美克美家測評體系構(gòu)建

周　丹

案例：

2002年，美克美家家具連鎖有限公司的第一家連鎖店美克?美家連鎖店在天津開業(yè)。7年內(nèi)，美克?美家已在北京、天津、上海、重慶、深圳等國內(nèi)主要城市開設了30余家連鎖店，平均每年開店4-5家。

美克美家隸屬于美克國際家具股份有限公司，美克國際及其所屬的美克投資集團有限公司是亞洲規(guī)模較大、家具出口名列前茅的企業(yè)之一。并于2000年11月，美克股份在上海證券交易所成功上市發(fā)行。

在近兩年連鎖成風的情況下，這一開店速度并不算快。美克零售項目總監(jiān)Susan認為，這和“美克?美家所提供的服務，是一個系統(tǒng)協(xié)調(diào)運作才可以準確達到的”有關(guān)。

但是，新店的擴張很快形成人員擴張的壓力，如何為新店配備優(yōu)秀的管理人員和足夠的設計顧問是HR面臨的一大難題。

例如，人員的招聘與選拔面臨極大的挑戰(zhàn)，尤其是核心的店長（Store Manager）和銷售經(jīng)理（Sale Manager）直接決定連鎖店的經(jīng)營狀況。美克.美家的專業(yè)運作模式?jīng)Q定了市場部完全符合需要的人才并不是很多，因此70%以上的管理人員都是通過內(nèi)部選拔產(chǎn)生，那么如何甄選真正適合的管理人員？如何為后幾年的規(guī)模性擴張儲備足夠的人才？

另外，為了解決人員快速培養(yǎng)的問題，美克?美家管理學院（前身是公司培訓部）應運而生，那么如何對員工進行有針對性的培養(yǎng)？如何讓現(xiàn)職員工在公司內(nèi)最適合的崗位發(fā)揮自己的優(yōu)勢？員工發(fā)展的通道在哪？這些都是美克.美家需要著手解決的問題。

方案：

啟用客觀人才測評方式

在這一背景下，順應形勢發(fā)展要求，公司人力資源部決定啟用客觀的人才測評方式。經(jīng)過反復調(diào)研、嚴格甄選，啟用在國內(nèi)測評業(yè)的知名度以及專業(yè)的研發(fā)團隊實力強硬的北森測評公司。最終由北森測評公司構(gòu)建、健全和完善企業(yè)人才招聘、評估和培養(yǎng)等方面的客觀評價方法，為企業(yè)人才隊伍建設提供有力的技術(shù)支撐。如下表：

由于美克美家的運營模式和企業(yè)文化，核心管理人員更多地會從內(nèi)部選拔。從內(nèi)部培養(yǎng)管理者，是“保存核心理念、刺激進步的驅(qū)動力”，那么究竟用什么樣的方法才能選拔到真正適合的人員？

識別潛在人才的常用標準通常包括以下幾方面：認同公司價值；績效表現(xiàn)；員工關(guān)鍵性；必要的監(jiān)督、管理的經(jīng)驗；特殊經(jīng)驗、技能或培訓經(jīng)歷；愿意接受指導和反饋；最低學歷門檻；在本公司任職的最低年限……另外，基礎的素質(zhì)更為重要，通常包括良好的能力基礎，管理素質(zhì)和管理動機，這些個人內(nèi)在的標準往往更加重要。曾經(jīng)有一位員工在進入公司后工作非常勤奮努力，表現(xiàn)非常優(yōu)秀，但是在提升為管理者之后卻發(fā)現(xiàn)在面對新的管理問題時并不得法，且產(chǎn)生很多隱性問題，這種情況除了遺憾的同時更值得我們注意。

因此，要想使晉升的員工發(fā)揮應有作用，除考察其過去績效外，還需要有一套有效用的管理潛能測評系統(tǒng)與之配套。根據(jù)著名的“九方格圖”的考核體系，是將績效和潛能的理念結(jié)合在一起，績效是過去的表現(xiàn)，而潛能的評估是著眼于未來的發(fā)展，像上述的案例，該名員工的績效評價優(yōu)秀；則應對其進行相應的潛能評估，了解他的能力水平和管理經(jīng)驗水平，如若具備較高的潛能則適宜升遷到更高的職位級別；如若潛能水平一般則應在目前層級承擔更廣泛的職責或者在相似的崗位上工作。

因此要結(jié)合兩個方面的表現(xiàn)來做出對于員工和企業(yè)“雙贏”的人事決策。結(jié)合測評和績效的比例，北森在美克美家為管理人員的選拔設置了適合的標準，即績效的排名比重和測評的總分比重分別為60%和40%。如下圖：

人才測評從另外一個角度來看，更體現(xiàn)了企業(yè)對人才的重視。同時公司在選擇干部儲備人選的同時，也為其他參加測評的候選人提供了一份個人素質(zhì)和發(fā)展建議的報告。有趣的是一些員工雖然落選，卻感到幸虧參與了此次測評，提升了對自我的認識度。這樣無形中，提升了核心人員對公司的忠誠度，并為將來潛在的人才庫做好了儲備。

在培訓與發(fā)展方面，管理人員究竟應該發(fā)展哪些方面的能力？是否都能夠通過培訓提升？如何了解整體人員的現(xiàn)有狀況并有效評估地培訓效果呢？這可能需要一定的工具來輔助我們前期探詢個體和團體的基礎情況和需求，了解個體和團體的優(yōu)劣勢。

我們的重點在于基于人才測評的培訓需求分析，即采用測驗評估全面了解人員的能力水平，動機需求結(jié)構(gòu)、工作態(tài)度和滿意度以及團隊效率、領導水平等情況，同時結(jié)合每項素質(zhì)維度的重要性，確定培訓的方向。可以將評估的素質(zhì)維度分為以下三類：

1.個人已具備、已表現(xiàn)出的素質(zhì)：這類素質(zhì)從測評結(jié)果來看已經(jīng)達到組織和工作的要求，并且與上級及同事的評價是相符的。這類素質(zhì)無需進行重點培養(yǎng)；

2.個人有待改進的素質(zhì)：根據(jù)測評結(jié)果，這類素質(zhì)的現(xiàn)狀水平與組織所要求達到的標準相比較尚有差距，且與上級、同事的評價相符。這種差距可以作為培訓的內(nèi)容和目標，圍繞員工能力和素質(zhì)等方面的差距，可以設計有針對性地培訓課程，并且根據(jù)差距的大小設定培訓的強度；

3.個人已具備、但他人并未看到的素質(zhì)：從測評結(jié)果看，這類素質(zhì)已經(jīng)達到組織要求，但是上級和同事并未觀察到。這類素質(zhì)通常是一些潛在的個性特征，例如性格特質(zhì)、價值觀等，這就要求人力資源重新對參測人員加以認識，并采取有效措施幫助其發(fā)揮潛質(zhì)。

測評系統(tǒng)報告會提供反饋和詳細的評價報告，分析個體的個性類型特質(zhì)、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、管理技能、管理風格和認知能力水平等，明確個體能力素質(zhì)的優(yōu)勢和劣勢，同時對照企業(yè)核心領導力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的“短板”和各項具體行為能力差距，提出相關(guān)的發(fā)展建議。這個報告也可被用來評價成功獲得職位的潛在能力，并給出發(fā)展建議。至于個體領導力長期發(fā)展規(guī)劃，要結(jié)合企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展總體規(guī)劃和企業(yè)骨干人才長期儲備計劃進行統(tǒng)一規(guī)劃，具體可包括：個體工作職位和部門輪換計劃；企業(yè)管理教練輔導計劃；管理和領導能力提升長期培訓進修規(guī)劃，如進修EMBA、參加系列管理訓練課程等。

總述：

公司在確定提拔候選人時會根據(jù)測評結(jié)果，與個人展開及時深入的交流，有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求，有針對性地培養(yǎng)人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現(xiàn)資源的合理配置，幫助人才盡快成長。另外，通過素質(zhì)測評及相關(guān)的培訓、探索活動，增強了員工對環(huán)境的把握能力，對自己的定位也更加準確，有利于員工在最佳的崗位上更好地發(fā)揮自己的才智，提高了管理人員的職業(yè)規(guī)劃意識及自我定位的準確性。

（作者單位：北森測評）