從窯洞到天安門

金 巖

有矛就有盾。自從有管理以來,管理與效率就始終是人類的一道難題。盡管我們已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代,管理的問題,不僅沒有減少,反而越管理越復(fù)雜,越管理越無效,特別是世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā),更加證明了這一點(diǎn)。世界公認(rèn)的最好的西方的科學(xué)管理、公司治理,把全球的百年老店,名牌企業(yè)一個個送上了破產(chǎn)、倒閉的道路。事實(shí)告訴我們?nèi)祟惖墓芾肀仨氃偬叫侣贰?/p>

“十萬”個為什么

—為什么專業(yè)化分工也沒效率;

—為什么政府和企業(yè)的樓越蓋越高、人越來越多,管理也越來越無效;

—為什么制度越多越?jīng)]用;

—為什么現(xiàn)代社會信息如此高速,管理卻如此低效;

—為什么管理理論越多,企業(yè)死的越多;

—為什么延安窯洞里的共產(chǎn)黨能夠得天下;

—為什么延安窯洞里有馬列主義;

—為什么毛澤東能在世界上最小的指揮所——西柏坡的小土房里,指揮和打贏世界上最大的人民戰(zhàn)爭;

—為什么黃土溝里的幾個共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖,有那么強(qiáng)大的組織和領(lǐng)導(dǎo)力;

——為什么沒有飛機(jī)、火車的毛澤東照樣能指揮“千軍萬馬”;

—為什么共產(chǎn)黨要由中央書記處(現(xiàn)在的政治局)的五人小組集體決策;

—為什么共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)在農(nóng)民家的鍋臺上,小炕桌上辦公照樣不誤事;

—為什么共產(chǎn)黨的核心領(lǐng)導(dǎo)總是都住在一起;

—為什么共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖都是親自寫文章,起草文電、批復(fù)請示;

—為什么山溝里的共產(chǎn)黨思想“不土”,照樣胸懷全局,放眼世界;

—為什么共產(chǎn)黨有那么多著名的光輝著作,及時(shí)指導(dǎo)革命的實(shí)踐;

—為什么毛澤東要親自進(jìn)行大量的理論研究和著述工作;

—為什么說沒有毛澤東思想,就沒有中國革命的勝利;

—為什么共產(chǎn)黨的機(jī)構(gòu)都叫“委員會”;

—為什么共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)能夠忙里偷閑,有“舞廳”、看節(jié)目;

—為什么在共產(chǎn)黨的奮斗歷程中,能有那么多歷史性著名的重要會議;

—為什么中央書記處的書記只有5人,而現(xiàn)在中央政治局的常委卻由7人發(fā)展到9人;

—為什么毛澤東總是率先垂范,親自寫文章,寫報(bào)告;

—為什么毛澤東總是“帥不離位”,不離五人決策圈;

—為什么毛澤東總是親自思考和制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方案;

—為什么西方的公司治理制度也難遂人愿,既增加了扯皮,又沒能防止造假和破產(chǎn);

—為什么現(xiàn)代社會的管理,總是1+1等于或小于零;

透過現(xiàn)象看本質(zhì)

人類實(shí)踐和研究管理,已有幾千年的歷史了。各種管理理論浩如煙海。近年來,人們又把這些管理歸納為三類:一是中國歷代皇帝的“黃色”管理;二是現(xiàn)代西方的“藍(lán)色”管理;三是共產(chǎn)黨的“紅色”管理。我認(rèn)為這些管理理論都只是片面地就管理說管理,沒有從組織機(jī)構(gòu)的角度來談管理。因?yàn)槿魏喂芾淼姆椒ǘ际怯山M織架構(gòu)派生出來的,更確切地說管理的模式和方法是由組織架構(gòu)決定的。脫離了組織架構(gòu)談管理沒有任何實(shí)際意義。管理完整的、正確的說法,應(yīng)該叫組織管理。組織和管理是密不可分的,是一個事物的兩個方面。

專業(yè)化分工是人類提高生產(chǎn)效率最有效的辦法,并且人類的生產(chǎn)和社會管理也始終是沿著這一思路走下來的。這個方法的本質(zhì)就是復(fù)雜問題簡單化。每個人和單位只是一道工序或一個環(huán)節(jié),這樣的結(jié)果一方面促進(jìn)了社會分工,使各種服務(wù)和產(chǎn)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生;另一方面又催生和強(qiáng)化了社會合作,促進(jìn)了不同崗位和不同單位之間的互相依賴。分工與協(xié)作相互配合,高效運(yùn)行的粘合劑就是信息的溝通。因此說管理的本質(zhì)就是信息處理的問題。

目前在全世界范圍內(nèi),無論政府或企業(yè)的組織架構(gòu),都共同采用了多層次,分專業(yè)的管理模式。在這樣的結(jié)構(gòu)里,信息的流動就會天生地遇到四大障礙:

一是縱向不暢。即管理的層次太多,從下至上或從上至下,雙向信息的層層衰減,最高層不知道基層的真實(shí)情況,不僅決策速度慢,而且還經(jīng)常因情況不明做出錯誤決策。最低層不知道上面要干什么,往往游離于系統(tǒng)之外,整個組織缺乏向心力和凝聚力。

二是橫向不通。即各專業(yè)管理部門和各個分管領(lǐng)導(dǎo)劃地為牢,風(fēng)雨不透,各自打造自己的“獨(dú)立王國”,結(jié)果是大家都對了,而組織或企業(yè)的整體錯了,或者叫管理越好,內(nèi)耗越大。

三是自掘墳?zāi)?。制度和程序太?自己的制度和程序把自己弄死。即在一個單位或組織內(nèi),為了不斷強(qiáng)化和提高管理水平,或者是為了滿足上級管理部門的要求或檢查,而不斷完善和增加的制度及程序,越加強(qiáng)管理,企業(yè)的辦事效率越低下。就像銀行柜臺上的“防尾隨門”,雖然是安全了,但也沒了效率。同樣是因?yàn)槌绦蛱?雖然有了飛機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等等現(xiàn)代的交通及信息工具,企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作還是“老牛拉破車”,先進(jìn)的技術(shù)也無法為企業(yè)或組織提高效率發(fā)揮作用。

四是霸道無理。即人不在就不辦事。最常見的就是以出差或人不在為由,不辦事,讓內(nèi)外部的客戶適應(yīng)自己,以我為中心,服務(wù)意識極差。

領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)往往是推諉之根,扯皮之源

管理無效最突出、最常見的表現(xiàn)就是推諉、扯皮。以往人們總是把這個問題的責(zé)任推給下級。訓(xùn)斥、批評或指責(zé)下級。我認(rèn)為這是完全錯誤的,這是領(lǐng)導(dǎo)“得病”,讓下級或群眾吃藥。不然的話,為什么全世界的各個組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對下級訓(xùn)斥了幾百年或上千年,推諉、扯皮的“病”,不但沒有任何好轉(zhuǎn),反而還越來越重。推諉、扯皮頑癥的根源是領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制。這種制度的核心是“一把手”全面負(fù)責(zé),副手分工協(xié)助負(fù)責(zé),其弊端是:

權(quán)力割據(jù)。除了“一把手”可以過問、指示或干預(yù)副手的工作外,副手之間既是平級,又是各自分管不同的工作,因此各系統(tǒng)的橫向溝通極為困難。因?yàn)楦笔种g誰也不能或誰也不愿意指責(zé)或要求別人,否則又會造成“班子”或領(lǐng)導(dǎo)個人之間的不團(tuán)結(jié),權(quán)力割據(jù)也就在所難免了。

言路窒息。主要表現(xiàn)在兩個方面:一是中層或部門負(fù)責(zé)人,與分管領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時(shí),不敢越級向“一把手”反映問題,否則就是告領(lǐng)導(dǎo)的狀(外國也同樣不能越級反映問題),就要“得罪”頂頭上司;二是所有部門或基層領(lǐng)導(dǎo)都不敢反映對上級或其它部門的工作意見,否則也同樣會被分管領(lǐng)導(dǎo)視為“在告狀”,而被領(lǐng)導(dǎo)懷恨在心,或是“得罪領(lǐng)導(dǎo)”。這就是為什么單位里問題一大堆,就是沒人敢說話,或者是大家都“唱贊歌”的原因。

消弱力量。分工越細(xì),協(xié)作要求越緊密。然而在“領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)”的體制下,一是只有分工,沒有協(xié)作(即只有權(quán)力,沒有服務(wù))。二是無法配備資源。眾所周知任何一個部門或一個分管領(lǐng)導(dǎo),要干一項(xiàng)工作,都要有其他部門或領(lǐng)導(dǎo)的配合(即資源的配備),否則是無法進(jìn)行的。除了“一把手”能協(xié)調(diào)外,副手與副手、部門與部門之間是很難協(xié)調(diào)的。這樣就造成了只有工作任務(wù),而不給配備資源的情況。為了克服這種情況,西方國家曾設(shè)想用“項(xiàng)目組”的管理辦法來解決,但從實(shí)踐上看也是難有成效的。因?yàn)轫?xiàng)目組都是臨時(shí)抽人,抽出來的人員不僅在本部門被認(rèn)為是不務(wù)正業(yè),而且也無法跨越各個分管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力掣肘。

與此同時(shí),由于“分工負(fù)責(zé)”,實(shí)際上各個協(xié)助分管的副手,其實(shí)也都只是一個“光桿司令”,因?yàn)樗?她)們不僅對內(nèi)無法調(diào)動權(quán)限以外的資源,他們外出辦事,形象或權(quán)力實(shí)際也就是“一根筷子”,不是“一雙筷子”(即沒有完整的資源),因此對外常常是徒勞無功,或是無功而返。各個分管副手之間,雖然大家都是優(yōu)秀的“鋼筋”、“砂子”、“水泥”,但就是沒有合在一起,形不成“混凝土”,從而消弱了自己的力量。

癱瘓智慧。由于分工負(fù)責(zé),對一個事物或問題的決策,大多是僅限于一個部門或分管領(lǐng)導(dǎo)的范圍內(nèi),而其他部門或分管領(lǐng)導(dǎo)怕被別人感覺“插手太多”,而都不便于或不愿意參與表達(dá)意見。這樣不僅不能集中集體的智慧,而且還會造成決策問題思路不寬的現(xiàn)象。

阻斷信息。部門之間的協(xié)調(diào)與配合不僅是一個都不能少,而且是時(shí)刻都不能少。由于領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)的原因,各個副手之間,無法彼此傳達(dá)文件或會議精神,就導(dǎo)致了大量的、經(jīng)常的各個專業(yè)和系統(tǒng)的政策要求或會議精神“水到地頭死”。使外界的信息,無法在單位或組織內(nèi)部橫向傳遞。大家都是“左手”不碰“右手”,互相沒感覺。

屏蔽視野。由于分工負(fù)責(zé),造成了各個分管領(lǐng)導(dǎo)常常是各掃“門前雪”,不管他人“瓦上霜”。即大家只想本部門、本系統(tǒng),甚至是各人的利益,而不愿意多想或多管整體利益的“閑事”,這樣,作為副職領(lǐng)導(dǎo)來說,做決策、想問題就降低了高度。就有意無意地就把應(yīng)該占在全局的高度來思考問題的視野或思想自我屏蔽了,造成了整個企業(yè)或單位的目光短淺。

共產(chǎn)黨組織管理的實(shí)證分析

通訊落后,交通不便,裝備懸殊、指揮部和前方部隊(duì)相距遙遠(yuǎn)。物質(zhì)條件極為匱乏,加之?dāng)硰?qiáng)我弱,延安山溝里的共產(chǎn)黨真是沒有什么優(yōu)勢可言。但是毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的共產(chǎn)黨卻從延安的窯洞出發(fā),經(jīng)過西柏坡,走到了天安門,奪取了政權(quán),創(chuàng)造了彪炳世界的革命輝煌。除了得民心者得天下的因素之外,我認(rèn)為共產(chǎn)黨在延安和西柏坡時(shí)期的組織管理也是獨(dú)具特色,并且是取得勝利的重要原因:

始終堅(jiān)持核心領(lǐng)導(dǎo)層的集體決策,“不搞”相互制約,不搞分工負(fù)責(zé)。

縱觀共產(chǎn)黨組織發(fā)展的歷史,盡管不同時(shí)期的機(jī)構(gòu)會不斷發(fā)生變化,但核心領(lǐng)導(dǎo)層集體決策的形式一直沒變。從長征時(shí)期的“軍事三人團(tuán)”,到延安和西柏坡時(shí)期的中央書記處,再到新中國成立以后的中央政治局,都是堅(jiān)持實(shí)行核心領(lǐng)導(dǎo)層做為最高和集體決策的方式,而不搞西方所謂的相互制約,分工負(fù)責(zé),這樣做的好處:

一是由最高核心決策層總攬全局,統(tǒng)一調(diào)度上下左右,協(xié)調(diào)四面八方,對全部資源形成最快速、最有效的調(diào)動,實(shí)現(xiàn)管理與決策的高度統(tǒng)一。反觀西方所謂董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層相互監(jiān)督,分工負(fù)責(zé),各司其職的管理模式,無疑天生就是一個扯皮機(jī)制。這種機(jī)制唯一能占住腳的說法就是“三權(quán)分立”,可以防止或減少發(fā)生錯誤。事實(shí)證明無論哪種機(jī)制都會發(fā)生錯誤,發(fā)生錯誤的關(guān)鍵不在于機(jī)制,而在于決策過程是否民主。更何況即使有了民主,也不可能保證不出錯誤。因此,既然錯誤總是難免的,那么就應(yīng)該選擇最快和最有效的決策方式。同樣這種方式發(fā)現(xiàn)和改正錯誤也最快。

二是“沒有”制約,是最大的制約。各司其職、分工負(fù)責(zé)、權(quán)力分散,誰也不能“通吃”,看似有利于相互制約。其實(shí)這只是表面現(xiàn)象,這樣的制約,實(shí)際就是制造障礙,為扯皮找理由。共產(chǎn)黨核心領(lǐng)導(dǎo)層跨部門的集體決策,大家有話都說在“桌面”上,既能保證全局和整體利益,還能實(shí)現(xiàn)“陽光”操作,又能徹底排除部門和個人利益。這才是真正的最直接、最有效和最全面的相互制約。不搞“名堂”,注重實(shí)效,“不搞”制約,卻是最大的制約。

三是決策鏈條最短,信息傳導(dǎo)速度最快。在組織管理中最主要的問題就是部門和中間環(huán)節(jié)太多,經(jīng)常出現(xiàn)腸梗阻的現(xiàn)象。共產(chǎn)黨的由最高核心領(lǐng)導(dǎo)層集體直接指揮,參與和決斷一切大事的做法,有效地去除了指揮不靈和部門利益高于一切,以及縱橫信息難以溝通的弊病。

四是分清了治國與“打仗”的區(qū)別。眾所周知市場就是戰(zhàn)場,搞企業(yè)猶如打仗,打仗與治國是有本質(zhì)區(qū)別的。長期以來人們總是把依法治國與依法治企相提并論,混為一談。我認(rèn)為國家需要法治,企業(yè)需要人治。因?yàn)榉ㄖ问且v究“論證”、“立法”、“條款”、“證據(jù)”、“程序”、“判決”,以及有了法律還要三審才能定案的,是需要漫長過程的。而企業(yè)要在市場中取勝,是沒有時(shí)間和不允許走這么多過程的。更何況其實(shí)在西方所有企業(yè)中也都有一個共同的潛規(guī)則,即下屬都不能得罪上司(例如沃爾沃汽車等公司就明確規(guī)定所有員工都不能越級反映問題),這本身就是一種人治的做法。治國就是治國,打仗就是打仗,我們一定要認(rèn)清事物的本質(zhì)。

決策的人員少,并且始終堅(jiān)持帥不離位

所謂核心領(lǐng)導(dǎo)層集體決策,就是人員要少。例如在長征時(shí)期的“軍事三人團(tuán)”只有周恩來、毛澤東、王稼祥三個人來決策軍事和作戰(zhàn)事宜。在延安和西柏坡時(shí)期的中央書記處,主要是由毛澤東、朱德、周恩來、劉少奇、任弼時(shí)五大書記組成。解放后的中央政治局常委也只是由7人組成。一直到江澤民時(shí)代,中央政治局常委的人員才由7人,增加到了現(xiàn)在的9人。這種決策機(jī)制的好處:

一是人員少,決策人員經(jīng)驗(yàn)豐富,決策速度快,防止了議而不決。在西柏坡時(shí),周恩來、朱德天天往毛澤東的屋里跑,再大的事三個人一碰頭,就下了決心。

二是帥不離位,全天候處理問題。我們知道在延安和西柏坡時(shí)期,除劉少奇在皖南事變后,擔(dān)任重組后的新四軍政治委員,以及在“八路軍”撤離延安時(shí)期,劉少奇與朱德率領(lǐng)中央機(jī)關(guān)人員東渡黃河,前往西柏坡領(lǐng)導(dǎo)土地革命,曾一度離開核心決策層外,共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖們始終在一起,特別是毛澤東,始終帥不離位。中央書記處的五大書記,幾乎每天晚上都在毛主席的小屋里開會,常常是通宵達(dá)旦。在西柏坡毛澤東為及時(shí)處理前方的請示,常常是幾晝夜不休息,隨來隨復(fù)。有時(shí),一小時(shí)內(nèi)就起草兩三份電報(bào)。電臺常常是這份未發(fā)完,下份已送到,因此只有先將最急的(AAAAA)發(fā)出,將前方在電臺上等著的先發(fā)。一個電報(bào)從毛澤東、周恩來起草,到機(jī)要室登記,通訊員送出,電臺發(fā)出,三環(huán)緊密相扣,有力地爭取了時(shí)間,提高了效率。

三是決策鏈條最短,核心運(yùn)轉(zhuǎn)靈活。去過延安和西柏坡的人都知道,中央領(lǐng)導(dǎo)住的都很近,只有幾步之遙,便于領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)碰頭。與核心領(lǐng)導(dǎo)層在一起的還有個機(jī)要室和“作戰(zhàn)室”。作戰(zhàn)室里分為“我軍科”、“敵軍科”以及資料、地圖等小組。人雖少卻把敵我兩軍的編制、序列、兵力部署、戰(zhàn)場態(tài)勢掌握的一清二楚。既要匯集敵情,又要統(tǒng)計(jì)戰(zhàn)績,公布戰(zhàn)報(bào)。五六個參謀管全國,工作效率極高。毛澤東主管打仗,臥房連著辦公室,身邊只有兩部立式軍用電話和兩個土造的電鈴。機(jī)要室收到各地的電報(bào),直接送給毛、周,不經(jīng)過參謀人員。遇有緊急軍情,毛澤東總是親自擬寫電文,注明“發(fā)后請周、朱閱”,或“傳閱后發(fā)”。

四是領(lǐng)導(dǎo)既什么都管,又什么都不管,有利于集中集體的智慧?，F(xiàn)在全世界通用的管理方式都是一把手負(fù)責(zé)全面工作,其他副手協(xié)助分管某方面的具體工作。這樣就使領(lǐng)導(dǎo)集體實(shí)際上處于一種游離和分割的狀態(tài),大家都只管局部,不管整體,加之副手之間難以協(xié)調(diào)和配合。副手都成了獨(dú)霸一方的“個體戶”。一方面人為地阻礙了橫向的信息溝通;另一方面由于“實(shí)權(quán)”大小的不同,造成忙的忙死,閑的閑死。而共產(chǎn)黨的核心領(lǐng)導(dǎo)層集體決策的方式,則是在最大限度地調(diào)動和發(fā)揮集體智慧,最大限度地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。在這樣的體制內(nèi)大家都不管具體工作,專職集體決策。核心決策層能夠始終把握整體,從全局來思考和決策,有效地克服片面思考,以及領(lǐng)導(dǎo)成為分管部門或分管工作局部利益的代言人或自己權(quán)利維護(hù)者的弊病。

用一支筆,用空中電波,靠領(lǐng)袖與前線的直接“對話”取勝三大戰(zhàn)役

革命戰(zhàn)爭時(shí)期共產(chǎn)黨的領(lǐng)袖,特別是毛澤東總是親自動手寫文章、擬電報(bào),不靠“拐棍”,當(dāng)官的就要比別人累。僅以毛澤東在西柏坡指揮的三大戰(zhàn)役為例。三大戰(zhàn)役共計(jì)耗時(shí)182天(其中遼沈戰(zhàn)役52天,淮海戰(zhàn)役66天,平津戰(zhàn)役64天),毛澤東共計(jì)起草各種指示,命令及具體戰(zhàn)役部署的電報(bào)230封(其中遼沈戰(zhàn)役77封、淮海戰(zhàn)役64封、平津戰(zhàn)役89封),三大戰(zhàn)役共殲滅和改編國民黨軍隊(duì)154.5萬人(其中遼沈戰(zhàn)役47萬人、淮海戰(zhàn)役55.5萬人、平津戰(zhàn)役52萬人)。

電報(bào)談兵,指揮打仗可謂是共產(chǎn)黨的一絕。在遼沈戰(zhàn)役打響前,毛澤東與前線林彪的往來電報(bào)就有31件。遼沈戰(zhàn)役用槍、炮打了52天,共產(chǎn)黨的電報(bào)卻往來了近半年。意見不一致時(shí)毛澤東就說服、商量、講道理,有時(shí)則是措詞嚴(yán)厲。意見一致時(shí),毛澤東很高興,電報(bào)中常用“甚好”、“甚慰”、“極為欣慰”,欣喜之情溢于言表。在淮海戰(zhàn)役時(shí),我軍與蔣軍的兵力對比是60萬對80萬,敵我力量相差懸殊。于是毛澤東在發(fā)給總前委劉伯承、陳毅、鄧小平的電報(bào)中,三次用了“臨機(jī)處置,不要請示”八個大字。充分體現(xiàn)了毛澤東對總前委的高度信任。在平津戰(zhàn)役時(shí),毛澤東在一天內(nèi)起草了8封電報(bào)給林彪,部署“先打兩頭,后取中間”的戰(zhàn)略。有了共產(chǎn)黨、毛澤東的高效、艱苦的“疲勞戰(zhàn)”,于是也就有了國民黨戰(zhàn)將黃百韜自殺前,遺書上寫的“將帥無才,累死三軍”的感慨了。三大戰(zhàn)役的勝利,實(shí)現(xiàn)了毛澤東把國民黨主力消滅在長江以北的設(shè)想,大大縮短了全國解放的進(jìn)程。周恩來曾形象地說:“毛澤東在西柏坡的小土房里,一不發(fā)槍、二不發(fā)糧、三不發(fā)人,只靠天天發(fā)電報(bào),就能打勝仗”。

堅(jiān)持實(shí)事求是,注重理論聯(lián)系實(shí)際,用自己的理論指導(dǎo)革命的實(shí)踐

沒有革命的理論,就沒有革命的實(shí)踐;沒文化的軍隊(duì)是愚蠢的軍隊(duì);讀書的目的,全在于應(yīng)用。毛澤東不僅說到、做到,而且還率先垂范,把馬列主義的普遍真理同中國革命的具體實(shí)際相結(jié)合,不唯上、不唯書、不唯洋,堅(jiān)持實(shí)事求是、認(rèn)真開展理論研究,取得了豐碩的成果,有力地指導(dǎo)了中國革命的實(shí)踐。在《毛澤東選集》一至四卷的159篇文章中,有112篇是毛澤東在延安時(shí)期寫成的,有20篇是毛澤東在西柏坡時(shí)期寫的。這兩個時(shí)期的文章占“毛選”總數(shù)的83%。與時(shí)俱進(jìn),獨(dú)創(chuàng)性的理論研究不僅有效地指導(dǎo)了共產(chǎn)黨革命的實(shí)踐,而且也無可爭議地形成了毛澤東思想。

抗日戰(zhàn)爭初期正值毛澤東在延安鳳凰山,毛澤東先后撰寫了《實(shí)踐論》、《矛盾論》、《論持久戰(zhàn)》、《抗日游擊戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》等40多篇理論著作。不僅系統(tǒng)分析了抗日戰(zhàn)爭的形勢,指明了共產(chǎn)黨的戰(zhàn)略方針和基本任務(wù)。特別是《實(shí)踐論》、《矛盾論》,毛澤東從哲學(xué)上總結(jié)了黨的歷史經(jīng)驗(yàn),為共產(chǎn)黨指明了正確思想路線、領(lǐng)導(dǎo)方法和工作方法。

毛澤東在楊家?guī)X居住期間,正是抗日戰(zhàn)爭處于最艱苦的時(shí)期,毛澤東先后撰寫了《紀(jì)念白求恩》、《新民主主義論》、《改選我們的學(xué)習(xí)》、《整頓黨的作風(fēng)》、《反對黨八股》、《在延安文藝座談會上的講話》等50余篇著作,闡明了新民主主義革命的實(shí)質(zhì)即無產(chǎn)階級領(lǐng)導(dǎo)的,工農(nóng)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的人民大眾的反帝、反封建的革命。在延安文藝座談會上的講話,制定了黨對文藝事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一整套完整的理論和方針。

毛澤東在延安棗園居住期間,正是抗日戰(zhàn)爭即將勝利,人民解放戰(zhàn)爭即將開始的時(shí)期,中國革命處在重大歷史轉(zhuǎn)折關(guān)頭的關(guān)鍵時(shí)期。毛澤東先后撰寫了《為人民服務(wù)》、《兩個中國之命運(yùn)》、《論聯(lián)合政府》、《愚公移山》、《對日寇的最后一戰(zhàn)》、《關(guān)于重慶談判》等50余篇著作。

在西柏坡,指揮三大戰(zhàn)役時(shí),毛澤東還抽空撰寫了《中國軍事形勢的重大變化》、《將革命進(jìn)行到底》、《把軍隊(duì)變?yōu)楣ぷ麝?duì)》、《黨委會的工作方法》等20余篇著作。由此可見,為了用革命的理論指導(dǎo)革命的實(shí)踐,毛澤東付出艱辛的勞動,為了完成一篇著作,常常是廢寢忘食,通宵達(dá)旦地工作。今天我們的大多數(shù)干部,別說親自寫作和理論研究了,就連念稿都念不好,工作沒成效,只能是靠喊口號、走形式地干工作,成績不大也就是自然的了。

抓住勝利之本,得民心者得天下

毛澤東曾一針見血地指出:“中國革命的中心問題是農(nóng)民問題,而農(nóng)民問題的中心是土地問題。”共產(chǎn)黨在不同時(shí)期,都適時(shí)地調(diào)整了土地政策。土地革命戰(zhàn)爭時(shí)期提出了“沒收地主土地給農(nóng)民”,農(nóng)民喊出了“打土豪、分田地”的口號;抗日戰(zhàn)爭時(shí)期,調(diào)整為“減租減息”;解放戰(zhàn)爭前夕,宣布“堅(jiān)決擁護(hù)農(nóng)民從地主手中獲得土地,實(shí)現(xiàn)耕者有田”。

為進(jìn)一步放手發(fā)動群眾,爭取民心,1947年10月10日,共產(chǎn)黨在西柏坡正式公布了《中國土地法大綱》,共計(jì)16條。主要內(nèi)容:一是廢除地主的土地和債務(wù),剝奪地主的生產(chǎn)資料,把土地按人頭平均分配給農(nóng)民;二是堅(jiān)持群眾路線,實(shí)行土改;三是保護(hù)和發(fā)展新民主主義經(jīng)濟(jì)。土地革命使廣大農(nóng)民真正擁有了屬于自己的土地,激發(fā)了他們對共產(chǎn)黨的擁戴之情,這是支持解放戰(zhàn)爭順利進(jìn)行,打敗蔣介石的關(guān)鍵。在1996年一位美國客人在參觀了西柏坡之后說:“噢,

我終于明白了,毛澤東把地主的土地拿過來,分給了農(nóng)民,農(nóng)民就為毛澤東打仗,所以,共產(chǎn)黨就勝利了?！?/p>

(作者系包商銀行副董事長)