戴爾: 復(fù)蘇前的精煉

自金融危機爆發(fā)以來,我們所熟知的企業(yè)都在進(jìn)行調(diào)整: 或者是在戰(zhàn)略層面做大“手術(shù)”,或者是在運營支撐層面做“微調(diào)”。戴爾中國是否也因其全球業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整而變; 在市場低迷期,戴爾如何自我歷煉以求精進(jìn)“武功”?近日,本報執(zhí)行社長包冉與戴爾大中華區(qū)副總裁、戴爾大中華區(qū)大企業(yè)客戶部總經(jīng)理容永康進(jìn)行了深入交流。

本報執(zhí)行社長包冉

戴爾全球做出戰(zhàn)略調(diào)整,遵循著宏觀市場變化與微觀客戶需求變化兩個維度進(jìn)行變革。

包冉: 今年1月戴爾的全球架構(gòu)調(diào)整策略,打破了以前的區(qū)域運營模式,將全球業(yè)務(wù)劃分為大型企業(yè)、消費、中小企業(yè)、公共事業(yè)4個業(yè)務(wù)群組,進(jìn)行全球商業(yè)廣域的垂直管理。作為戴爾中國高層管理團(tuán)隊的重要成員,你如何理解這一重大戰(zhàn)略變革?你所領(lǐng)導(dǎo)的大企業(yè)事業(yè)部(以下簡稱“LE”)業(yè)務(wù)在變革中如何重新定位?

容永康: 的確,這次調(diào)整是我加入戴爾公司6年來最大的一次業(yè)務(wù)變革。我認(rèn)為,這次業(yè)務(wù)組織調(diào)整使得各個業(yè)務(wù)部門能夠完全專注于目標(biāo)客戶群組,比以往更加接近客戶、了解客戶,實現(xiàn)效率與業(yè)績齊飛。迄今為止,在新戰(zhàn)略的貫徹過程中,絕大部分員工非但沒有不適應(yīng),反而激活了更多的創(chuàng)意和創(chuàng)造力。

站在更高的角度看,戴爾全球做出戰(zhàn)略調(diào)整,遵循著宏觀市場變化與微觀客戶需求變化兩個維度進(jìn)行變革。永恒不變的是變化,尤其是在金融危機面前,如果不能隨需而變、隨勢而舞,被市場淘汰就只是一個時間問題了。

所以你看到,我們按照不同的客戶類型來劃分業(yè)務(wù)群組。就LE部門而言,戴爾的目標(biāo)是成為全球大型企業(yè)客戶最信賴的合作伙伴。目前,我們的營收(除去個人消費業(yè)務(wù))在政企業(yè)務(wù)中占比達(dá)45%——這個比例,當(dāng)在宏觀經(jīng)濟(jì)真的完成V型反轉(zhuǎn)之后,應(yīng)該會更高。

包冉: 現(xiàn)在,IT產(chǎn)品的普及度和存量計算力的積淀越來越高,單純的技術(shù)升級拉動已經(jīng)失效,企業(yè)客戶更加重視綜合成本、提高效率等因素。你是不是有這樣的感受?

容永康: 確實如此。自金融危機爆發(fā)以來,我們和很多CIO進(jìn)行了交流,信息主管的一個共同策略和行為準(zhǔn)則,是在維持IT預(yù)算不削減的情況下,盡量降低IT運營成本,然后把節(jié)省的資金用于業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品研發(fā)和提高客戶服務(wù)效率。

針對各行業(yè)數(shù)據(jù)中心的需求,戴爾成立了一個專門的顧問團(tuán)隊,研發(fā)定制解決方案來幫助客戶解決這些問題。根據(jù)系統(tǒng)測試值和已實施案例的統(tǒng)計,采用戴爾定制解決方案和最新服務(wù)器產(chǎn)品后,“一高一低”效應(yīng)相當(dāng)明顯——數(shù)據(jù)處理能力會提高30%～40%、數(shù)據(jù)中心能耗大約能降低30%。

從客戶角度出發(fā)考慮問題、設(shè)計系統(tǒng),來自信任的回報是慷慨的——今年戴爾中國在服務(wù)器和存儲方面都獲得了高速增長,在第二季度重回大中華區(qū)服務(wù)器市場第一名的位置。

包冉: 回顧金融危機爆發(fā)以來全球各國的救市政策,均以政府投資型拉動為主,這種拉動在短期內(nèi)是有效的,也會在經(jīng)濟(jì)下游環(huán)節(jié)引發(fā)一系列乘數(shù)效應(yīng)。但從長遠(yuǎn)看,正如溫家寶總理指出的,“調(diào)整結(jié)構(gòu)、拉動內(nèi)需”是根本解決之道,你認(rèn)為IT產(chǎn)業(yè)距離真正的復(fù)蘇還有多久?

容永康: 是的,我們的確看到了IT市場有復(fù)蘇的跡象。比如說,戴爾中國在今年前兩個季度都實現(xiàn)了15%的增長率。

這些數(shù)字可以折射出市場需求的審慎樂觀,但不明朗的因素依然存在。確實還難以判斷,在被全球金融危機“傷”到一定程度之后,市場會不會較快地完成V型復(fù)蘇反轉(zhuǎn)。所以,戴爾已做好兩手準(zhǔn)備: 當(dāng)市場需求開始釋放的時候,我們能保質(zhì)保量地快速跟上; 當(dāng)市場需求持續(xù)徘徊時,我們致力于深耕客戶關(guān)系、做好精細(xì)化服務(wù)。

標(biāo)準(zhǔn)化平臺

差異化競爭力

差異化與標(biāo)準(zhǔn)化、開放并不矛盾,后者是基本的技術(shù)和應(yīng)用理念,前者是IT供應(yīng)商的增值所在。

包冉: 信息化的引入,更意味著商業(yè)流程的再造、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和利益的重組。對于從硬件產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)型的IT供應(yīng)商而言,必然在深入客戶業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的同時遭遇這種阻力和考問。你有沒有遇到這種問題?

容永康: 對于戴爾LE部門來說,面對的企業(yè)信息化市場主要針對IT基礎(chǔ)架構(gòu)的優(yōu)化服務(wù)。

由于從公司成立之初就專注于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)性的開放平臺,在IT基礎(chǔ)架構(gòu)優(yōu)化進(jìn)程中,我們比競爭對手擁有更多的機會。專有系統(tǒng)平臺廠商享受慣了小型機和大型主機的豐厚利潤,面對客戶的成本化、開放化和標(biāo)準(zhǔn)化需求,自然會有包袱。

在未來,戴爾不會將主要精力放在客戶具體業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)上。因為,在IT基礎(chǔ)架構(gòu)的優(yōu)化、在數(shù)據(jù)中心的升級改造、在專有平臺向標(biāo)準(zhǔn)化開放平臺的遷移中,眾多機遇已經(jīng)足夠支撐戴爾的快速增長。這從我們成長的數(shù)據(jù)中可以得到印證。

包冉: 定位于IT基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)化,這是在做“減法”,但減中有加——一是從專有系統(tǒng)平臺向標(biāo)準(zhǔn)化平臺遷移,市場潛在空間很大; 二是不涉及具體行業(yè)應(yīng)用,也就避免了業(yè)務(wù)的復(fù)雜性; 三是符合現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)形勢下企業(yè)壓縮成本、提高效率的需求。但系統(tǒng)平臺一旦開放了、標(biāo)準(zhǔn)化了,競爭門檻自然變低,戴爾如何塑造差異化的競爭力?

戴爾大中華區(qū)副總裁、戴爾大中華區(qū)大企業(yè)客戶部總經(jīng)理容永康

容永康: 差異化與標(biāo)準(zhǔn)化、開放并不矛盾,后者是基本的技術(shù)和應(yīng)用理念,前者是IT供應(yīng)商的增值所在。事實上,在專用系統(tǒng)做出差異化不算本事,基于標(biāo)準(zhǔn)和開放的差異化才更有趣味。

兩年前,戴爾就成立了數(shù)據(jù)中心解決方案小組,100%集中精力于云計算和虛擬化。我們通過云計算平臺,創(chuàng)造按需定制的服務(wù)形態(tài),而標(biāo)準(zhǔn)化的開放平臺,使全球客戶的應(yīng)用基礎(chǔ)環(huán)境保持一致,為上述差異化增值的實施,營造了無縫保障。

戴爾這種基于開放理念、在云計算平臺上運營的模塊化服務(wù),將會有好的發(fā)展。但是,這也意味著長期投資和精心耕耘。

包冉: 說到長期的耕耘,戴爾一直以來堅持標(biāo)準(zhǔn)化,也算是一種長期耕耘。既然是長期耕耘,必然需要一個過程,在你看來,耕耘期要經(jīng)歷多長時間?

容永康: 沒有耕耘就沒有收獲,所以我們永遠(yuǎn)都處在耕耘期,永遠(yuǎn)都需要精耕細(xì)作。目前,LE團(tuán)隊所面臨的壓力確實比較大,但恰恰也是深入了解客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方向、構(gòu)筑資源優(yōu)勢、萌發(fā)更好合作機會的時候。

我們知道,在這個市場做投入,是一個長線的投資,而不是看一個季度、半年甚至是一年的業(yè)績成長。所以,即使在金融危機下,我們也沒有做大的調(diào)整,采取比較穩(wěn)定、持續(xù)的策略。

包冉: 既然戴爾標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的服務(wù)跑在云計算平臺之上,應(yīng)該也面臨互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)——基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用,其更新速度要比傳統(tǒng)IT領(lǐng)域快很多。這就需要一個快速反應(yīng)的機制,戴爾如何建立這種機制?

容永康: 首先,戴爾會積極參與各種標(biāo)準(zhǔn)組織,主導(dǎo)并推動各種標(biāo)準(zhǔn)的制定。比如戴爾就聯(lián)合英特爾、EMC等公司成立了SBB(Storage Bridge Bay 存儲橋接艙)工作組,旨在推動入門級外部存儲的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。

其次,我們還是隨客戶而變。我可以舉一個例子: 我們以前針對不同的行業(yè)做很多定制化的服務(wù),比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),它的客戶膨脹得很快,但是IT系統(tǒng)卻能順利地支撐超速發(fā)展,這其中就有經(jīng)驗和規(guī)律可循。經(jīng)過不斷的積累之后,我們就會把原來定制化的東西逐漸變得標(biāo)準(zhǔn)化,然后把它引入到一個更大的市場。

戴爾之道

均衡發(fā)展

當(dāng)市場份額沖到某個階段,有意識地強調(diào)均衡發(fā)展勢在必然,所以,戴爾中國正主動、積極地在中國履行企業(yè)公民責(zé)任。

包冉: 根據(jù)最新的中國500強企業(yè)排名,戴爾位列第137位,是所有在華跨國公司中惟一上榜的企業(yè)。我理解,越是在這樣一個非常時期,戴爾作為全球IT業(yè)界的巨頭,引領(lǐng)作用會更加凸顯出來,同時它所應(yīng)該履行的企業(yè)公民責(zé)任也會備受關(guān)注。你如何評價戴爾中國這10年的成長?

容永康: 戴爾在中國的前五、六年,都處于高速增長期,主要目標(biāo)也是以最快速度學(xué)習(xí)市場、觸探市場、爭取市場。但是當(dāng)市場份額沖到某個階段,有意識地強調(diào)均衡發(fā)展勢在必然。所以你看到,戴爾中國正主動、積極地在中國履行企業(yè)公民責(zé)任。

比如,9月25日,公司創(chuàng)始人邁克爾?戴爾親自來華與教育部簽署教育合作備忘錄,戴爾公司承諾將會向教育部推薦的非營利教育慈善機構(gòu)捐贈總價值1000萬元的現(xiàn)金和先進(jìn)的電腦系統(tǒng)以及技術(shù)服務(wù),以支持中國青少年在數(shù)學(xué)、自然科學(xué)和IT技術(shù)方面的教育和培訓(xùn)。

在“南方周末2008年度企業(yè)評選”中,戴爾中國被評為“2008世界500強企業(yè)在華公眾形象榜”首位,在“世界500強企業(yè)在華貢獻(xiàn)排行榜”的排名躍升至21位。但是我們恪守邁克爾?戴爾制定的原則,不把公益活動做成商業(yè)宣傳,一直都很低調(diào)。

包冉: 回到商業(yè)領(lǐng)域。針對中國500強,國資委主任李榮融曾指出,中國500強企業(yè)是“大老粗”型: “大”是指中國企業(yè)500強中,六成多是大型國有及國有控股企業(yè); “老”是指傳統(tǒng)行業(yè)占較大比重; “粗”是指企業(yè)依靠的不是技術(shù)紅利、管理紅利,而是壟斷紅利。如果說標(biāo)準(zhǔn)化是戰(zhàn)術(shù),那么戴爾作為全球500強的企業(yè),在戰(zhàn)略上如何與中國500強企業(yè)一起成長?

容永康: 在今天這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境里面,可以說是你中有我,我中有你。今天你是甲方,明天可能就是乙方了。甲方和乙方之間將是一種商業(yè)生態(tài)環(huán)境的融合,而不是簡簡單單乙方和甲方的關(guān)系,這可以說是戴爾與客戶的相處之道。

另外一點,戴爾也參與和組織一些大企業(yè)的活動。比如我本人就代表戴爾擔(dān)任了商務(wù)部下的一個服務(wù)協(xié)會的副主任,我們希望通過參與這些機構(gòu),分享我們經(jīng)營的理念。我們會邀請協(xié)會里面的30多個企業(yè)的CEO到廈門戴爾總部,去了解我們的生產(chǎn)線、物流,銷售管理,讓他們實實在在地獲得一些有用的經(jīng)驗。

實際上,我們也需要向本地的企業(yè)學(xué)習(xí)。比如,如何用最有效的方法打開三線以下城市。很多跨國企業(yè)在這方面做得不是很好,我們可能會去找一些合作伙伴來學(xué)習(xí)和交流。

采訪手記

處變不驚的銷售猛將

記者已經(jīng)持續(xù)關(guān)注戴爾7年,但與容永康面對面采訪卻是第一次。容永康在戴爾中國的地位相當(dāng)于聯(lián)想副總裁、大客戶部總經(jīng)理童夫堯(他曾經(jīng)是戴爾華東區(qū)銷售總經(jīng)理),但是童夫堯的曝光度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于容永康,所以外界可能會以為他一定是個比較“悶”的人。

實際上,如果不是戴爾全球業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整,容永康得以在大中華區(qū)獨當(dāng)一面,他還會深藏不露——雖然他所領(lǐng)導(dǎo)的部門一直以來都是戴爾的核心——在2008年戴爾宣布開展零售業(yè)務(wù)之前,戴爾企業(yè)級業(yè)務(wù)占據(jù)著75%以上的市場份額。

據(jù)了解,容永康2004年底加盟戴爾公司,擔(dān)任戴爾大中華區(qū)和韓國家庭和小企業(yè)部門總經(jīng)理。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,部門的季度業(yè)績實現(xiàn)了從6000萬美元到1.8億美元的飛躍,容永康在戴爾絕對是一位銷售猛將。

思維敏捷、邏輯縝密,這是容永康留給我的印象; 而“處變不驚”是我在了解到他所承受的壓力之后發(fā)出的感嘆——在金融危機的形勢下,大型企業(yè)采購率先受到?jīng)_擊,而需求恢復(fù)也比消費市場來得更加遲緩。在這樣的情形下,他努力讓大客戶部業(yè)務(wù)實現(xiàn)了15%的增長,但是他還是對記者說: “如果不是這樣的形勢,我們原本可以做得更好。”(文/凡曉芝)

總裁感悟

危機之下成本至上

當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢很好,或者公司在快速擴(kuò)張、不斷膨脹的時候,可能會產(chǎn)生很多不必要的成本,如果這些成本沒有得到很好地管理,日積月累到某一程度,企業(yè)可能會面臨崩潰。所以,容永康一直認(rèn)為,金融危機不一定是壞事,它可以讓大家變得清醒一點,可以讓企業(yè)慢下來,進(jìn)行自我修煉。

金融危機爆發(fā)后,企業(yè)客戶的需求也發(fā)生了很大變化。特別是在金融危機發(fā)生后的前3個月,在恐慌情緒的感染下,企業(yè)的收縮反應(yīng)相當(dāng)強烈,他們削減了很多IT預(yù)算,砍掉了很多非核心應(yīng)用。但是,等形勢逐漸變得緩和,CIO們開始采取更加理性的策略——在不削減IT預(yù)算的前提下,降低原本占IT投資70%左右的運營成本,將省下來錢用于能夠賺錢的地方,比如研發(fā)、市場拓展等方面。

所以,無論是戴爾這樣的IT公司,還是各行各業(yè)的企業(yè)客戶,“降低成本”都是最好的生存法則。(文/凡曉芝)