加強企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

摘要:全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。加強企業(yè)全面預(yù)算管理，有利于提高企業(yè)的管理水平，增強核心競爭力。文章闡述了全面預(yù)算管理的涵義及特點，分析了企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，并提出加強企業(yè)全面預(yù)算管理的措施。

關(guān)鍵詞: 全面預(yù)算;預(yù)算管理

一、 全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指引下， 對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行預(yù)測和籌劃，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，對增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展能起到很好的作用。全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容。第一種是特種決策預(yù)算，又稱專門決策預(yù)算，是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的， 需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算。特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。第二種是日常業(yè)務(wù)預(yù)算，又稱經(jīng)營預(yù)算，是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。主要包括: 銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料耗用量及采購預(yù)算，應(yīng)交增值稅、銷售稅金及附加預(yù)算，直接人工預(yù)算，制造費用預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算，期末存貨預(yù)算，銷售費用預(yù)算，管理費用預(yù)算等內(nèi)容。這類預(yù)算多以實物量指標和價值量指標分別反映企業(yè)收入與費用構(gòu)成情況。 第三種是財務(wù)預(yù)算， 財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果， 以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱。具有規(guī)劃、溝通和協(xié)調(diào)資源分配、營運控制及績效評估等功能。財務(wù)預(yù)算又稱總預(yù)算， 在全面預(yù)算體系中具有舉足輕重的地位。

二、全面預(yù)算管理的特點

1.全面性

全面預(yù)算涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程的各個層面， 預(yù)算的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)從市場營銷到生產(chǎn)、 成本、 財務(wù)等各環(huán)節(jié)， 從經(jīng)營管理、 生產(chǎn)技術(shù)、 設(shè)備投資到人員培訓(xùn)等各領(lǐng)域的全部經(jīng)濟活動。 全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、 財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算， 既能反映企業(yè)日常經(jīng)濟活動的預(yù)算， 也能反映企業(yè)資本性支出等一次性財務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算。

2.全程性

全面預(yù)算管理作為一種管理機制， 從預(yù)算的組織編制開始，目標的下達實施、執(zhí)行控制、定期考核和執(zhí)行情況分析，到下一個階段持續(xù)改進的全部過程進行管理。 預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、 預(yù)算的編制和匯總上， 更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、 預(yù)算的分析和調(diào)整、 預(yù)算的考核與評價， 真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

3.全員性

全面預(yù)算的編制范圍包括企業(yè)所屬的全部預(yù)算單位， 預(yù)算的實施囊括生產(chǎn)經(jīng)營各級、 各層面的工作人員。 全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排， 它不是某一部門的事， 而需要上下配合、 全員參與。 只有動員企業(yè)全體員工積極參與預(yù)算管理， 企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受， 才可能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱， 從而減少其可能帶來的負面影響，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標提供保障。

4.目標性

全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點， 將企業(yè)的經(jīng)營目標具體化、細分化，將企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所消耗的資源合理配置， 成為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面綱領(lǐng)。 全面預(yù)算管理的目標明確，除目標利潤外，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益也得到體現(xiàn)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的一些問題

1.需進一步提高對全面預(yù)算管理的認識

從預(yù)算編制過程看，部分企業(yè)的管理層認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事，沒有預(yù)算職能部門的相互配合，財務(wù)部門編制的預(yù)算只是憑空想象的，不符合企業(yè)實際而無法執(zhí)行，根本起不到預(yù)算管理的作用。從預(yù)算編制范圍看，很多企業(yè)都開始編制銷售和費用預(yù)算，但有關(guān)資本支出預(yù)算的編制并沒有普遍引起各個企業(yè)應(yīng)有的重視， 其關(guān)注重點仍局限在經(jīng)營領(lǐng)域。 因為缺乏對重大投資的事前安排，致使投資方向與主營業(yè)務(wù)失去互相支持，投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用且難以產(chǎn)生效益，最終出現(xiàn)投資損失。

2.預(yù)算的編制形式化

預(yù)算編制人員對預(yù)算工作重視不夠，往往使預(yù)算的編制工作形式化。 具體表現(xiàn)在，一是在預(yù)算編制過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，預(yù)算指標體系難以被市場接受。 二是有些企業(yè)沒有認真地對企業(yè)的未來活動作測評，僅是把上一年度的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)數(shù)據(jù)略加改動，就照搬到預(yù)算表中，在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，用該辦法制定的預(yù)算指標，就會缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。 三是有的單位雖已編制了預(yù)算，但執(zhí)行不利，費用隨便使用，使預(yù)算形同虛設(shè)。

3.預(yù)算管理的執(zhí)行控制薄弱

預(yù)算的執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的重點內(nèi)容，體現(xiàn)了事中過程控制的預(yù)算管理精髓。預(yù)算執(zhí)行的控制是對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，企業(yè)如果只有預(yù)算的制定，缺乏預(yù)算的監(jiān)督和控制，整個企業(yè)的運作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算管理就會流于形式。從預(yù)算實施情況看，有些企業(yè)雖然對編制預(yù)算較為重視，設(shè)置了專門的預(yù)算職能部門參與預(yù)算編制。 但預(yù)算職能部門對預(yù)算執(zhí)行控制過程很少參與，說明企業(yè)對于預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠重視，這就削弱了預(yù)算控制的管理職能。

4.預(yù)算管理的組織機構(gòu)設(shè)置不到位

當(dāng)前我國企業(yè)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置很不到位， 尤其是作為全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)—預(yù)算管理委員會在企業(yè)中的設(shè)置較少。 由于缺少預(yù)算管理委員會， 使得董事會在全面預(yù)算管理中的各項權(quán)限幾乎無法有效實現(xiàn)，對全面預(yù)算管理的控制、 監(jiān)督等權(quán)力大部分都落到了總經(jīng)理和總會計師的手中。 董事會無法對每個層次部門 （包括總經(jīng)理） 的權(quán)責(zé)利進行有效控制， 削弱了全面預(yù)算管理對企業(yè)的整合、 資源配置及控制作用。

5.預(yù)算的編制方法不合理

企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算， 對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響， 從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法， 而我國多數(shù)企業(yè)采用增量或減量預(yù)算編制方法。 原因主要有三個方面， 一是增量或減量預(yù)算的編制簡便， 二是給預(yù)算確定中的討價還價行為留下空間， 三是承認歷史水平的合理性。 盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素， 但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性， 致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

6.缺乏有效的考核激勵機制

預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)， 調(diào)查結(jié)果卻表明很多企業(yè)認為預(yù)算的考核對職工積極性并沒有明顯的影響。 從中可以看到預(yù)算推行和預(yù)算管理缺乏客觀性、嚴肅性和權(quán)威性，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制， 使考核工作流于形式。 預(yù)算指標約束作用的喪失，可能使整個預(yù)算工作名存實亡。

四、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的主要措施

1.建立以市場為導(dǎo)向的思想觀念，正確理解全面預(yù)算管理的概念

在市場經(jīng)濟體制下， 經(jīng)營決策者要清除計劃經(jīng)濟體制的思想殘余， 建立起以市場為導(dǎo)向的思想觀念， 根據(jù)市場的變化進行合理的計劃， 通過市場中的計劃導(dǎo)向與計劃中的市場導(dǎo)向相互結(jié)合， 實施全面預(yù)算管理。 要把全面預(yù)算管理的理念融會貫通于每一個職能部門、下屬分公司、員工的具體工作中，提高全員、 全過程的參與意識。 只有企業(yè)每個員工都關(guān)心、 支持全面預(yù)算管理工作， 其開展才會有堅實的群眾基礎(chǔ)，才有利于早日完成預(yù)算。

2.健全預(yù)算組織機構(gòu)， 加強預(yù)算控制力度

預(yù)算管理組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、 預(yù)算部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 預(yù)算管理委員會是實施預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)，負責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整和考核， 負責(zé)協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題， 其主任由企業(yè)一把手兼任，委員由財務(wù)、計劃、人事、勞資等職能部門負責(zé)人兼任。預(yù)算部是處理預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門， 在預(yù)算管理委員會的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作。 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以組織機構(gòu)為基礎(chǔ)， 根據(jù)所承擔(dān)的責(zé)任來劃分的， 企業(yè)下屬分支機構(gòu)是預(yù)算的主要執(zhí)行單位，其主要負責(zé)人對本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負責(zé)。 預(yù)算一經(jīng)確定， 在企業(yè)內(nèi)部就具有“法律效力”，下屬分支機構(gòu)要充分按預(yù)算辦事，圍繞預(yù)算組織經(jīng)營活動。預(yù)算管理委員會每季（月）召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會， 通過對各項預(yù)算指標執(zhí)行情況的分析， 跟蹤實施預(yù)算控制管理， 并采取必要的制約手段， 把企業(yè)管理的策略融會貫通于預(yù)算執(zhí)行過程中。

3.全面預(yù)算管理不應(yīng)過繁過細

預(yù)算并不是越細越好， 如果編制的預(yù)算對具體的經(jīng)營行為也作出規(guī)定， 會導(dǎo)致職能部門缺乏應(yīng)有的自主權(quán)， 不利于發(fā)揮職能部門的積極性與創(chuàng)造性，會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和運行效率。 因此， 預(yù)算的細致程度應(yīng)結(jié)合公司的授權(quán)情況而定。 預(yù)算管理不應(yīng)因循守舊。 在過去的預(yù)算管理中， 經(jīng)常會以歷史情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)，這樣往往不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和運營效率的提升。比如， 若以以前年度的成本作為編制預(yù)算的依據(jù)， 則可能導(dǎo)致成本中心為在以后年度獲得較大預(yù)算額度而故意維持一種較大的支出額度， 因此， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際采用更科學(xué)的預(yù)算編制方法， 使編制的預(yù)算更符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展的需要。

4.嚴格預(yù)算控制和考核

預(yù)算控制和考核是增強預(yù)算執(zhí)行力的有效手段。為此，必須做到，一是強化日?？刂?。為保證經(jīng)營活動始終沿著預(yù)算目標展開，預(yù)算管理辦公室對公司預(yù)算指標必須進行日常控制，做到“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支” ，對確認來源后的開支必須經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)簽字方可報銷。各中心、部室發(fā)生的費用，必須控制在預(yù)算目標之內(nèi)，每月編制月度預(yù)算執(zhí)行報告，并將預(yù)算執(zhí)行情況分別通報公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部室、各生產(chǎn)中心，對預(yù)算執(zhí)行不好的部門幫其分析原因，督促采取改進措施，以保證年度預(yù)算的實現(xiàn)。二是嚴格預(yù)算考核。為建立有效的激勵和約束機制，把預(yù)算管理目標納入考核范圍，對各責(zé)任中心實行成本費用包干，實行節(jié)獎超罰。每月初，由預(yù)算辦公室根據(jù)各責(zé)任中心的實際數(shù)據(jù)與其預(yù)算指標的對比，檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，并與各責(zé)任中心一起分析產(chǎn)生差異的原因，找出改進措施，提出考核方案，報預(yù)算委員會批準;由預(yù)算委員會公布考核結(jié)果，并由相關(guān)部門“剛性”執(zhí)行，以實行“嚴考核、硬兌現(xiàn)”的考核體制。因此，把個人收入與單位效益相掛鉤，是全面預(yù)算管理得以貫徹、落實的制度保障。

5.建立預(yù)算預(yù)警機制

為將非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽之中，減少不必要的損失，作為一種管理機制，全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，為此，必須做到，一是建立預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警。對于預(yù)算內(nèi)事項，在其實際發(fā)生額接近預(yù)算時出具預(yù)警提示，提醒各部門和有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況，提前采取措施，防止超出預(yù)算。二是建立預(yù)算外事項預(yù)警。對于發(fā)生預(yù)算方案中沒有預(yù)計，而執(zhí)行中即將發(fā)生的業(yè)務(wù)時出具預(yù)警提示，提醒有關(guān)人員按照預(yù)算管理制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。三是建立反常事項預(yù)警。在日常經(jīng)營活動中，針對反常經(jīng)濟現(xiàn)象發(fā)出預(yù)警，預(yù)防其轉(zhuǎn)換成隱患事項釀成重大損失。

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作者簡介：買買提·吾拉木老師，維吾爾族，新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，副教授，從事《財務(wù)管理學(xué)》、《財務(wù)會計》教學(xué)，主要研究方向：財務(wù)管理與會計。