50％的時(shí)候，沖突終于全面爆發(fā)。

在嘗試了多種解決方案未果的情況下，后來弟弟逼宮，哥哥奪權(quán)，直至對(duì)簿公堂。最終，經(jīng)法院調(diào)解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50％股權(quán)從而百分之百控股神光，所有款項(xiàng)1320萬元在一個(gè)月之內(nèi)付清。

家族企業(yè)都有一個(gè)帝王

每一個(gè)家族企業(yè)都有一個(gè)帝王，這是一個(gè)巨大的真實(shí)。

企業(yè)是一個(gè)剩者為王的地方。無論多少分歧和矛盾，無論過程中使用了何等的技巧權(quán)謀，誰最后主持公司大政，誰就是合理的—方。存在的就是合理的。兄弟倆老大就是帝王，帝王的尊嚴(yán)沒有得到起碼的尊重和保護(hù)，老二只能出局。

作為弟弟的孫成旗，從來沒有把大哥當(dāng)成老板。他從來沒有認(rèn)為，他有義務(wù)和責(zé)任維護(hù)老大的自尊與自信。當(dāng)?shù)艿艿臋?quán)力已經(jīng)達(dá)到“舍我其誰尾大不掉”的時(shí)候，老大孫成綱產(chǎn)生了極大的恐懼。讓老板產(chǎn)生恐懼的人，自己的恐懼就要降臨了。

孫成旗離開孫成綱沒有再出現(xiàn)在媒體上。離開孫成旗的孫成綱，事業(yè)也不順利。這幾年官司不斷，還被定名為股市黑嘴，被沒收非法所得200萬元，追加個(gè)人罰款10萬元。還因?yàn)檫`規(guī)操作，被禁止進(jìn)入股市，而且被判有期徒刑三年緩期三年。他是個(gè)剩者，也是一個(gè)勝者，同時(shí)也是一個(gè)失敗者。

回歸合作創(chuàng)業(yè)基本面

孫成綱兄弟的故事，是在中國比較普遍的一種現(xiàn)象。這是一個(gè)合作創(chuàng)業(yè)后來又分崩離析的故事。這種現(xiàn)象往往攪合進(jìn)一系列人性、脾氣、性格、意識(shí)等因素，而使之復(fù)雜化。在分析這種復(fù)雜現(xiàn)象時(shí)，一個(gè)比較討巧的辦法，就是回到更為基本的層面：合作創(chuàng)業(yè)。那么，孫成綱兄弟的恩怨，就可以一般性的解釋為合作創(chuàng)業(yè)為什么分崩離析的問題。

起初，孫成綱已經(jīng)很有名氣了，只是礙于父母所命，才把一文不名的弟弟拉進(jìn)公司來。起初哥倆很好哥哥還幫著弟弟成旗改了個(gè)名字叫鐘英，直接納入神光鐘英公司字號(hào)中。從50％、40％、10％的股份結(jié)構(gòu)看，孫成綱要價(jià)不高。如果他自定為60％或80％，應(yīng)該不成問題。所以這樣不經(jīng)意的劃允因?yàn)槭亲约倚值?。不單純是生意合作的考慮。孫成綱在起步階段，沒有太多私心。如果他私心大一點(diǎn)，或許不會(huì)引起后來的諸多事端。

家族企業(yè)，大股東要有一個(gè)穩(wěn)定的大多數(shù)。這是合作博弈最為起碼的東西，孫成綱在這里種下了苦果。合約就是合約各方約定彼此的底線。一個(gè)正規(guī)的合作，應(yīng)該確定一系列的底線。重點(diǎn)是各自以什么出資，承擔(dān)什么責(zé)任，投資的利潤(rùn)分配及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等等。作為發(fā)起者、創(chuàng)始人和出資人，孫成綱本來應(yīng)該有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。兄弟親情模糊了他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

當(dāng)孫成旗與持有另外10％股份的董琳結(jié)婚，形成了50％對(duì)50％這樣的超不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，孫成綱應(yīng)該及時(shí)修訂合約。

兄弟倆的性格不同，在公司的發(fā)展中不可避免地出現(xiàn)了沖突。當(dāng)在運(yùn)作管理上贏得公司內(nèi)越來越多尊重的時(shí)候，弟弟感覺到話語權(quán)擴(kuò)大了，不再繼續(xù)抱雄守雌了。

合約的基礎(chǔ)出了問題

兄弟倆在公司運(yùn)營問題上的彼此力量的變換，使得原來合約的不穩(wěn)定性呈現(xiàn)出來。

兄弟倆最初合約的制定有失公平，因此也就沒有一個(gè)可延續(xù)的基礎(chǔ)。在制定合約時(shí)，沒有對(duì)無形資產(chǎn)給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手里的證券市場(chǎng)分析工具，以及它作為公眾人物對(duì)市場(chǎng)的號(hào)召力。沒界定無形資產(chǎn)以至造成合作中嚴(yán)重的文化沖突。后來，當(dāng)日常管理的重要性蓋過了市場(chǎng)拓展后，當(dāng)?shù)艿苷莆樟烁嗟拿孛苄畔?，引發(fā)孫成旗對(duì)公司運(yùn)營和收入形成新預(yù)期。觸發(fā)點(diǎn)是權(quán)力之爭(zhēng)而非權(quán)益之爭(zhēng)。

“權(quán)力”是能夠?qū)λ水a(chǎn)生影響的力量，“權(quán)益”則是不被他人影響的。

“理性永遠(yuǎn)是情感的奴婢”。中國人特別愛講面子，他們恪守著“情、理、法”。如果孫成旗不是兄弟，只是孫成綱聘請(qǐng)來的一個(gè)經(jīng)理人，一切當(dāng)都不成問題。情感與理智，這是兩個(gè)重要的基點(diǎn)。感情只有建立在商業(yè)理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顧及人的感情之后，才不至于使自己孤獨(dú)。兩者之間的拿捏，既需要藝術(shù)，又需要理性，還有個(gè)合作的預(yù)期問題。企業(yè)家一旦失去了謙虛和努力，也就失去了支撐成功的支點(diǎn)，他們的企業(yè)帝國也缺乏大格局

合作的預(yù)期

由于合約的漏洞以及對(duì)合約的不同理解，是一刻接一刻地變化著的。合約的修訂說小了是利益的調(diào)整，說大了就是制度的演進(jìn)。恰當(dāng)?shù)亟o自己和他人定價(jià)，這是合作創(chuàng)業(yè)的必修課。

“君子和而不同，小人同而不和”。君子在一起共事，是一種互補(bǔ)關(guān)系，也是一種依存關(guān)系。因此他們常常能夠?qū)崿F(xiàn)求大同，存小異。因?yàn)楸舜硕贾栏髯杂胁煌脑V求，且又深知相互依存的重要，所以在原則性的問題上一

旦產(chǎn)生矛盾，大家能夠各自擺明自己的觀點(diǎn)，經(jīng)過討論或爭(zhēng)論之后，最終都能在共同利益的基礎(chǔ)上達(dá)成一致。彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短的結(jié)果，是合作體能夠不斷進(jìn)步與發(fā)展。

相反，一幫小人聚合在一起，制度與原則是做樣子的，而傷和氣則成為一種大忌。結(jié)果在合作不久，由于人格、脾性出現(xiàn)了離心離德，彼此之間又沒有明-確的行為底線，較量中不是采取溝通的方式，而是比誰更狠，看誰更壞。這樣的合作總是短命的。

“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每個(gè)人的預(yù)期集合起來，形成一個(gè)有凝聚力的企業(yè)文化。比如豐田家族，豐田喜一郎創(chuàng)立了豐田汽車，他這一脈，不管掌權(quán)還是不掌權(quán)，不管股份是否足夠大(2％～3％)，豐田人都會(huì)接受喜一郎這一脈作為嫡傳領(lǐng)導(dǎo)人。這種基因的遺傳和嫡傳，一直是豐田公司的精神依歸。究其原因，就是豐田一、二代創(chuàng)始人的人生格局不一樣。

豐田家族不管掌權(quán)還是不掌權(quán)，不管股份是否足夠大，豐田人都接受喜一郎這脈作為嫡傳領(lǐng)導(dǎo)人

人生格局的困境

豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉與豐田喜一郎的格局很大。豐田佐吉關(guān)照喜一郎，必須關(guān)注用制造業(yè)振興日本經(jīng)濟(jì)。豐田喜一郎則進(jìn)一步發(fā)展成為通過汽車制造造福人類。這樣一個(gè)公司的核心價(jià)值觀和開局，使得豐田作為家族企業(yè)非常穩(wěn)固。哪怕是豐田喜一郎的嫡孫豐田章男沒有在位，依然能夠獲得豐田公司的擁戴，2009年豐田章男將出任社長(zhǎng)，帶領(lǐng)豐田汽車度過經(jīng)濟(jì)大蕭條。

孫成綱兄弟一不小心把公司做大了，卻不知道該怎么辦了。他們不知道，意識(shí)要有所轉(zhuǎn)變。哪怕是你開始時(shí)只是為了錢，當(dāng)做大以后，單純錢不足以統(tǒng)攝人們的靈魂和意志了。不只是孫成綱，許多中國一線企業(yè)家在2008年紛紛遭遇滑鐵盧，代表了中外一大批企業(yè)家的走向。

為什么這些中國一線企業(yè)家總是在成功的當(dāng)下，忘了謙虛，態(tài)度開始變得傲慢，開始目空一切?為什么他們開始在更廣大的舞臺(tái)上縱橫捭闔時(shí)，總要被乞求更成功、更幸運(yùn)的欲望所控制，并且任憑欲望膨脹和發(fā)展?須知，一旦失去了謙虛和努力，也就失去了支撐成功的支點(diǎn)。我的看法是，他們有著很高的志向，但缺乏“大義”。所以，盡管他們的企業(yè)帝國已經(jīng)看上去很雄偉了，可就是缺乏大格局。他們?cè)庥龅氖侨松窬值睦Ь场?/p>

大義和志向是完全不同的?！爸鞠颉敝饕侵?jìng)€(gè)人目標(biāo)，“大義”則是指對(duì)共生的社會(huì)有著重大意義的事物。汶川地震發(fā)生僅僅2個(gè)小時(shí)，企業(yè)家陳光標(biāo)就開始打的從蘭州往災(zāi)區(qū)出發(fā)了。路上調(diào)集江蘇本部的60臺(tái)挖掘機(jī)、起重機(jī)馳援災(zāi)區(qū)，還取出200萬現(xiàn)金。他自己救出27個(gè)人，他的團(tuán)隊(duì)救出100多人。他還充任前線指揮。電視讓全國人民看得心潮澎湃。后來，陳光標(biāo)的公司無論到哪一個(gè)城市去參加城市改造投標(biāo)，都百投百中。因?yàn)樯鐣?huì)大眾看到了他的公司有一種大格局，把工程交給這樣的人和這樣的公司，讓善良的中國人一百個(gè)放心。

經(jīng)濟(jì)不景氣圍困著中國企業(yè)和中國企業(yè)家。其實(shí)，最大的困阻還是來自中國企業(yè)家的人生格局。中國企業(yè)最大的問題，不是資金、不是市場(chǎng)、不是規(guī)模，而是經(jīng)營者的觀念和心智。有多少中國企業(yè)家能把人生當(dāng)作一種提升心智的過程?有多少中國企業(yè)家能夠突破人生格局的困境?

商家取勝之道，源于客戶忠誠

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，“客戶忠誠度”這一概念已引起越來越多的企業(yè)的關(guān)注和重視并被他們所接受。

為此。英國Quant Marketing公司(英國鯤騰公司)和它在國內(nèi)的唯一合作伙伴上海威咨登投資管理有限公司于12月3日，在上海聯(lián)合舉辦了“如何以最少的投資實(shí)施客戶忠誠度項(xiàng)目”第二屆國際研討會(huì)。來自瀘上銀行，保險(xiǎn)公司，超市，大賣場(chǎng)，航空公司，物流，酒店，食品，制造業(yè)等不同行業(yè)的近百名企業(yè)高管出席了會(huì)議。

英國Quant Marketing公司一是一家世界知名的從事客戶忠誠度的專家型營銷公司。他們根據(jù)多年成功的經(jīng)驗(yàn)，形成了一套行之有效的業(yè)務(wù)流程，為客戶提供量身定做式的解決方案。他們幫助諸如宜家家居、巴克萊銀行、花旗銀行、薩博汽車、樂購超市、格蘭菲迪酒品等一大批國際知名企業(yè)在實(shí)施客戶忠誠度項(xiàng)目后，獲得巨大的利益。

面對(duì)目前全球性的金融風(fēng)暴和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，如何有效解決“贏得客戶，爭(zhēng)取市場(chǎng)，求生存，謀發(fā)展”這一難題，已成為不同行業(yè)的企業(yè)家們共同關(guān)注的焦點(diǎn)。出席本次研討會(huì)的國內(nèi)外知名企業(yè)的高層決策者，通過與來自英國的營銷專家進(jìn)行近距離交流，就客戶洞察，直接營銷，客戶關(guān)系管理以及客戶忠誠度項(xiàng)目涉及到的IT等方面的問題進(jìn)行深入而廣泛的探討，取得了滿意的結(jié)果。

制勝之道，源于客戶忠誠；忠誠之法，始于掌握數(shù)據(jù)!