客座總編輯

永續(xù)經(jīng)營比兒子接班重要

中國企業(yè)存在接班人危機，這是未來30年面臨的普遍問題，解決不好，會影響華人企業(yè)在全球的發(fā)展。

接班人危機，問題本源出在文化上?！凹姨煜隆薄ⅰ皫煾盗粢皇帧保@是中國傳統(tǒng)文化的特色。這種文化，對培養(yǎng)接班人很不利。文化形成歷經(jīng)了幾千年，要短時間內突破，很難。宏基集團之所以能成功地把企業(yè)傳承給三位新的接班人，根本原因，在于我們花了很長時間，打破了“家天下”和“師傅留一手”的文化。

《經(jīng)理人》雜志本期封面文章討論“明星創(chuàng)始人退位”主題，邀請我擔任客座總編輯，我欣然接受。其原因在于，我非常愿意“不留一手”地把我的培養(yǎng)接班人的經(jīng)驗，傳承給所有全球華人企業(yè)。我認為培養(yǎng)接班人，目標在于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，而不是非要把企業(yè)傳承給自己的兒女。推動華人企業(yè)打破“家天下”、視企業(yè)為家族所有的文化，有利于解決接班人危機。

曾經(jīng)有企業(yè)家評論說，施振榮不把企業(yè)傳承給自己的兒女，將來會后悔的。我為什么要后悔呢?我不僅不會后悔，他們應該會很羨慕我。我交棒之后，現(xiàn)在做我喜歡做的事，壓力越來越小，公司越來越成功。我倒是想讓別人后悔：怎么不早點想通這件事1

30多年前，從創(chuàng)業(yè)的第一天，我就在講，公司是我創(chuàng)立的，但不是我個人的，是大家的，我只是一個專業(yè)經(jīng)理人而已。而且宏碁公司在早期就讓員工入股，員工都是股東，公司是所有股東的，而不是我個人的。之所以在創(chuàng)業(yè)之初，就要清除“家天下”的文化，是因為創(chuàng)始人終有一天要離開的，但公司要永續(xù)經(jīng)營。永續(xù)經(jīng)營的關鍵是人才交棒是接力式馬拉松，是很長期的，一棒接一棒的。并且，接班人培養(yǎng)，不僅僅是培養(yǎng)幾個CEO，而是要培養(yǎng)一個企業(yè)各個層級都有接班人的人才體系。要使企業(yè)群龍并起，關鍵是在公司里塑造“師傅不留一手”的文化，要信任人才。通過對社會的長期思考，我認為，“家天下”、“師傅留一手”，這是華人企業(yè)一盤散沙，做不大的重要原因。對于中華文化的局限，面對未來，面向全球化時代，必須突破。

明星創(chuàng)始人身后，在“家天下”觀念指引下，二代接班，爭財產(chǎn)，爭經(jīng)營權，這很常見。誰的責任?創(chuàng)始人的!兄弟斗爭，是創(chuàng)始人生前未能及早妥善安排而造成他們爭斗的。上一代如果負責任，用心安排，兄弟是斗不起來的。創(chuàng)始人退位，兩個事必須預先交代下去，一個是企業(yè)經(jīng)營的權力。我的子女，他們讀中學時就知道，宏基早就規(guī)劃交棒給專業(yè)經(jīng)理人，他們也不可能去碰，將來他們即使繼承我的股份，也僅是單純的股東，不會介入公司的經(jīng)營。

另一個則是我個人的財產(chǎn)安排，我的財產(chǎn)相當部分將捐做公益，透過家族成員長期投入公益事業(yè)；另一部分則平均分配給子女。我的這些安排就是在身后讓子女沒什么權與利可爭，如此兄弟自然和睦，企業(yè)也能永續(xù)經(jīng)營。

作為企業(yè)接班人，實現(xiàn)國際化，也是重要的一課。國際化，有兩層含義，一是在中國本土市場，實現(xiàn)經(jīng)營模式國際化，能力國際化，理念國際化，并且都在世界水平以上。二是把事業(yè)落實到國際上。要靠自由市場競爭，在國內鍛造了核心競爭力，再到國際上去磨練?？鐕局阅茉谌驍U張，是因為他們有全球化的人才。宏基為什么能在國際上成功，比如歐洲，是因為我們自己不僅國際化，而且擁有當?shù)鼗娜瞬?。國際化是一個長期的過程，宏基為什么能實現(xiàn)今天的國際化，是因為我二三十年前，就有國際化意識，國際化行動。早年，華人在美國，一般都是工程師，很少有經(jīng)營管理、營銷人才。那時候，我經(jīng)常參加國際會議，開闊視野，但很孤單，很少能看到華人的身影。在21世紀的現(xiàn)在，作為新一代接班人，國際化一課，必須盡快補上!