當(dāng)隨性遭遇狼性

BenQ，洪漢青、蘇州，晴。目光有神，氣質(zhì)儒雅，洪漢青與人交流，謙遜而又中肯。他說話條理清晰，邏輯縝密，只有在講到高潮的瞬間，全身的激情透過手勢和雙眼直達聽者的內(nèi)心，富于感染力，甚至給人一種壓迫感。這是我們半年內(nèi)第二次見到洪漢青，在2008年初次見面時，他剛剛履新不久，雖然其時他已經(jīng)就明基中國業(yè)務(wù)區(qū)的工作進行了不少有針對性的調(diào)整和工作重心的偏移，但就我們的觀察，隨著他對明基中國區(qū)業(yè)務(wù)的進一步熟悉和大環(huán)境的變化，半年的時間，足以讓明基中國再度發(fā)生巨大的變化。況且，作為一名極其敢做敢為、頗具個性的領(lǐng)導(dǎo)人，半年的時間，明基是否已經(jīng)打上他的印記?他對明基的變革是否成功?已經(jīng)具備足夠品牌影響力的明基是否能在他的思想上再次蛻變?在2009年一個春暖花開的日子里，我們再次來到了蘇州，再次面對洪漢青，聽他講述這半年以來所發(fā)生的故事，以及將要發(fā)生在明基的故事。

狼性洪漢青

洪漢青是個記憶力相當(dāng)不錯的人，再度見面一我們還沒有來得及開口，他已經(jīng)主動和我們打起了招呼，半年多以前的那次會面，他依然記得非常清楚。因此，幾乎沒有任何的寒暄，我們就直奔主題了。

EF：第一個問題，估計是很多人都會向你問起的：明基的企業(yè)文化和你曾供職的IBM有什么不同?

洪漢青(以下簡稱Hank)：我覺得IBM是一個歷史悠久的外商公司，是百年老店。它很了不起的地方就是一直保持著不斷的創(chuàng)新，同時，IBM也強調(diào)卓越的員工它的員工就是最棒的。IBM的目標(biāo)管理就是按國際標(biāo)準(zhǔn)進行的，制度非常完善。

相比之下，明基算是一個比較年輕的企業(yè)，從1984年至今也不過20來年，它就相當(dāng)于一個二十幾歲的年輕小伙子，而我在IBM有參加過他們的百年慶典。因此，一個百年老店和一個二十幾歲的小伙企業(yè)文化肯定是不大一樣的，有很多的制度在明基公司有改變，尤其是明基從制造到品牌分階段的轉(zhuǎn)變，直到2007年變成一個新明基，一個完全是靠品牌運作為主的企業(yè)，這期間必然涉及到很多東西的轉(zhuǎn)變。所以兩個企業(yè)的成熟度是有差別的，你可以說我們明基正在塑造，還沒有定型，可塑性還很高。IBM的可塑性已經(jīng)不高了?？墒撬茏院赖氖撬]有因此而放棄創(chuàng)新的手段，所以它還能在百年之后繼續(xù)下去?！扒爻w將今安在”以前的很多企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)不在了，像以前的COMPAQ就已經(jīng)被收購了。所以很多東西不根據(jù)環(huán)境的變化迅速做出相應(yīng)的改變，這個企業(yè)就會消失。IBM這一點是非常了不起的，而我們也希望明基有一天能更大更茁壯，這也是我們一直在努力的。

對我個人來說，兩個企業(yè)的區(qū)別則是：在明基未來的發(fā)展中，我會扮演一個很重要的角色，還包括明基幾個更高層的領(lǐng)導(dǎo)，像KY(李煜耀)、李董……大概數(shù)數(shù)有七八個人。我們這七八個人就可以決定明基未來的走向。在IBM就不可能，在IBM我大概就已經(jīng)排在七八百位以外了。所以以個人成就來講我會影響明基比較大，對IBM的話，我最多影響一個大中華地區(qū)就了不起了。而且IBM是個美商公司，和我們中國人當(dāng)家作主的成就感是不一樣的。

EF：如果把領(lǐng)導(dǎo)團隊比喻成一支足球隊，你覺得你是哪個位置，教練還是前鋒?

Hank：教練，我覺得我應(yīng)該先把教練工作做好：但我還要同時扮演球隊經(jīng)理這個位置，經(jīng)理是管足球隊里的行政、保姆工作的，我也要把這個工作做好：如果前鋒位置的人不夠，我也可以下去踢兩場，所以我的角色應(yīng)該是多面性的。如果說明基這支球隊贏了，我要扮演重要角色：如果輸了，我也要負(fù)責(zé)任的。

EF：假設(shè)你扮演教練的角色，那你的執(zhí)教風(fēng)格是怎樣的，激進還是穩(wěn)健?

Hank：我要變成一只狼，狼的意思是它快速、迅速、晝伏夜出，它可以不動聲色，等到它發(fā)動攻擊的時候行動就非常迅速。“靜如處子，動如脫兔”!狼也是貪婪的，今天市場如果很大，我要去吃這個市場就必須快速；當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對，狼也可以躲起來，它會察言觀色，這就是我要企業(yè)的團隊。我要的團隊不需要最大，但要最好，成為人們心中最好的公司，我希望當(dāng)提到明基的時候，別人會說這個東西不錯，客戶的口碑很好，他買了覺得很好。會愿意把這個東西推薦給他的同事、朋友、同學(xué)——這就是我們要做的事情，對我來講，就是要把我們的組織運作搞成這樣。小公司要有小公司的速度、彈性，但之前得有個大公司的格局。

變革的力量

明基的危機來得比這場曠世經(jīng)濟危機更早。合并西門子手機部門帶來的財務(wù)后遺癥讓明基最近幾年一直如履薄冰。雖然在外人看來，幾年的陣痛已經(jīng)逐漸平復(fù)下去，顯得波瀾不驚，但是，如今的明基還是那個一直向前沖、充滿朝氣與變革創(chuàng)新力的明基么?這個問題外界在問，明基人自己也在問。當(dāng)內(nèi)部的危機與外部的危機重疊交織的時候，洪漢青是否有了新的感悟和體驗?

EF：最近半年以來，經(jīng)濟大環(huán)境都不太好，明基在危機下是如何危中“覓”機的?

Hank：老天爺對我們蠻好，早在金融危機集中爆發(fā)之前，我們的改革早就已經(jīng)如火如荼地在進行了。那時候金融危機在第三季度還沒有第四季度這么夸張，而我們這邊該有的一些大改革7月的時候就已經(jīng)展開，所以等到我們已經(jīng)做得差不多的時候就已經(jīng)沒有影響了。去年第四季度是我們的谷底，今年我們第一季度的成績做得不錯第二季度也開始了。我看了，一下我們第二季度目前的數(shù)字，比去年同期的時候好很多，環(huán)比也有成長。這就給我一個信心，看起來我們的變革獲得了初步的成果，讓我們很高興，士氣都很高漲。坦白說，我們?nèi)ツ甑谝患径葲]做好，虧錢了，今年一、二三月份做得不錯一所以我們很快決定要發(fā)獎金。明基中國并沒有大量裁員，相反我們在想應(yīng)該怎么把我們自己的生產(chǎn)力做出來，當(dāng)改革完成，我們的行動更快，包袱更輕了，很多產(chǎn)品線在市場上正在發(fā)揮著它們的戰(zhàn)斗力。

根據(jù)IDC的報告，我們顯示器去年第一季度是第七名，第二季度是第五名，第三季度開始，我們躋身第三名。明基今年第一季度的液晶顯示器銷量同比去年至少成長一倍，過了60萬，這是很好的一個數(shù)字。明基投影機去年第四季度跑到了第三名，也同樣是從第五、六名爬到第三的。如果沒有意外的話，依照現(xiàn)在我們所知道的數(shù)字，這個季度可能至少坐三望二所以，我覺得整體來講很好。去年，你來的時候我們還沒有做上網(wǎng)本，直到去年11月份的時候我們開始做上網(wǎng)本，到12月時的成績是第五，今年的一月份我們是第四二月份的成績上周剛出來，我們維持第四，不過市場份額從6，3個點(6，3％)成長到了8點多，三月份賣得還要好。

EF：明基眾多產(chǎn)品線中，你有側(cè)重點嗎，哪些你滿意，哪些不滿意?

Hank：有，像最近液晶顯示器我就很滿意，所以發(fā)獎金的話，他們肯定是拿得最

多的，投影機我們和日系廠商競爭得很辛苦，可是我們還是會坐三望二而且我差不多可以看到第一名的曙光了。另外，我們本來以為系統(tǒng)業(yè)務(wù)(編者按：整機以及筆記本電腦業(yè)務(wù))做得不太好，但現(xiàn)在上網(wǎng)本出來之后，讓我們對上網(wǎng)本的發(fā)展更有信心，甚至還很有機會可以進入國內(nèi)前三名。我們產(chǎn)品開發(fā)的速度也在變快，到五月份的時候，這方面還會有新產(chǎn)品推出。所以，以前我們做得不太好的系統(tǒng)方面，在今年也會有個徹底的改變。

EF：既然說到了系統(tǒng)業(yè)務(wù)，那讓我們聊聊明基的筆記本電腦吧。你們的產(chǎn)品線是怎么來定位的?它的品牌特征是什么?似乎明基在很長一段時間里都沒有找到這些關(guān)鍵特征。

Hank：簡單說就是大眾精品。因為我們是“年輕人”，這一塊的可塑性很高。我們希望新的任何一款明基筆記本都能讓人眼前一亮，我們的ID造型設(shè)計是很棒的，我們10英寸(編者按：U101)的那臺小本子，像中國小姐選拔一樣，拿出來一比造型肯定是第一名。其實明基那臺本子賣得比別人貴，可是我依然可以賣得出去，憑借的就是長得漂亮——你能不能在都很棒的設(shè)計中找到品牌的調(diào)性是很重要的。這個調(diào)性坦白地說，我們現(xiàn)在還在找，我們要做讓人眼前一亮但又很便宜的精品產(chǎn)品。為什么賣得這么便宜，因為明基要為大眾服務(wù)、要靠口碑、要靠消費者使用體驗占領(lǐng)市場。

EF：那么上網(wǎng)本方面會有什么新品?

Hank：5月份我們會有11.6英寸的出來，同時還有13.3英寸，統(tǒng)統(tǒng)是上網(wǎng)本的架構(gòu)，價格絕對保證不超過4000塊人民幣。

EF：回想起來，13.3英寸筆記本這個尺寸是明基首創(chuàng)的，但真正做大13.3英寸的為什么不是明基?

Hank：應(yīng)該這樣講，光憑一個13.3做大不了市場一只能說我們是一個市場領(lǐng)先者?？墒侵钡浇裉?，我的實力都還不足以很快去攻占整個市場一所以只能說有創(chuàng)意出來了，但這個創(chuàng)意馬上在三五個月以后就會有人跟隨。2005年3月我來明基，筆記本這塊是我負(fù)責(zé)的，那年3月發(fā)布S52，10月發(fā)布S53，把內(nèi)存加大，變DDR2，那個時候份額我很清楚，最高的時候我們占了全世界五個點(5％)。但畢竟那時筆記本市場太小了，我們只做中國等幾個區(qū)，并沒有像其他大公司一樣全世界都在做，所以當(dāng)然占不了大的版圖?？山裉靵砜矗覀兙谷贿€可以占到全世界五個點，這對我們來說已經(jīng)很不容易了，所以我們稱得上是一個市場的概念領(lǐng)先者，可是真正受惠的可能不是我們，這點比較可惜。同樣，今天我們也是概念的領(lǐng)先者，你沒有看到別的公司有雙碟(編者按：U101的HHD+SSD雙硬盤架構(gòu))，我們是有獨特性的廠家。我想到了一個詞：“Better see、hear andtouc”——我們永遠都要追求更好的視覺、聽覺和觸覺的享受。

EF：顯示器市場是明基的支撐，現(xiàn)在價格競爭壓力比較大。你如何看待今明兩年的顯示器市場?

Hank：我覺得這是一場淘汰賽，今年生態(tài)布局會全盤洗牌。對明基來講，我們現(xiàn)在銷售執(zhí)行力的速度和渠道布局的完整性應(yīng)該說已經(jīng)到了史上巔峰。在中國，現(xiàn)在我們液晶顯示器的銷量已經(jīng)打破新高記錄了，因為我們該有的天時、地利、人和統(tǒng)統(tǒng)非常成熟。地利就是渠道，人和就是我們的員工，天時就是這個機會對我來說是最好的，因為我們有很好的供應(yīng)商——“友達”。假設(shè)今年有機會的話，我這匹狼會過得很舒服。從去年12月至今年3月，我已經(jīng)連續(xù)缺貨四個月了，在缺貨狀態(tài)下，我仍然創(chuàng)下了新高，這是一個非常不容易的記錄，我渠道的庫存不到3000臺，銷售得非常好，貨一到就全部銷完。重慶是我做得最差的地方，一個月銷售不到4000臺，所以這里是我需要關(guān)注的地方。四川這個月應(yīng)該可以上到12000多臺，所以我很清楚哪些區(qū)域做得不錯，哪些區(qū)域需要加強。

EF：明基在移動硬盤業(yè)務(wù)發(fā)展方面有什么打算?

Hank：移動硬盤上個月有出三款低端的，我們原來比較注重比較高端的產(chǎn)品，不打價格戰(zhàn)。但這個市場實在太大了，現(xiàn)在我們的想法是：只要讓我們有錢賺，就可以做。本來這個產(chǎn)品我們有基礎(chǔ)，而且它跟我們的系統(tǒng)搭配也挺好的，目前這塊明基做得還算可以，我們的競爭對手其實就是聯(lián)想、愛國者。我目前把移動硬盤當(dāng)成原來正常業(yè)務(wù)中的一個業(yè)務(wù)項，它營業(yè)額不是我的主力，對我來講是周邊，配件類的。但是明基的移動硬盤出現(xiàn)在我們的渠道中，出現(xiàn)在明基全中國好幾百個專賣店中，還是會給客戶周到的感覺，讓客戶有一種一次性夠足的感覺。

EF：銷售的拉升是否因為你改變了渠道的架構(gòu)?

Hank：是的。對于老渠道，我們會鼓勵、輔導(dǎo)，讓它更上一個臺階，如果有些實在上不了，我們就把他們換做二級代理商，還是可以和我們一起做生意，一起賺錢，大家還是好朋友，不過你跑得慢就請當(dāng)二級，我再找個跑得快的做一級。像上海、遼寧、北京、四川、廣州等很多地方的渠道都有改變。所以改變是好的，不改變就死氣沉沉。我承認(rèn)我們改變了一些，并且這種改變不會停止。最近有人說某個區(qū)域需要改變，我說等一下，它最近表現(xiàn)得不錯，給它機會，它沒做出來，我們就會去和它研究到底是什么原因。我們不輕易放棄我們的渠道。

EF：除了傳統(tǒng)渠道，哪些地方還能看到明基的產(chǎn)品?

Hank：國美，湖南、浙江、江蘇的電視購物者阿以看到明基的產(chǎn)品，我們現(xiàn)在是多產(chǎn)品多渠道，到處跑，到處都能看到我們的產(chǎn)品。我們現(xiàn)在已經(jīng)滲透到三級，甚至到四級市場去了，比如樂山、廣漢、嵋山等，統(tǒng)統(tǒng)都能看到我們的東西。現(xiàn)在可以透露一下，4月2號，我會把我們的組織更扁平化，仿照中央政府一樣，分為省、市、自治區(qū)。我們原來是分西南、閩南、魯豫……現(xiàn)在，Eb如江蘇，就已經(jīng)變成我們蘇南蘇北業(yè)務(wù)區(qū)了，以前叫做蘇皖，范圍就太大了。

明基的未來路線圖

洪漢青畢業(yè)于中國臺灣成功大學(xué)機械工程專業(yè)，這所臺灣地區(qū)最為出名的工科院校對于洪漢青的職業(yè)生涯產(chǎn)生了巨大的影響，培養(yǎng)了他雷厲風(fēng)行、敏于事而慎于言的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。洪漢青認(rèn)為管理者首先要把目標(biāo)清晰、量化，這樣下屬才會知道方向，才能明白企業(yè)需要達成的目標(biāo)。

EF，你要求員工具備哪些個人素質(zhì)?

Hank：很簡單，熱情、品德、學(xué)習(xí)的態(tài)度、服務(wù)意識和團隊的概念。其中“熱情”是一切根本一只有你喜歡，有熱情才會無怨無悔地去付出，才會動力十足，熱情是最好的支撐。

EF：KY對你的期望是什么，你覺得他給你的壓力大嗎?

Hank：KY對我說：“能不能很快一年搞到200億人民幣銷售額?”，由此看來，老板對我的期望是很高的。所以我希望我任內(nèi)三年，是“軍政”，“訓(xùn)政”，“憲政”的轉(zhuǎn)變?！败娬本褪窍葟娦?，一來什么都聽我的，改完了到“訓(xùn)政”，開始培養(yǎng)的很多人才慢慢的上來，

進一步到“憲政”。我希望三年任滿回臺北的時候，完成我的六大目標(biāo)：

第一，品牌的價值。我希望我們品牌的價值在國內(nèi)是非常有影響力的。

第二公司的形象。整個中國明基的形象是非常清新的，可以吸引很多年輕人來上班的這樣一個好形象，可以讓員工家人覺得在明基上班是很驕傲的一個形象。

第三，業(yè)績的成長。我們的業(yè)績成長要達到在明基整個集團里面舉足輕重的地位，我必須扮演很大一個出?？?。比如友達生產(chǎn)面板，我們要把面板相關(guān)的產(chǎn)品做得越大越好，讓工廠的生產(chǎn)線沒有憂慮，東西生產(chǎn)出來交給中國明基就搞定。再比如嘉士達多條生產(chǎn)線被我們包下來，要不然開工廠投資這么多資金，搞這么多模具，養(yǎng)這么多人全停在那里怎么辦?這是我的一個期待。

第四，產(chǎn)品競爭。我們定義了很多產(chǎn)品，像顯示器，投影機，數(shù)碼相機，我必須占到國內(nèi)10％的占有率。上網(wǎng)本20％的占有率也是我的目標(biāo)。

第五，人才培育。我希望明基中國的每個人都各有各的用途。老有所終，少有所養(yǎng)，大家彼此定位都很清楚，是分工合作非常好的團隊，所以我們要找更好的人才，培育更好的人才。

第六，客戶滿意。這是里面最重要的，我們所作所為都是為了讓客戶滿意，客戶只要滿意就可以不斷地保證我們的業(yè)績，所以這非常重要。我們的員工都非常熟悉我們這六大目標(biāo)。(編者按：明基中國的員工對于洪漢青提到的這六大目標(biāo)的確都非常熟悉，在采訪的當(dāng)口，洪漢青隨手指到的一位員工，就可以非常流暢地闡述出這六大目標(biāo)，可見“三政”成效是很明顯的。)

在采訪間隙，洪漢青還特別提到了明基的隨性文化，在企業(yè)管理上，明基更多體現(xiàn)出一種溫情文化的基因，而洪漢青希望的則是在隨性的基礎(chǔ)之上注入狼性的一面自己則扮演了一個“牧羊”的角色。雖然采訪中，洪漢青也提到了企業(yè)架構(gòu)和渠道的調(diào)整，但比起這些看得見的改變，我們更注意到洪漢青所提到的對明基中國員工主觀能動性的改變。如他所說的那樣，現(xiàn)在的明基，資源和人比起過去并沒有什么改變，但是他更注重以一種合適的手段，來監(jiān)督和鼓勵員工讓員工在一種無形但感覺明顯的推手下，充分發(fā)揮自身的主動性和潛力，來提供明基的業(yè)績。而洪漢青所做的，正是如他所說的教練員的角色，把好明基中國這把舵，讓員工能更自由地發(fā)揮——恰恰和他教育子女的方式不謀而合。

學(xué)歷：

中國臺灣成功大學(xué)機械工程所碩士

經(jīng)歷：

2009年明基中國業(yè)務(wù)區(qū)總經(jīng)理

2008年明基中國業(yè)務(wù)區(qū)總經(jīng)理，兼任明基中國臺灣業(yè)務(wù)區(qū)總經(jīng)理

2006年明基亞太臺灣區(qū)總經(jīng)理

2005年明基電通信息產(chǎn)品事業(yè)群營銷本部總經(jīng)理

2004年加入明基友達集團，電腦產(chǎn)品策略事業(yè)部總經(jīng)理

2003年中國臺灣IBM個人電腦暨打印系統(tǒng)事業(yè)處總經(jīng)理

2002年中國臺灣IBM個人電腦事業(yè)處副總經(jīng)理

2001年中國臺灣IBM公司資訊結(jié)盟事業(yè)群協(xié)理

1989年加入IBM