美國人力資源管理創(chuàng)新

苗小洛

雖然發(fā)生了百年不遇的金融危機，美國仍然是世界第一發(fā)達(dá)國家，金融實力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)能力?！懊绹慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平一躍成為資本主義世界各國前列，是靠三分技術(shù)七分管理”。管理創(chuàng)新很大程度上成為美國企業(yè)制勝的訣竅。美國之所以長期成為世界霸主，與其極強的創(chuàng)新能力是分不開的。創(chuàng)新是多方面的，本文僅探討美國人力資源管理創(chuàng)新，以期對我國企業(yè)有所啟發(fā)。

多年來，美國企業(yè)的人力資源管理不斷在創(chuàng)新中進(jìn)步，形成固有的、獨具特色的“美國模式”，其職能也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。具體來講，美國人力資源管理創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個方面：

把企業(yè)組建成學(xué)習(xí)型組織

創(chuàng)新首先通過學(xué)習(xí)來更新知識。近年來，美國企業(yè)積極組建學(xué)習(xí)型組織，其理論基礎(chǔ)是彼得?圣吉出版的《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書。該書以全新的視野審視人類群體危機，認(rèn)為其最根本的癥結(jié)在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產(chǎn)生的行動。為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價值觀念、管理的方式方法進(jìn)行革新。該書提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，團(tuán)隊學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。在學(xué)習(xí)型組織理論的推動下，美國企業(yè)界近年掀起了一場新的企業(yè)管理變革，突出對人力資本和智力資本的管理，企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織過渡。美國企業(yè)通過組建學(xué)習(xí)型組織，大大提高了創(chuàng)新能力。

積極推進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

近年來，美國人力資源管理部門積極推進(jìn)企業(yè)組織再造。企業(yè)組織再造是由美國人邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮在1993年出版的《企業(yè)重建》一書中提出的。為適應(yīng)信息社會的要求，要進(jìn)行企業(yè)重建，把過去建立在職能分工基礎(chǔ)上的動作體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為基礎(chǔ)的組織形式，把被拆散的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。企業(yè)重建包含6個大原則：工作設(shè)計整體化、流程管理自主化、信息處理基層化、部門活動平行化、組織形式扁平化、注意力分布外向化。長期以來，西方企業(yè)一直把勞動分工理論和泰羅的科學(xué)管理原理作為組織設(shè)計的基本原理，形成了占統(tǒng)治地位的科層組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和市場變化不大的大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，確實有利于提高專業(yè)化水平和效率。但是，隨著信息時代的到來，要求企業(yè)更具有靈活性和市場應(yīng)變能力。顯然，原有的僵化的組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)這一新的形勢而需要進(jìn)行改造。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造的理論，實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因為其根本的落腳點是要通過組織結(jié)構(gòu)的再造，下放權(quán)力，打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的組織約束，充分發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造，使企業(yè)創(chuàng)新能力和國際競爭力大大增強。

人力資源管理職能不斷強化

美國企業(yè)不斷強化人力資源管理職能。根據(jù)組織宏觀管理理論，具有凝聚力和長期高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數(shù)員工認(rèn)可的共同理想與使命，大家為實現(xiàn)同樣的理想和使命而前赴后繼，一代接一代地努力工作。從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實現(xiàn)組織的理想與使命，它們相互支持，相互配合，從各自不同的角度實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。人力資源管理雖然只是整個組織管理的一部分，但因為它的管理對象是組織中最重要的資源——人力資源，它通過其所管理的人與其它管理職能進(jìn)行互動，在實現(xiàn)組織整體目標(biāo)的過程中起著不可估量的重大作用。因而，人力資源管理也正在更高的層次上得到不斷的強化，更趨于強調(diào)戰(zhàn)略問題，強調(diào)如何使人力資源為實現(xiàn)組織目標(biāo)作更大的貢獻(xiàn)。人力資源管理的強化主要關(guān)注：組織對風(fēng)險共擔(dān)者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值上等。例如，通過制定適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策影響和引導(dǎo)員工的行為，為支持組織文化和實現(xiàn)組織變革提供保障；通過參與組織的戰(zhàn)略決策和對員工職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)，實現(xiàn)員工與組織的共同成長和發(fā)展。人力資源管理職能的不斷強化，使企業(yè)凝聚力大

大增強。

人力資源管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向

美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展迫使企業(yè)人力資源管理職能必須以客戶為導(dǎo)向。一旦人力資源管理被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中，并且還負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。企業(yè)的人力資源高層管理者采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始辨認(rèn)誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組和員工也是人力資源管理部門的客戶。其次，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工；而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得人力資源管理方面的支持；員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其他職業(yè)發(fā)展的機會等等。最后，美國企業(yè)的人力資源管理部門還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的不同來分別確定需要運用哪些技術(shù)來滿足他們的需要。這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想，為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認(rèn)誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，提高了人力資源管理部門在企業(yè)

中的地位，從而為更有效地管“人”打下基礎(chǔ)。

人力資源管理部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴

人力資源管理職能得到強化并轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向后，人力資源管理部門很自然地成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。Devanna,Fombm,Tichy(1981)合作的《人力資源：一個戰(zhàn)略觀》被認(rèn)為是戰(zhàn)略性人力資源管理誕生的標(biāo)志。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為人力資源管理在組織的管理活動中應(yīng)該處于核心位置而不是協(xié)調(diào)位置，強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配。戰(zhàn)略人力資源管理源自于對企業(yè)核心競爭能力的研究，由于核心競爭力被界定為需要具備“價值性、稀缺性、難以模仿性、不可替代性”，所以高智能的人力資源庫才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的根源。因此，人力資源管理活動應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的實施展開，而通過符合戰(zhàn)略的人力資源管理活動所激發(fā)出的相應(yīng)角色行為正是獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。上世紀(jì)90年代以后，美國企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識到了人的問題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實踐當(dāng)成是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。至此，人力資源管理部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

在文化層面上培育并強化組織文化

美國企業(yè)不斷加強組織文化建設(shè)。美國的許多公司尤其是一些跨國公司特別重視組織文化建設(shè)，他們把組織文化看成是企業(yè)的脊梁，是一個企業(yè)長盛不衰的力量源泉。二戰(zhàn)以后，美國組織由科學(xué)管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變，以充分實現(xiàn)個人價值為核心的組織精神推動著經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展。例如， 國際商用機器公司（IBM）的“最佳服務(wù)精神”、明尼蘇達(dá)礦產(chǎn)制造公司的“開拓創(chuàng)新精神”、聯(lián)合航空公司的“深入現(xiàn)場精神”、惠普公司的“尊重個人價值精神”、卡彼勒公司的“追求卓越精神”。著名的美國學(xué)者彼得斯和沃特曼在總結(jié)了美國43家杰出模范公司后，認(rèn)為美國組織文化重視硬件和軟件兩部分，其中結(jié)構(gòu)和策略是硬件，而軟件中的核心是整個組織的價值觀念。組織領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是塑造及維持整個組織的價值共識。美國企業(yè)通過不斷加強組織文化建設(shè)，來提高企業(yè)凝聚力，進(jìn)而提高創(chuàng)新力。