跨越式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

技術(shù)問(wèn)題在企業(yè)初創(chuàng)階段至關(guān)重要，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，但是隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，更多的宏觀方向上的掌控能力將最終決定企業(yè)的生命力

1992年的建設(shè)部長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院在內(nèi)部創(chuàng)生了一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)——中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，這是中聯(lián)重科的前身。經(jīng)過(guò)17年的踏荊啟路，中聯(lián)重科如今成為世界上最大的混凝土機(jī)械和起重機(jī)械生產(chǎn)基地，并顯示了世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在長(zhǎng)沙、上海、西安、香港和米蘭等形成了重型機(jī)械區(qū)域板塊。

回顧中聯(lián)重科過(guò)去17年的發(fā)展歷程，可謂是“一躍三跳”，企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力總是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)迸發(fā)，促進(jìn)著變革和轉(zhuǎn)型，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌穿透力。

從滾雪球到跨躍式發(fā)展

1992年，在非常簡(jiǎn)陋的條件下，中聯(lián)重科第一批產(chǎn)品—10臺(tái)混凝土輸送泵終于在敲敲打打中誕生，像一只雛鳥，怯生生地邁出了走向市場(chǎng)的第一步。

20世紀(jì)90年代，正是中國(guó)市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)外品牌爭(zhēng)奪最激烈的時(shí)候，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)充斥著國(guó)外品牌的工程機(jī)械，其中不乏像卡特彼勒這樣的行業(yè)大鱷。與其相比國(guó)內(nèi)品牌當(dāng)時(shí)的力量普遍弱小?！敝新?lián)重科品牌部負(fù)責(zé)人劉小平這樣介紹，“這一點(diǎn)很清楚，我當(dāng)時(shí)作為用戶，什么企業(yè)都來(lái)向我推銷產(chǎn)品。中聯(lián)的第一批10臺(tái)混凝土輸送泵我們采購(gòu)了兩臺(tái)”。有意思的是，正是這位中聯(lián)重科首批產(chǎn)品用戶之一的劉小平，后來(lái)成為公司廣東市場(chǎng)的銷售與服務(wù)負(fù)責(zé)人。“最初產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，我們售后服務(wù)人員像消防隊(duì)員一樣到處去滅火，有時(shí)客戶不給好臉色，我們也只能陪著笑臉說(shuō)好話?！?/p>

“我們靠什么生存和發(fā)展?靠不斷地研發(fā)更適合市場(chǎng)的產(chǎn)品，以及更靈活便捷的服務(wù)?！眲⑿∑秸f(shuō)。

董事長(zhǎng)詹純新深知培育這個(gè)初生品牌的重要性。1994年，為解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，中聯(lián)重科一度決定停產(chǎn)整頓半年，很快第二批產(chǎn)品就出來(lái)了，可靠性大為提升。

質(zhì)量差一些，就靠服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)，起步低一點(diǎn)，就依托研發(fā)力量來(lái)補(bǔ)課，關(guān)鍵是誠(chéng)信與執(zhí)著。就這樣，中聯(lián)重科靠著一路小跑迎來(lái)了蓬勃發(fā)展的局面。

2000年10月，中聯(lián)重科成功在深交所掛牌上市，以5000萬(wàn)股流通股募集了6.3億元的發(fā)展資金。憑著這筆募集資金公司成功運(yùn)作了9個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了大踏步的發(fā)展，步入企業(yè)發(fā)展歷程中的第二個(gè)階段，也正是在這一時(shí)期，中聯(lián)重科逐漸成為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)領(lǐng)軍品牌之一。

“說(shuō)老實(shí)話上市之前，中聯(lián)重科還是家默默無(wú)聞的企業(yè)，上市讓大家認(rèn)識(shí)到有一家叫中聯(lián)重科的企業(yè)?！闭布冃抡f(shuō)，“第二個(gè)階段我覺得是改革與發(fā)展的階段，期間我們參與了不少國(guó)內(nèi)企業(yè)的改革，例如并購(gòu)浦沅、湖南機(jī)床廠、環(huán)衛(wèi)機(jī)械等。這個(gè)時(shí)候自身產(chǎn)業(yè)也得到迅速發(fā)展，利潤(rùn)由幾千萬(wàn)元做到了幾個(gè)億，增長(zhǎng)將近十倍，同時(shí)也完成了內(nèi)部改造。”

此間中聯(lián)重科的發(fā)展特點(diǎn)可以用跨躍式發(fā)展來(lái)形容?！澳惚仨毮瑹o(wú)聞、扎扎實(shí)實(shí)地去做，才可能實(shí)現(xiàn)跳躍?！闭布冃陆o出了自己對(duì)跨躍式發(fā)展的理解。

“中聯(lián)重科如果說(shuō)是跳躍的話，從整個(gè)發(fā)展歷程中看，跳躍靠什么呢?例如重組并購(gòu)，浦沅、湖機(jī)(湖南機(jī)床廠)和中標(biāo)三家企業(yè)的盤子都不是很大，像浦沅的利潤(rùn)一千多萬(wàn)，湖南機(jī)床廠也就是幾百萬(wàn)凈利潤(rùn)，中標(biāo)也是一千多萬(wàn)的凈利潤(rùn)。這個(gè)時(shí)候我們對(duì)其進(jìn)行整合，加強(qiáng)管理，配置資源，三年后，也就是在2006年和2007年，整合效應(yīng)得以釋放，一下就實(shí)現(xiàn)了幾十倍的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)。”詹純新說(shuō)。

專家出身的詹純新對(duì)技術(shù)的作用認(rèn)識(shí)很清醒，作為一名企業(yè)家，還需要從更高的戰(zhàn)略層面思考企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初，深厚的技術(shù)功底發(fā)揮著很重要的作用，這可以幫助管理者深度參與企業(yè)?？梢哉f(shuō)，技術(shù)問(wèn)題在企業(yè)初創(chuàng)階段至關(guān)重要，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，技術(shù)因素對(duì)決策只是一個(gè)參考，影響更大的是企業(yè)宏觀方向上的掌控能力，這最終決定企業(yè)的生命力。

隨著上市以后企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，中聯(lián)重科更注重將自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)推廣到整個(gè)行業(yè)。

事實(shí)上，中聯(lián)重科成立以來(lái)就作為龍頭企業(yè)引領(lǐng)著整個(gè)建機(jī)行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，是我國(guó)引進(jìn)國(guó)際行業(yè)先進(jìn)技術(shù)的窗口，同時(shí)擔(dān)負(fù)著中國(guó)建設(shè)機(jī)械行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)布工作。公司行業(yè)技術(shù)覆蓋率超過(guò)75%，并由此每年產(chǎn)生近200億元的社會(huì)效益。

2005年，由中聯(lián)重科起草的《混凝土泵車》行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)國(guó)家發(fā)展改革委員會(huì)審批同意發(fā)布，并于2005年4月1日起正式實(shí)施。該標(biāo)準(zhǔn)的成功發(fā)布填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，為混凝土機(jī)械行業(yè)混凝土泵車產(chǎn)品的生存與發(fā)展提供了可靠的技術(shù)指引，顯示了中聯(lián)重科強(qiáng)大的科研技術(shù)實(shí)力。

正是在此期間，洋品牌逐漸在中國(guó)市場(chǎng)感受到了壓力，一些實(shí)力稍弱的洋品牌不得不逐步退出了中國(guó)市場(chǎng)。眼下中國(guó)的工程機(jī)械市場(chǎng)，只剩下為數(shù)不多的高端洋品牌。可以說(shuō)，這種局面的出現(xiàn)，與以中聯(lián)重科為代表的中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的卓越貢獻(xiàn)是分不開的。

長(zhǎng)沙成為中國(guó)工程機(jī)械之都，中聯(lián)重科究竟扮演了什么角色，這是記者所關(guān)注的問(wèn)題?！罢?yàn)楫?dāng)初國(guó)家在長(zhǎng)沙設(shè)立了一個(gè)國(guó)家級(jí)的科研院所，才誕生了中聯(lián)重科，進(jìn)而推動(dòng)長(zhǎng)沙形成了這樣的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)環(huán)境。”劉小平如此評(píng)價(jià)。

在實(shí)現(xiàn)上述發(fā)展的同時(shí)，中聯(lián)重科完成了兩大改革:科研體制改革和國(guó)有企業(yè)改革。前項(xiàng)改革把一個(gè)完全的部屬研究院，徹底地融進(jìn)了中聯(lián)重科的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)業(yè)實(shí)體蓬勃壯大最終成功吸收整合母體，這在迄今為止的我國(guó)科研院所改革中仍是唯一一例;第二項(xiàng)改革是中聯(lián)重科發(fā)展過(guò)程中，橫向并購(gòu)了一系列老牌國(guó)企，完成了這些傳統(tǒng)國(guó)企的改制，賦予其新的組織架構(gòu)和體系，促使其煥發(fā)了新的生機(jī)。

布局全球化

2006年以后，中聯(lián)重科逐漸明確了國(guó)際化的戰(zhàn)略思想。

此時(shí)占據(jù)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)龍頭位置的徐工，2015年的目標(biāo)銷售額是1000億元，和中聯(lián)重科的目標(biāo)幾乎完全重疊;而同處長(zhǎng)沙的三一重工，更是聲稱要在2012年實(shí)現(xiàn)銷售額1000億的目標(biāo)。國(guó)內(nèi)工程機(jī)械三大巨頭不約而同地做出了在大致相同的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)千億元戰(zhàn)略部署。種種跡象顯示，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)既處于大發(fā)展的突破期，又處于大暗戰(zhàn)的前夜，未來(lái)數(shù)年中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)如果不能有效地避免因產(chǎn)能過(guò)剩而出現(xiàn)的價(jià)格戰(zhàn)，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)不排除重蹈白色家電業(yè)悲劇的可能。

引人注目的是，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上逐漸出現(xiàn)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的苗頭，企業(yè)之間挖墻腳的事情多了起來(lái)。國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)已進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，誰(shuí)能率先有效整合國(guó)際市場(chǎng)，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。詹純新敏銳地意識(shí)到，必須走國(guó)際化之路。

國(guó)際化的憧憬，詹純新可謂神往已久。“有人問(wèn)我，你怎么看待區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，怎么看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我說(shuō)我沒(méi)有感覺。我的目標(biāo)不是這個(gè)，不是說(shuō)要在長(zhǎng)沙做第一，也不是在湖南做第一或者在全國(guó)做第一，我夢(mèng)想的未來(lái)是站在全球市場(chǎng)的高度，研究市署資本應(yīng)該怎么調(diào)配，市場(chǎng)應(yīng)該怎么調(diào)配，如果能做成那樣，我認(rèn)為那才是一個(gè)成功的企業(yè)。”上市以來(lái)，中聯(lián)重科不斷取得跨躍式發(fā)展成績(jī)，但董事長(zhǎng)詹純新卻越來(lái)越?jīng)]有成功感，感覺也越來(lái)越不輕松，“感覺離目標(biāo)仍然還很遙遠(yuǎn)。我的目標(biāo)是，在一個(gè)辦公室，你是撥著地球儀的人，就是說(shuō)這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在要站在全球視野和平臺(tái)的高度整合資源，為企業(yè)的發(fā)展調(diào)配人力資源、技術(shù)資源、資本資源、市場(chǎng)資源等。能達(dá)到這些要求的話，我覺得企業(yè)才能算是比較成功，每天24小時(shí)都有事情做了。”

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化尚缺少成功的先例可循，在這種情況下，中聯(lián)重科拓展之路在何方? “2006年以后，我們確立了國(guó)際化戰(zhàn)略，國(guó)際化戰(zhàn)略就是‘裂變+聚變’，實(shí)現(xiàn)全球化。近三年我們一直在往前走，今后還將繼續(xù)往前走?！闭布冃抡f(shuō)。

所謂裂變，是指2005年后開始實(shí)施的事業(yè)部制改革，目前這一改革已大見成效;而聚變則是希望借助于并購(gòu)后的整合，實(shí)現(xiàn)發(fā)展過(guò)程質(zhì)的飛躍。2008年中聯(lián)重科連續(xù)對(duì)五家企業(yè)并購(gòu)后，聚變正悄然發(fā)生，詹純新希望看到 “三年再造一個(gè)中聯(lián)重科”。

國(guó)際化戰(zhàn)略方針既定，但中聯(lián)重科并未急于大幅邁步，而是選擇了循序漸進(jìn)，就像與意大利著名工程機(jī)械企業(yè)CIFA的接觸。

詹純新對(duì)工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展有自己的基本看法。他認(rèn)為中國(guó)的工程機(jī)械制造業(yè)必須、也一定要走出去。如果不走出去，五年以后會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題——產(chǎn)能過(guò)剩，直接導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入更為殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的后果可以預(yù)料:可能讓利潤(rùn)降低，技術(shù)研發(fā)投入減少，產(chǎn)品技術(shù)性能、質(zhì)量無(wú)法提高。對(duì)于國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)，詹純新堅(jiān)持的原則是，自己不熟悉的領(lǐng)域絕不會(huì)去碰，甚至自己沒(méi)有涉足的具體產(chǎn)品，也絕不會(huì)通過(guò)國(guó)外貼牌來(lái)彌補(bǔ)自身產(chǎn)品線的空白。

經(jīng)過(guò)兩年多的醞釀、接觸、溝通、協(xié)商，2008年，中聯(lián)重科一口氣完成了對(duì)五家企業(yè)的并購(gòu)，華泰、黃工、湖南車橋廠、信誠(chéng)液壓，甚至還并購(gòu)了一個(gè)洋品牌——意大利知名工程機(jī)械企業(yè)CIFA，震動(dòng)了整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)。

國(guó)內(nèi)工程機(jī)械的幾家知名企業(yè)中，徐工借助技術(shù)優(yōu)勢(shì)推進(jìn)產(chǎn)品國(guó)際化，三一重工采用直接在印度、美國(guó)、德國(guó)等國(guó)家設(shè)立工業(yè)園的方式，中聯(lián)重科則采用了更穩(wěn)健更“討巧”的并購(gòu)。說(shuō)其穩(wěn)健，是因?yàn)榇舜尾①?gòu)由中聯(lián)重科攜手高盛、弘毅、曼達(dá)林三大風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)共同進(jìn)行，三家風(fēng)投出資1.084億歐元，中聯(lián)重科出資1.626億歐元，不僅有效地解決了自有資金不足的問(wèn)題，也實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

詹純新毫不掩飾對(duì)并購(gòu)CIFA的期待，“國(guó)內(nèi)并購(gòu)的模式現(xiàn)在成熟了，現(xiàn)在中聯(lián)要做全球化的企業(yè)。我希望將整合CIFA的模式，發(fā)展為聚合聚變的全球化模式，一旦跨國(guó)事業(yè)部管理理順，就可以拿去再?gòu)?fù)制。”

就市場(chǎng)對(duì)中聯(lián)重科在高價(jià)位并購(gòu)意大利CIFA和國(guó)內(nèi)其他幾家企業(yè)后帶來(lái)的負(fù)債率上升等問(wèn)題，詹純新并無(wú)擔(dān)憂?！拔覟榻衲晡覀兊臉I(yè)績(jī)感到高興，為什么?今年實(shí)質(zhì)上是中聯(lián)重科扎扎實(shí)實(shí)做事的階段。中聯(lián)重科現(xiàn)在就像一列嘩嘩前行的列車，一下子四節(jié)車廂往上一掛，它會(huì)往后拽一下，但是現(xiàn)在即使拽一下，中聯(lián)重科仍然沒(méi)有停下來(lái)，還是有十幾個(gè)點(diǎn)的銷售額增長(zhǎng)，二十幾個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)?！?/p>

2009年5月，中聯(lián)重科通過(guò)融資租賃的方式，將產(chǎn)品成功地推向了澳大利亞市場(chǎng)，做成了中國(guó)企業(yè)在海外第一筆融資租賃業(yè)務(wù)，鳳凰衛(wèi)視以《中國(guó)融資租賃向海外注入流動(dòng)性》為題進(jìn)行了重要報(bào)道，融資租賃的營(yíng)銷方式成為中聯(lián)重科國(guó)際化的另一個(gè)重要手段。

“我期待什么時(shí)候開會(huì)就像聯(lián)合國(guó)舉行會(huì)議一樣，黃種人、黑人、白人都有，各種語(yǔ)言都有，那時(shí)候中聯(lián)重科的國(guó)際化就比較成功了!”詹純新哈哈大笑。談及全球化的具體路線圖，詹純新沒(méi)有介紹太多，只是表示，“2015年，我們希望銷售收入的60%來(lái)自于海外市場(chǎng)?！?/p>

千里之行，始于足下，中聯(lián)重科就是這樣一步步走過(guò)來(lái)，并且將一如往常地走下去，這種執(zhí)著的身影，讓我們看到了中國(guó)品牌走向世界的希望。