山西焦煤集團應(yīng)對金融危機的三大舉措

張樹茂

【摘要】 文章就山西焦煤集團應(yīng)對金融危機中采取的一些措施，結(jié)合筆者的看法和體會，做一簡單分析，旨在拋磚引玉。

【關(guān)鍵詞】 金融危機；兩個立足；四點要求；五項策略

由次貸危機引發(fā)的金融危機又引發(fā)了當前的產(chǎn)業(yè)危機，目前世界各國都在采取應(yīng)對策略，如果這種局面不能得到很好的控制，繼續(xù)下去很可能就是經(jīng)濟危機了。經(jīng)濟危機大家都知道，工廠停產(chǎn)、工人失業(yè)、物價飛漲、貨幣貶值，但這個局面應(yīng)該是不會出現(xiàn)的。面對當前經(jīng)濟運行出現(xiàn)的種種問題，山西焦煤作為中國第一、世界第二的煉焦煤生產(chǎn)基地、供應(yīng)基地、出口基地，在這樣一種復(fù)雜的形勢下，處變不驚。從2008年10月起，集團所有領(lǐng)導(dǎo)分為五個組對下游用戶進行了一周的重點走訪，目的就是摸清下游產(chǎn)品的一些情況，結(jié)合焦煤集團的實際，量身定做，采取應(yīng)對策略。同時，邀請下游企業(yè)重點用戶的一些老總在太原、海口多次召開座談會、研討會、對策會。在這個基礎(chǔ)上形成了共識：面對金融危機，風雨同舟，共渡難關(guān)，相互取暖，共渡嚴冬，以適應(yīng)迅速變化和急劇變化的市場形勢，共同打造上下游穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈和合理的價值供應(yīng)鏈，保持山西焦煤集團平穩(wěn)健康、又好又快地發(fā)展。為此，集團適時提出了“兩個立足”，“四點要求”，“五項策略”的指導(dǎo)思想和應(yīng)對措施。

一、兩個立足

（一）面對嚴峻的形勢，立足于長期應(yīng)對，立足于長期過緊日子的思想，依靠自己的力量渡過難關(guān)，保證生存以求發(fā)展

1997年、1998年、1999年到2000年的上半年是煤炭企業(yè)最困難的三年困難時期。在這三年困難時期最大的體會就是遇到大的困難，不能靠天，也不能怨地，只能靠自己。所以，首先應(yīng)該立足于長期應(yīng)對的策略，立足于長期過緊日子的思想，做好自己的事情。

（二）在立足于辦好自己事情的基礎(chǔ)上把危機變成轉(zhuǎn)機，把風險變?yōu)闄C遇

中國有五千年的深厚文化，“危機”兩個字拆開講，危，就是困難；機，就是機遇。所以，危機和機遇共存，困難與希望同在。近幾年，煤炭市場的一般規(guī)律就是幾年高，幾年低，中間幾年調(diào)整期，應(yīng)對的策略是“兩住”。一是當機遇來臨的時候，一定要抓住，俗話說，“三年不開張，開張頂三年”，換句話說，就是當煤價漲的時候，一定要抓住，該多生產(chǎn)的要多生產(chǎn)，該多銷售的要多銷售，為今后多做一些鋪墊。二是困難來臨的時候一定要挺得住，挺過去就是勝利，“剩”者為王。如果抓不住也挺不住，只能被市場的大潮所淘汰。

立足自己，要謀全局，這是兩個立足的基本指導(dǎo)思想和基本應(yīng)對策略。

二、四點要求

（一）要求煤炭銷售部門要把最合適的煤炭產(chǎn)品，以最快的速度，保質(zhì)、保量地送到最需要的下游客戶手中，創(chuàng)新營銷模式，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)、最高層次的服務(wù)

金融危機，產(chǎn)業(yè)危機，市場供大于求，不是沒有需求，基本需求還是有的。例如，到自由市場去買東西，要稱二斤，不夠二斤，秤桿肯定起不來；超過一兩二兩，秤桿“啪”的就跳起來了，這實際上是一個價格和價值的很靈敏的反應(yīng)，是一個價值規(guī)律。不是沒有基本需求，基本需求就是兩斤，不夠兩斤肯定價格要上漲，超過兩斤價格一定要下滑，市場就和秤桿一樣。經(jīng)濟規(guī)律是非?？茖W、靈敏的，所以一定要及時把握。人們的思想，尤其是中國人，喜歡跟風，其它國家也有。最典型的，股票價格上揚的時候，人們不斷地去投資股票，前兩年國家最高開戶一億多戶，每天要增加幾百萬戶。股票在不停的漲，大家在不停的跟進，擔心參與的晚了，就會失去賺錢的機會。樓市在漲價的時候，每年上漲15%、20%、30%，大家在不停地購買房屋。同理，前幾年鋼材從三千多元一直漲到七千多元的時候，大家在不停地購買鋼材，不停地儲備鋼材。煤炭也是一樣，原來精煤三百多元，后來漲到五百多元，七百多元，九百多元，一千多元，最高漲到兩千多元，那時的煤炭銷售叫產(chǎn)銷兩旺，回款百分之百，且預(yù)收款。這說明，所有的人都在買漲不買落，當漲的時候大家都在買?，F(xiàn)在，股市不停地下跌，樓價不停地跳水，鋼材由七千多元降到三千多元，煤炭由兩千多元現(xiàn)在降到不到一千元，到這時候，所有人都在持幣觀望。這說明什么問題呢？人們對市場前景失去了信心，處在一種信用危機階段。在這一階段，集團要求營銷部門一定要判斷好基本形勢，要正確地預(yù)測基本需求，要盡一切努力滿足這一需求。

（二）要求財務(wù)部門要及時了解國內(nèi)同類型、同級別的煤炭企業(yè)

了解這些企業(yè)的成本情況、價格情況、盈虧情況，包括了解它的資金鏈條情況，知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。財務(wù)部門要和國內(nèi)的同類型、同級別的煤炭企業(yè)在指標上進行對標，看主要指標和同類型的、同級別的、同行業(yè)的企業(yè)差別在什么地方。通過對標，通過和一流企業(yè)比較來尋找自己的差距，適時地調(diào)整在這場經(jīng)濟危機中的策略，做到沉著應(yīng)對。

（三）要求企業(yè)管理部門強化、細化內(nèi)部管理，通過內(nèi)部管理來適應(yīng)不斷變化的外部市場，市場變我也變，增加焦煤集團的核心應(yīng)變力

（四）要求信息和政策研究部門及時了解和掌握國家出臺的一系列政策措施和市場機遇

要不斷地捕捉商機，捕捉戰(zhàn)機，開發(fā)新市場，開發(fā)新用戶，尋求新的經(jīng)濟增長點。人們常說，有不好的市場，不好的行業(yè)，但是不一定所有的企業(yè)都不好。市場低靡了，但是可能會出現(xiàn)其它的商機。通過信息，要掌握大形勢，尋求新市場，尋找新用戶，確定新的經(jīng)濟增長點；要體內(nèi)節(jié)支體外補，東面節(jié)支西面補，南面節(jié)支北面補，要想方設(shè)法增收，在節(jié)支的同時，要有增收。

三、五項策略

（一）采取從嚴的安全策略，穩(wěn)定生產(chǎn)秩序，做到穩(wěn)產(chǎn)、均產(chǎn)

對于煤礦來講，安全是最大的效益。如1985年西山杜兒坪礦的“二一○”事故，使這個礦整整恢復(fù)了10年?！岸弧稹笔鹿仕劳?8個人，原來的高額盈利變成10年的虧損，10年以后才由虧轉(zhuǎn)盈。后來官地礦又出了一場水災(zāi)事故叫“八四洪災(zāi)”，一個“八四洪災(zāi)”官地礦大約損失了五到六個億，全部資產(chǎn)才兩億多，一個安全事故，實實在在損失了兩個半官地礦，如果沒有大集團的支持，沒有大集團做后盾，這個礦早就垮掉了。所以，安全為天，安全第一，絕對不是空話。安全是煤炭生產(chǎn)最大的效益，沒有安全就沒有一切，沒有安全經(jīng)營就沒有基礎(chǔ)。因此，在經(jīng)營工作中必須始終貫徹安全是最大的經(jīng)濟效益，只有安全穩(wěn)定了，只有安全發(fā)展了，才能談得上經(jīng)營，談得上管理，談得上盈利的主導(dǎo)思想。

（二）實施穩(wěn)健的營銷策略

只有基礎(chǔ)做好了，才能通過穩(wěn)健的營銷策略來防范金融危機，防范經(jīng)營風險。煤炭營銷部門要嚴格落實依法營銷、以銷定產(chǎn)的基本原則，保證企業(yè)資金鏈條在經(jīng)濟危機中不斷裂。企業(yè)破產(chǎn)，實際是資金鏈條發(fā)生斷鏈，斷鏈就會遇到方方面面的困難，甚至滑向破產(chǎn)的邊緣?，F(xiàn)金為王，越是困難的時候，越是形勢緊張的時候，越要保有足夠的現(xiàn)金。危機既是困難也是機遇，現(xiàn)在好些產(chǎn)品價格基本都掉到最低位，這個時候很可能一元頂兩三元；現(xiàn)在買進，將來肯定賺，但這需要現(xiàn)金，可以抓住一些機遇，但是要現(xiàn)金為王。

（三）實施靈活的生產(chǎn)策略

在抓安全的基礎(chǔ)上，要抓龍頭，抓生產(chǎn)，要有靈活的生產(chǎn)策略；要按照以銷定產(chǎn)的原則，處理好生產(chǎn)銷售和擴張的關(guān)系，絕不能盲目生產(chǎn)，如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒有銷路、沒有市場，賣不出去，放到庫存那是最大的浪費。產(chǎn)品變不成商品，拿不回錢來，寧可不生產(chǎn)。為此，集團采取按計劃該停產(chǎn)的停產(chǎn)，該限產(chǎn)的限產(chǎn)，該檢修的檢修，該培訓(xùn)的培訓(xùn)，該放假的放假措施，有張有弛。通過科學、靈活的生產(chǎn)策略來適應(yīng)變化了的市場，不盲目生產(chǎn)，不造成新的積壓和浪費。

（四）實施緊縮的財務(wù)策略

集團公司所有的單位要把有限的資金用在刀刃上，用在安全生產(chǎn)的投入上，用在增加職工的收入上，用在有經(jīng)濟效益的工程上。就是用60%、70%的錢辦百分之百的事情，要有保有壓，要有重點，把有限的錢用在刀刃上，使它發(fā)揮更大的效益。該保的就要保，該壓的就要壓。壓什么呢？壓非生產(chǎn)性的工程，壓非經(jīng)營性的支出，要實施緊縮的財務(wù)策略。2008年7-8月主焦煤賣到一千八百多元，10月以后，集團經(jīng)過調(diào)研，把精煤價格降了五百元，2008年年底，在降了五百元的基礎(chǔ)上又降了兩百元，通過兩次降價一噸煤降了七百多元。焦煤集團年生產(chǎn)煤炭八千多萬噸，其中主焦煤每年大約四千萬噸，八千萬噸是原煤，原煤要變成精煤，要進行入洗，一噸精煤需入洗原煤兩噸或不到兩噸，那么精煤大約三千五到四千多萬噸，每噸降價七百元是什么概念？就是三十個億。少了三十億怎么辦？必須采取緊縮的財務(wù)策略，要宏觀調(diào)控，以收抵支、量入為出?，F(xiàn)在的形勢比1997年三年煤炭企業(yè)困難的時候要好得多，現(xiàn)在雖然感到有點冷，頂多穿上毛衣就行了，但不需要穿大衣。

1997年筆者在西山煤電當財務(wù)處長，當時企業(yè)小，單位也小，確實是困難。每月開支大約要1.4億元到1.5億元，每月能拿回來的錢大約三千五百萬元，連三分之一都不到，但日子還得過。當時筆者既是財務(wù)處長又兼清欠辦主任，每月30天怎么分配呢？25天賣煤、收款，全國各地跑，還有5天，兩天在財務(wù)處，一天安排公司工作，剩下一天到下面檢查工作，考核安排下一步的工作。一個月在財務(wù)處呆兩天，營銷部門呆3天，組織回款，組織清欠工作。當時在資金管理如何應(yīng)對困難方面有一副很形象的對聯(lián)， 即“拆東墻補西墻，墻墻有洞”；“欠新賬還舊賬，賬賬不清”，橫批叫“自求平衡”。就這么點錢，三千多萬要做一億五的活兒，怎么辦？只有拆東墻補西墻，墻墻有洞，到處透風；還舊賬借新賬，賬賬不清，“糊涂先生”；但心中自有明鏡，最后叫自求平衡。這是通過實踐經(jīng)驗總結(jié)出來的，即不是辦法的辦法，這就是實施緊縮的財務(wù)策略。

（五）實施穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略

電視劇《亮劍》里面有一句話，“不謀全局者不足以謀一域”，這句話翻過來的意思就是，謀大局者就要未雨綢繆，提前做好防備。越是困難的情況下，越要考慮到發(fā)展。但發(fā)展是謹慎的、是審慎的，就如英國保守黨一樣，英國保守黨不是保守黨，英文翻譯過來叫穩(wěn)健黨。在發(fā)展問題上，焦煤集團的策略就是要保證關(guān)系安全生產(chǎn)、職工生活、戰(zhàn)略規(guī)劃的重點工程，要有序、積極、穩(wěn)妥地加以推進；要抓住這個機遇，隨時準備迎接市場好轉(zhuǎn)的高峰來臨?，F(xiàn)在市場低迷，首先要穩(wěn)住煤（機遇一直是給有準備的人準備的），其次要對非生產(chǎn)性的、非經(jīng)營性的一些投資，該暫停的要暫停，該暫封的要暫封。

為落實以上措施，集團公司黨委也作了積極的配合，專門召開形勢報告會、形勢教育會、形勢工作會，以配合行政工作，使廣大員工了解當前的形勢?？陀^的講形勢，適度的講困難，重點的講責任，關(guān)鍵的講落實，焦煤集團要求廣大干部職工在應(yīng)對金融危機過程中要齊心協(xié)力，團結(jié)一致，克服困難，共闖難關(guān)，努力把山西焦煤建設(shè)成為一個堅強的、國企化的大集團。我們在共同努力著，在默默地耕耘著。相信嚴冬將很快過去，新年已經(jīng)到來，春天還會遠嗎？