戴爾：改變戴爾

王沛霖

2009年2月26日，戴爾公布了截至2009年1月30日的2009財年第四季度財務(wù)報告。收入同比下降16%，利潤同比降低48%，這些數(shù)據(jù)讓原本對戴爾公司以及邁克爾·戴爾本人抱有幻想的投資人，不免又一次黯然神傷。在與惠普的PC老大之爭中，戴爾已經(jīng)被落得越來越遠。

知名IT分析師 Marek Fuch有些調(diào)侃地表示，正是由于戴爾公司的持續(xù)低迷，才成就了惠普今天的業(yè)績。他認為，惠普CEO馬克·赫德是個偉大的CEO，但更是個幸運兒。

邁克爾·戴爾回歸CEO位置已經(jīng)兩年時間，這期間，戴爾公司發(fā)生了很多改變，有些改變也只有邁克爾·戴爾本人才能夠做出。

戴爾不得不改變

時間回溯到2007年。2月1日，從美國傳來消息，凱文·羅林斯辭去戴爾公司CEO的職務(wù)，同時退出戴爾董事會，而戴爾公司創(chuàng)始人和董事長邁克爾·戴爾重新?lián)蜟EO。

雖然由于業(yè)績不佳，羅林斯離職走人似乎是早晚的事情，但當這件事確定無誤地發(fā)生時，人們還是感到有些突然。

有非常熟悉戴爾公司的業(yè)內(nèi)人士透露：“羅林斯與戴爾可不是一般的董事長與CEO的關(guān)系，他們的辦公室中間就隔著一道玻璃門，兩個人在辦公室工作的時候，可以隨時看到對方，有事情需要交流的時候，隨時一推門就可以進到對方的房間里。這在一般的企業(yè)中是非常少見的情況?！睂τ跇I(yè)界流傳很久的一個傳言，該人士也給予了證實：“戴爾提出的直接模式，其實是羅林斯幫助完善落實的?！逼鸪?，羅林斯只是給戴爾做咨詢顧問，后來就成為親密的合作伙伴，并入主戴爾成為CEO。

我們可以看出，讓羅林斯下臺顯然是戴爾不得已的選擇。而戴爾上臺后，面對外界的諸多質(zhì)疑，采取了與前任諸多不同的做法。

戴爾不再堅持自己賴以成名的直接模式，開始與各類渠道伙伴合作。在美國，戴爾的產(chǎn)品不但擺進了世界最大的IT零售連鎖企業(yè)——百思買，還成功進駐全球最大的零售企業(yè)——沃爾瑪；在中國市場，戴爾對渠道銷售模式的探索更是顛覆了傳統(tǒng)的直接模式。它們開始和神州數(shù)碼、英邁國際等IT分銷商合作，開始和國美、蘇寧、宏圖三胞等3C賣場合作，開始通過各種方式招募渠道合作伙伴，甚至公開招安此前大量銷售戴爾產(chǎn)品的非正規(guī)渠道商。

雖然戴爾公司早在2006年就已提出2.0戰(zhàn)略，但邁克爾·戴爾對于這一變革的推進力度和進程并不滿意。終于有機會親自操刀，他特別對外界強調(diào)：“我會堅定地推動我們的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行我做出的決定。我們的行動會更迅速?！边~克爾·戴爾復(fù)出后，給我們更清晰地勾勒出了“戴爾2.0”的本質(zhì)——控制成本、提升服務(wù)和擴展消費產(chǎn)品線。

2007年3月21日，邁克爾·戴爾復(fù)出后的首次訪華，最重要的事情就是在上海發(fā)布一款價格僅為2599元的PC新品。這是戴爾在中國的研發(fā)機構(gòu)專門針對中國市場和亞太市場需求開發(fā)的新產(chǎn)品。這款PC代表著戴爾的一種改變——要提供更本土化的產(chǎn)品，要更加關(guān)注個人消費市場。隨后，越來越多的戴爾消費產(chǎn)品開始出現(xiàn)在戴爾的網(wǎng)站上，而戴爾的體驗店那色彩跳躍的時尚設(shè)計，讓消費者一看就知道是一個消費類產(chǎn)品的天下。

問題到底在哪里

但是，邁克爾·戴爾的這些做法能夠改善戴爾公司的財務(wù)數(shù)據(jù)嗎？在目前的金融危機和全球市場低迷狀態(tài)下，戴爾公司能達到投資人期待的持續(xù)增長嗎？

從復(fù)出的兩年來看，邁克爾·戴爾的成績距離投資人的期望，包括他自己的期望還有一段很遠的距離。

25年前，19歲的邁克爾·戴爾在美國得克薩斯大學(xué)宿舍創(chuàng)建了戴爾公司，并依靠直接模式一路打敗了IBM、AST、康柏等IT巨頭，從2001開始成為全球PC業(yè)的翹楚。2003年，戴爾把“電腦”兩個字從公司名稱中去掉，開始了多元化擴張之路。憑借獨特的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，戴爾公司相繼進入服務(wù)器、存儲、打印機、服務(wù)等領(lǐng)域。戴爾每殺入一個新領(lǐng)域，都會讓那個領(lǐng)域產(chǎn)生恐慌的氣氛。戴爾公司的迅速崛起和咄咄逼人的成長勢頭，被稱為“戴爾效應(yīng)”，在業(yè)界廣為傳頌。

“戴爾公司的優(yōu)勢在于獨特的供應(yīng)鏈體系，這樣的體系在直接模式中才能發(fā)揮最大的效能。渠道銷售雖然在短期內(nèi)能提升戴爾公司的銷售額，但從長遠看，必將成為戴爾公司進一步成長的絆腳石?！蹦硺I(yè)內(nèi)人士堅持自己的看法。目前，戴爾在渠道銷售方面的問題已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)。

“戴爾公司內(nèi)部是靠數(shù)字說話的文化，每季度、每個月、每周，甚至每天，各級領(lǐng)導(dǎo)都是在通過內(nèi)部報表了解銷售情況，并追問下屬如何完成看似遙遠的目標。我以前也在其他電腦企業(yè)工作過，戴爾這種氛圍的壓力遠比其他企業(yè)大很多?！蹦炒鳡杻?nèi)部人士告訴記者，這種文化下，渠道不可避免地成為銷售人員壓貨的對象。長此以往，必將打擊渠道合作伙伴的積極性。

另外，2008年鍵盤設(shè)計的低級錯誤，屢次發(fā)生的網(wǎng)站報價失誤，都折射出戴爾公司在很多環(huán)節(jié)的細節(jié)管理方面還亟待加強。

邁克爾·戴爾曾經(jīng)創(chuàng)造了戴爾公司的輝煌，但再次復(fù)出后，能否將戴爾帶到“偉大”的高位，目前看還是未知數(shù)。

職場檔案

邁克爾·戴爾

首次任職CEO時間：1984~2004年

離職原因：希望將更多的時間用在研究技術(shù)發(fā)展趨勢和客戶的偏愛方面。

復(fù)出時間：2007年2月1日

復(fù)出效果點評：戴爾公司已經(jīng)發(fā)生了很多在以前看來是不可能的改變，但業(yè)績尚不能令人滿意。