績效管理的指標設計及運作思路

陳　栩　涂滿章

很多企業(yè)面臨著這樣的尷尬現(xiàn)實：一方面認識到績效考核的重要價值，另一方面又不清楚如何正確實施績效考核；一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德能勤績”為指標設計主線的人事考核。問題的關鍵和企業(yè)的困惑在于，我們?nèi)绾卧O計出一套可行的績效考核指標體系。

量化的成果衡量指標有缺陷

傳統(tǒng)的績效衡量指標大多從財務、生產(chǎn)與業(yè)務等三個容易量化的層面著手，通常是被視為控制企業(yè)行為與評價其過去績效的主要工具。但現(xiàn)在經(jīng)營環(huán)境日益嚴苛，僅靠量化過去績效的層面已不足以協(xié)助企業(yè)提升競爭力。對一個組織而言，顧客、創(chuàng)新、學習與成長等也是不可忽視的重要層面。所以，近來企業(yè)在運用績效管理機制方面，大都提出建立一個以目標管理為基礎的績效管理制度，并一致提出了用平衡計分卡來衡量組織的績效，這彌補了傳統(tǒng)衡量指標只關注過去績效的弊病，同時也引領企業(yè)關注自身的成長和未來。

但無論是傳統(tǒng)的績效指標還是平衡計分卡的運用，都是以“成果為基礎”的評價方式，這還遠遠不夠。因為影響可量化目標達成的最重要的因素是“人”，其工作能力、學習能力和工作態(tài)度，也即員工的工作意愿和行為因素決定了員工個人的績效表現(xiàn)。如果沒有把團隊合作、主動性、持續(xù)學習力、成果導向、創(chuàng)新意識等設計為相應的行為指標，去衡量員工的行為表現(xiàn)的話，會從某種程度上影響績效的最佳發(fā)揮。

績效是行為和結(jié)果的綜合體

既然績效的實現(xiàn)離不開行為的過程，為何企業(yè)沒有重視行為指標的設計呢？首要的原因是行為指標不易具體化與量化，而績效評價的結(jié)果又往往與薪酬、獎金、崗位調(diào)配、培訓開發(fā)等員工個人權益緊密相關，如評價只能依據(jù)定性的判別，不然會加劇企業(yè)內(nèi)人際關系的矛盾，激發(fā)經(jīng)營危機。因此，大多企業(yè)寧愿以成果容易量化的指標來衡量績效表現(xiàn)；其次與企業(yè)文化構(gòu)建有關。很多企業(yè)未曾建立有效的企業(yè)價值觀體系和完善的職位說明，所以企業(yè)倡導什么樣的行為、反對什么樣的行為以及需要什么樣的能力群，猶如盲人摸象，不知所以。在這樣的背景下，當然無法設計出吻合企業(yè)實際的行為指標了。

如何設計績效指標體系

構(gòu)建一個有效的績效管理體系，績效衡量指標是關鍵，指標的設計應包含“行為指標”和“成果指標”。成果指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來，重在業(yè)績的改進和提升，要求全部量化，宜細不宜粗；行為指標包含員工工作崗位所要求的核心技能和企業(yè)的價值觀，側(cè)重在長期表現(xiàn)，大多為定性判別，宜粗不宜細。

一、指標的設計思路

1.成果指標的設計思路。在設計成果指標的時候，企業(yè)必須明確：是哪些原因?qū)е缕髽I(yè)實現(xiàn)可贏利的銷售、擁有優(yōu)秀的員工并取得良好的現(xiàn)金流？因此需針對自己所在的行業(yè)及企業(yè)仔細分析，確定對公司至關重要的關鍵成功要素，然后對這些要素進行審核，再為每一個關鍵成功要素建立若干關鍵績效指標，并分解至各部門執(zhí)行。如表1所示：

成果指標的設定要遵循目標制訂的SMART原則，即明確的（Specific）、可評估的（Measurable）、可達成的（Achievable）、相關性（Achievable）與時間性（Timeliness），并且是以客戶為中心和以競爭對手為標桿的，要求能做到全部以量化指標來衡量。值得注意的是，關鍵績效指標的量不宜太多，一般控制在7個以內(nèi)，指望什么都考，反而什么都考不好。

成果指標可分兩大類：一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性指標由上而下，指由公司關鍵績效指標層層分解至部門，部門分解至崗位的過程；執(zhí)行性指標由下而上，根據(jù)所屬崗位職能，先由自己制訂，再和直屬經(jīng)理人核定的過程。執(zhí)行性指標的制訂應能保證實現(xiàn)部門的策略性指標。

2.行為指標的設計思路。行為指標的設計包括職位所要求的核心技能以及企業(yè)的價值觀，必須基于兩個前提：即完善的公司價值觀體系和職位說明書，設計的主線也由此展開，如表2所示：

行為指標的設計除公司的價值觀是大家一起要求共同遵循，評價標準確定為一致的外，要區(qū)分員工和管理人員的行為指標，如“培養(yǎng)他人”、“激勵他人”、“確立工作重點”等行為，管理人員必須具備，而一般的員工就不用這些指標來衡量了；而“戰(zhàn)略思維能力”、“遠見卓識”等是領導人員的衡量標準。所以行為指標的部分應該區(qū)分領導人員、管理人員、一般員工分別設計。

對行為指標的評價，因為側(cè)重于對行為的觀察，很難用量化的指標來衡量，只能以定性判別的方式進行，如用表3的行為觀察等級法評價。

二、指標體系的運作思路

成果指標與行為指標明確后，牽涉到如何運用，這里面存在兩個困惑：

1.成果指標與行為指標是否同時評價，如果同時評價，時間會否沖突？因為企業(yè)對有些成果指標實現(xiàn)的結(jié)果，當月或許就要很清楚，而評價一個人的行為，不可能在一個月的短時間內(nèi)作出有效的判斷。

2.行為指標的部分是定性判別，難免會存在主觀的評價因素，影響評價結(jié)果的公正與客觀，應如何有效地與成果指標的評價有機地結(jié)合，規(guī)避因定性判別帶來的評價風險？

針對成果指標和行為指標的不同特性，可從錯開評價時間、權重分配、結(jié)果應用等方面綜合考慮，如表4所示：

表4的成果指標可以每個月評價一次，評價結(jié)果直接與員工的績效工資掛鉤；行為指標可以半年或一年評價一次。但行為指標的評價不是單獨的，需與成果指標的評價有機結(jié)合。如每半年評價一次行為指標，其行為指標的評價僅占對該員工半年評價的30%，剩下的另外70%是成果指標半年評價的綜合平均。將行為指標設定為30%，是基于兩方面考慮：首先，對員工的評價，主要的關注點應該是績效，也即成果指標的完成情況；其次，這部分的分值占總分值的比重較少，即使在這部分的評價有失客觀，也不至于對員工的總體評價帶來大的影響。員工半年的綜合評價結(jié)果，因評價涉及業(yè)績和行為，可以綜合地考察出該員工的整體素質(zhì)，所以，這時候的評價結(jié)果可以與獎金、培訓開發(fā)、崗位調(diào)配等掛鉤。

總而言之，只有兼顧成果指標和行為指標的綜合指標設計，才能牽引員工更好地完成工作和實踐企業(yè)的價值觀，最終為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時也能構(gòu)建一個團隊協(xié)作的組織文化。

（作者單位：陳栩，中國移動浙江公司人力資源部培訓中心；涂滿章，廈門仝博企業(yè)管理咨詢有限公司）