淺談企業(yè)項目管理中存在的問題與對策

習　波

摘要：對建筑施工企業(yè)項目管理存在的問題進行了分析, 提出了創(chuàng)新項目管理的辦法和途徑, 對建筑施工企業(yè)如何有效地進行項目管理具有較積極的現(xiàn)實意義。

關鍵詞：建筑施工企業(yè) 項目管理 創(chuàng)新

前言

改革開放近 30 年來, 國有建筑施工企業(yè)在項目管理方面有了較大的改觀, 但由于長期以來受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響, 很多施工企業(yè)在項目管理方面至今仍遺留不少問題, 與市場經(jīng)濟的要求不相適應, 因此, 對于國有建筑施工企業(yè)如何改進和規(guī)范項目管理, 創(chuàng)新項目管理體系以提高企業(yè)經(jīng)濟效益就顯得十分必要。

1.建筑施工企業(yè)項目管理存在問題分析

1.1 經(jīng)營者對規(guī)范項目管理的觀念相對滯后

規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平, 實現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約型轉變的關鍵環(huán)節(jié),對培育企業(yè)核心競爭力, 取得良好經(jīng)濟效益至關重要。然而, 一些企業(yè)經(jīng)營者對此認識不深, 觀念滯后。導致項目管理無序, 項目部各自為政, 項目經(jīng)理只管產(chǎn)值, 不管成本, 短期行為十分嚴重。有的項目甚至嚴重虧損, 債臺高筑。

1.2 企業(yè)與項目之間定位錯亂

企業(yè)應該是以提高利潤為中心, 項目則應以降低成本為中心。但是, 目前有的項目以部門利益為中心, 當項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時, 項目部總想多截留一些利潤, 想方設法變成微型企業(yè),因而, 成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目部借用成本轉移企業(yè)利潤, 本應自負盈虧, 實際上成了包贏不包虧。

1.3 企業(yè)對項目的成本核算不合理、不科學

項目的成本要求理應是“量價分離、成本細分、對比控制、審核準確”。然而目前施工企業(yè)對項目的成本核算常常是: 預算定額一套成本( 并不是市場和企業(yè)的實際成本) 和經(jīng)驗估算當成本(實際上真正要多少成本并不知道)。這種成本核算既無原則, 又不規(guī)范, 既不合理, 又不科學, 項目的成本控制自然也就無法到位。

1.4 項目管理的運營體系不完善

目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)對項目管理習慣于采用項目承包制的辦法, 但是由于總承包管理體系不健全, 企業(yè)對項目管理仍難以控制。雖然項目管理的前期策劃工作較為規(guī)范, 但由于缺乏全盤性的統(tǒng)籌和客觀性的預測, 企業(yè)集團對項目的最終運行結果心中無數(shù)。例如對工程的質量、項目的成本等, 都只能是事后認賬。

1.5 項目合同管理不規(guī)范

項目在合同管理上法律意識淡薄, 項目管理人為的主觀隨意性較大, 企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學性和可靠性, 當項目發(fā)生違法分包、違約和索賠等問題時,項目就很難得以解決, 給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。同時, 還存在跨工程項目管理, 導致單項工程盈虧狀況不明, 以及項目部長期存在, 不利于動態(tài)管理等問題。

2.解決企業(yè)項目管理中存在問題的對策

2.1 實施觀念創(chuàng)新

思想是行動的先導, 沒有創(chuàng)新的思想觀念, 就沒有行動的不竭動力。對于實施項目管理的管理者同樣如此, 只有當項目經(jīng)理和項目管理人員, 把項目管理看成是一種管理科學, 而不是看成依行政指令推行的權宜之計, 那么, 就會主動的、而不是被動的去參與項目管理的創(chuàng)新。

2.2 實施組織創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)項目管理的實施者是項目部,項目部是建筑企業(yè)下屬的一個經(jīng)濟組織。因此, 加強項目部的組織與建設、完善項目考核辦法和建立項目責任制度對項目管理將起到重要作用。

2.2.1 打造一批素質過硬的項目經(jīng)理團隊

作為建筑施工企業(yè), 要將項目經(jīng)理職業(yè)化提到重要位置, 要注重打造一支政治上靠得住、業(yè)務上有本事、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的優(yōu)秀項目經(jīng)理團隊。

2.2.2 對項目部實行“減負”政策

明確項目部重點管理質量、工期、成本、安全和文明施工, 使項目部騰出更大精力抓項目管理；規(guī)定各項目部只管理單個工程項目, 配齊各專業(yè)管理人員, 單個項目人員保持相對的穩(wěn)定性； 取消項目部按序列號排名, 項目部名稱依工程名稱確定, 工程完工, 項目部即撤銷, 并進行終結審計, 人員進入培訓中心待命。這樣, 項目部就建成了彈性的、變動的、一次性的經(jīng)濟管理組織, 更有利行使項目管理的職能。

2.2.3 對不同方式運作的項目做到考核多樣化

對企業(yè)集團中標的項目管理實行百分制考核。推行《項目部百分制考核辦法》并與項目經(jīng)理簽訂責任書, 將項目管理的各項責任指標細化為施工進度、安全生產(chǎn)、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術、質量、責任成本、資金收支和結算管理等多項內容, 并對每項指標制定了詳細的考核標準和百分制比例, 然后對項目部進行考核, 量化打分。對項目經(jīng)理自主開發(fā)管理工程的考核?？梢越梃b民營建筑施工企業(yè)的經(jīng)驗, 推行項目經(jīng)理完全責任承包, 經(jīng)營機制上實行“自攬任務、自籌資金、自主經(jīng)營、自負盈虧”, 由項目經(jīng)理按工程產(chǎn)值的一定比例, 交納風險抵押金, 對項目全責經(jīng)營。贏得重獎, 虧則重罰, 形成一套責任、風險、權利、利益四位一體的管理模式, 改變項目經(jīng)理包贏不包虧的狀況。

2.2.4 完善項目合同管理機制

由于市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟, 項目部做工程, 不是簡單地按行政指令完成任務, 而是依法履行合同。項目經(jīng)理是按企業(yè)法人代表的委托全面履行合同的責任人。既要重視研究合同條款, 在執(zhí)行合同中, 要對所有的變更以函件形式備案, 不能帶有隨意性； 又要善于運用合同, 尤其是要善于運用合同索賠, 保護自己正當?shù)慕?jīng)濟權益。

2.2.5 要發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的獨特作用

對于國有建筑施工企業(yè), 要充分發(fā)揮黨組織的紐帶與橋梁作用, 要把黨支部建在項目上, 通過黨支部做好項目部這個管理組織中人的工作, 增強向心力和創(chuàng)造力, 使項目黨支部圍繞項目管理凝心聚力, 發(fā)揮好黨支部的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用, 促進項目實施。

2.3 實施技術創(chuàng)新

科技是第一生產(chǎn)力。項目管理要創(chuàng)新, 離開了技術創(chuàng)新, 離開了通過增加產(chǎn)品的科技含量來實現(xiàn)工程的優(yōu)質化, 從而滿足社會和時代的需求, 那是不可想象的。因此, 要進行項目管理創(chuàng)新, 技術創(chuàng)新是重要的內容之一。

3.結 語

項目管理創(chuàng)新, 是建筑施工企業(yè)科學管理永恒的主題, 是建筑施工企業(yè)始終不懈追求的目標。建筑施工企業(yè)要想在競爭日趨激烈的市場中做大、做強, 實現(xiàn)又好、又快發(fā)展, 就必須認真研究項目管理的新思路、新辦法, 增強項目獲利能力。成功有效的項目管理, 觀念創(chuàng)新是前提, 組織創(chuàng)新是保證, 技術創(chuàng)新是時代要求, 市場創(chuàng)新是最終目標。只有“四項創(chuàng)新”得到實現(xiàn), 才能基本解決項目管理中存在的問題, 才能實現(xiàn)項目管理的創(chuàng)新。◆

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