管控模式創(chuàng)新之道

中聯(lián)重科通過(guò)實(shí)行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動(dòng)了裂變-聚變戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)了跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長(zhǎng)

通用汽車(chē)第八任總裁并不知道，在他首創(chuàng)“斯隆模型”管控模式80余年后，憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來(lái)品在中國(guó)中部的上市公司——中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。

事業(yè)部模式下的“50字”管理方針

事業(yè)部制是高層集權(quán)下的一種分權(quán)管理體制，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧，較適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。2000年上市5年后，中聯(lián)重科的主營(yíng)業(yè)務(wù)以每年近70%的復(fù)合增長(zhǎng)率高速擴(kuò)展。然而隨著以“專(zhuān)業(yè)化、股份化、國(guó)際化”為方向的“裂變-聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實(shí)施，董事長(zhǎng)詹純新居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來(lái)需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。

一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實(shí)施。中聯(lián)重科當(dāng)時(shí)有13大系列產(chǎn)品，每個(gè)業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤(rùn)中心，這樣一個(gè)全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對(duì)內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對(duì)外合作時(shí)不易順利對(duì)接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實(shí)現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺(tái)階的發(fā)展目標(biāo)要求，必須對(duì)組織架構(gòu)和內(nèi)部管理進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。

“改變也是應(yīng)對(duì)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的需要?！敝新?lián)重科高級(jí)總裁杜幼琪說(shuō)，出于企業(yè)發(fā)展的超前考慮，主動(dòng)求變有助于內(nèi)部機(jī)制更能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)響應(yīng)能力，強(qiáng)化原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);同時(shí)提高管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，降低運(yùn)行成本，改善管理效率。

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。“打碎了重捏!”三個(gè)月的長(zhǎng)考之后，詹純新謀定后動(dòng)，審慎決定啟動(dòng)組織結(jié)構(gòu)和流程再造，實(shí)施全新的中聯(lián)重科事業(yè)部運(yùn)行模式。

眾所周知，國(guó)際上對(duì)事業(yè)部制素有爭(zhēng)議，典型失敗案例的教訓(xùn)既有資源不能共享協(xié)作，也包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)到一定規(guī)模后可能出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”，導(dǎo)致上層管理被架空。經(jīng)過(guò)集體醞釀研究，中聯(lián)重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團(tuán)、集中決策、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制運(yùn)行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。

新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過(guò)組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(diǎn)(CEO)、線(總部各職能管理線)、面(若干個(gè)經(jīng)營(yíng)單元)經(jīng)營(yíng)層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系，各職能部門(mén)、事業(yè)部按照公司“50 字”管控方針各司其職，達(dá)到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。

“50字”方針包括三個(gè)層面，其中，公司整體的管控思路是“點(diǎn)控線、線聯(lián)面、線面貫通、點(diǎn)面互動(dòng)”。

CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營(yíng)管理的基本點(diǎn)，其上有股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，其下有高級(jí)總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團(tuán)隊(duì)，在CEO統(tǒng)一部署下分管職能部門(mén)，形成明確的經(jīng)營(yíng)管理線條。

CEO作為“點(diǎn)”，管理和控制公司運(yùn)行的各條線，通過(guò)“線”來(lái)加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的控制力，稱(chēng)為“點(diǎn)控線”;“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，對(duì)其既實(shí)施過(guò)程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù);各“線”通過(guò)職能部門(mén)與各經(jīng)營(yíng)單元形成對(duì)應(yīng)的接口，聯(lián)接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營(yíng)單位相應(yīng)的部門(mén)，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實(shí)現(xiàn)“線面貫通”;而“線面貫通”使得公司的各項(xiàng)決策，能夠迅速傳達(dá)到各個(gè)執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過(guò)各條線匯總，上達(dá)到CEO這個(gè)基本點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)面互動(dòng)”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。

基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標(biāo)管理，過(guò)程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運(yùn)行，通過(guò)建立內(nèi)部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對(duì)各經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行有效的計(jì)劃、監(jiān)督、控制和激勵(lì);而經(jīng)營(yíng)單元層面則按照董事會(huì)和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、分配相對(duì)獨(dú)立;集中決策，自主經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)行規(guī)則經(jīng)營(yíng)。

“董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)‘單元突破，整體提升’，要求各經(jīng)營(yíng)單元瞄準(zhǔn)細(xì)分行業(yè)龍頭‘能跑的快跑’，通過(guò)逐個(gè)擊破的方式獲得整個(gè)公司的提升?！敝新?lián)重科高級(jí)總裁杜幼琪介紹。

未雨綢繆的新模式的實(shí)施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。中聯(lián)重科2005年?duì)I業(yè)收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項(xiàng)指標(biāo)激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營(yíng)收增長(zhǎng)了2.7倍，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)107%。目前，公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對(duì)手的良好態(tài)勢(shì)，僅2009年8月，中聯(lián)重科的發(fā)貨額就達(dá)18億元，同比增長(zhǎng)80%。

中聯(lián)重科董事會(huì)秘書(shū)李建達(dá)表示，實(shí)踐中公司上下愈發(fā)體會(huì)到，這一模式不僅有利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，而且最大限度挖掘了經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的人力資本價(jià)值，公司已著手打造6個(gè)百億元規(guī)模的超級(jí)事業(yè)部。同時(shí)，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)模擬利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，也有利于CEO評(píng)價(jià)各部門(mén)的績(jī)效。隨著整體戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，后續(xù)再加入新的產(chǎn)品類(lèi)別完全可以按照事業(yè)部方式復(fù)制操作，很好地適應(yīng)了企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)適度多元化要求。

回憶當(dāng)初的抉擇，董事長(zhǎng)詹純新感言，事業(yè)部制的管控模式，注重了企業(yè)跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，讓CE0可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題，是適合中聯(lián)重科現(xiàn)階段發(fā)展的有效模式。

構(gòu)建團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力

一般來(lái)說(shuō)，管理層級(jí)越少執(zhí)行力越強(qiáng)，因?yàn)槊拷?jīng)過(guò)一個(gè)層級(jí)的執(zhí)行，決策本身的效能降低約20%，加上國(guó)企普遍只重決策忽視執(zhí)行，往往出現(xiàn)的情形是，高瞻遠(yuǎn)矚的宏偉藍(lán)圖到達(dá)基層時(shí)，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫(huà)”。做實(shí)中聯(lián)重科產(chǎn)品事業(yè)部制，提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里?團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)力。

董事長(zhǎng)詹純新對(duì)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力的解讀形象而精辟。他指出，“推動(dòng)力”是一種執(zhí)行力，但它是比執(zhí)行力更主動(dòng)、更積極、也更強(qiáng)烈、更進(jìn)取的一種工作動(dòng)力。這源自中聯(lián)重科企業(yè)文化中有關(guān)員工能力標(biāo)準(zhǔn)的概述“六勤”——“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”?！傲凇痹趫F(tuán)隊(duì)全面落實(shí)，在企業(yè)全員落實(shí)，必將使企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力方向一致，而且內(nèi)耗減少，力量均衡，在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠迅捷反應(yīng)，既重過(guò)程，又重結(jié)果，既心細(xì)如發(fā)，又雷厲風(fēng)行。

和別的國(guó)企不同，中聯(lián)重科高管團(tuán)隊(duì)每年除了經(jīng)營(yíng)工作總結(jié)會(huì)議外，還必須參加“思想碰撞會(huì)”。一次性封閉長(zhǎng)達(dá)兩周時(shí)間，每個(gè)人自我剖析意識(shí)深處的所思所慮，坦誠(chéng)交換意見(jiàn)看法。

“那是心靈的淬煉。”回憶流程再造之后的一次集中封閉學(xué)習(xí)會(huì)議時(shí)，中聯(lián)重科一位高管如是表示。當(dāng)時(shí)與會(huì)人員圍繞價(jià)值觀相互間有過(guò)深談，董事長(zhǎng)要求每位學(xué)員確定自己推崇的企業(yè)家，強(qiáng)調(diào)做人做事要有標(biāo)桿。亦在彼時(shí)，中聯(lián)重科的核心價(jià)值觀“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨(dú)特的企業(yè)文化體系。而對(duì)管理團(tuán)隊(duì)，還特別強(qiáng)調(diào)“發(fā)達(dá)新能力，構(gòu)建新秩序”，強(qiáng)化“八不準(zhǔn)”在內(nèi)的作風(fēng)建設(shè)。

流程再造健全之后，為進(jìn)一步吸引和留住人才，優(yōu)秀企業(yè)文化的“入?！边€需要結(jié)合體制機(jī)制的完善與創(chuàng)新，這涵蓋了健全科學(xué)的激勵(lì)與必要的管理約束平衡。

首先，公司明確了高層管理人員崗位職責(zé)及權(quán)限。中聯(lián)重科對(duì)CEO等高管人員的職責(zé)分工、權(quán)利和義務(wù)、管理權(quán)限等做了明確的規(guī)定，保證了公司高管依法行使職權(quán)，保障股東權(quán)益、公司利益和職工的合法權(quán)益不受侵犯。

其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵(lì)和提升機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)和勤勉盡責(zé)精神。公司以目標(biāo)管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團(tuán)隊(duì)成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質(zhì)、管理能力和工作效能。同時(shí)，制訂了員工績(jī)效管理辦法、直屬部門(mén)考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)和行為能力，提升部門(mén)、公司整體業(yè)績(jī)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和員工滿(mǎn)意度。

以考核為例，公司董事會(huì)對(duì)高管進(jìn)行日常考核與年度考核。日?？己藭r(shí)，高管需每周將工作情況、自身思考總結(jié)等信息認(rèn)真填報(bào)CEO;年度考核時(shí)，自評(píng)、互評(píng)、考核機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，按各自權(quán)重打分排名，倒序20%的人要到董事會(huì)述職?！鞍í?dú)董在內(nèi)的全體董事都會(huì)參加，所有述職者限時(shí)20分鐘，業(yè)績(jī)不行的會(huì)換人，當(dāng)然確有后續(xù)思路的會(huì)另行對(duì)待?！?杜幼琪說(shuō)。

通過(guò)借鑒國(guó)際通行做法并參考國(guó)內(nèi)行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)，中聯(lián)重科構(gòu)建了“績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平”的科學(xué)薪酬模式。由于采取合理的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)，實(shí)施激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤，更強(qiáng)調(diào)績(jī)效、敬業(yè)、自律，新機(jī)制有力激發(fā)出中高層管理團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)了凝聚力，拋售持股從未發(fā)生，并在事實(shí)上改變其對(duì)短期風(fēng)險(xiǎn)追求的行為。

詹純新認(rèn)為，制定好游戲規(guī)則，將所有收入都公開(kāi)化、合法化，每個(gè)人就會(huì)安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業(yè)的事情。

用人機(jī)制的創(chuàng)新突破，還體現(xiàn)在中聯(lián)重科的干部遞進(jìn)制度上。

2007年的一次內(nèi)部學(xué)習(xí)班上，詹純新董事長(zhǎng)語(yǔ)重心長(zhǎng)地告誡高管，隨著國(guó)際化、股份化、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的深入實(shí)施，企業(yè)對(duì)人才專(zhuān)業(yè)化的要求越來(lái)越高，迫切需要引入職業(yè)經(jīng)理人制度，在任在職者要自覺(jué)向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)化，改變?cè)瓉?lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的心態(tài)，否則跟不上企業(yè)發(fā)展必然掉隊(duì)。到2012年，根據(jù)新形勢(shì)的發(fā)展，要求至少2/3的管理團(tuán)隊(duì)成員吐故納新。在這一思路下，中聯(lián)重科高層管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)呈現(xiàn)了明顯梯隊(duì)架構(gòu)，正在逐步實(shí)現(xiàn)高級(jí)總裁、副總裁(總監(jiān))、總裁助理的職務(wù)結(jié)構(gòu)和50年代、60年代和70年代出生的年齡結(jié)構(gòu)形式。

既要握指成拳又能出擊有力，不難想象，營(yíng)造高效的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力背后需要何等的全局領(lǐng)導(dǎo)力和控制力。董事長(zhǎng)詹純新指出，“控制力”是一種收放自如、張馳有度、進(jìn)退有序、取舍得當(dāng)?shù)木饬Α０l(fā)達(dá)這樣一種能力的意義在于，“我們將不僅能因此獲得企業(yè)在宏觀領(lǐng)域的計(jì)劃力與微觀領(lǐng)域的協(xié)調(diào)力，而且還可以具備企業(yè)在管理層面的制約力與機(jī)制層面的激勵(lì)力，確保企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)能夠長(zhǎng)期保持兩維的平衡，從而使我們能夠穩(wěn)步且堅(jiān)定地實(shí)現(xiàn)時(shí)代賦予中聯(lián)重科的重大歷史使命?！?/p>

高效、動(dòng)態(tài)地管控

工程機(jī)械是強(qiáng)周期的高競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)觸角處于動(dòng)態(tài)的快速變化和伸展之中，如何實(shí)現(xiàn)高、效動(dòng)態(tài)地管控，預(yù)見(jiàn)并化解運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定執(zhí)行力，迅速適應(yīng)變化的外界環(huán)境，是每個(gè)企業(yè)都必須面臨的命題。中聯(lián)重科的應(yīng)對(duì)舉措是過(guò)程監(jiān)控、持續(xù)改進(jìn)、“四強(qiáng)一弱”、橫向協(xié)調(diào)。

“過(guò)程監(jiān)控重在一種機(jī)制的保證，各環(huán)節(jié)從流程設(shè)計(jì)開(kāi)始就充分考慮了監(jiān)控的需要，監(jiān)控和被監(jiān)控的雙方，如同‘交警和司機(jī)’的關(guān)系，既要確保所有在規(guī)則以?xún)?nèi)運(yùn)行的流程順暢，同時(shí)又能夠?qū)ν话l(fā)或違反規(guī)則的事件實(shí)施監(jiān)控并及時(shí)處理。” 高級(jí)總裁杜幼琪指出。

與很多實(shí)施事業(yè)部制的企業(yè)不同，中聯(lián)重科設(shè)有一特別的部門(mén)——“持續(xù)改進(jìn)室”。事業(yè)部制下，企業(yè)管理流程中存在著許多關(guān)鍵點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，持續(xù)改進(jìn)室的設(shè)立目的，就是協(xié)助CEO實(shí)現(xiàn)點(diǎn)控線，通過(guò)循環(huán)往復(fù)的項(xiàng)目動(dòng)態(tài)跟進(jìn)機(jī)制，對(duì)導(dǎo)致流程不暢、效率不高的系統(tǒng)性新問(wèn)題提出措施建議，持續(xù)改進(jìn)，直到最終解決。

為了更好地推進(jìn)集約管理，中聯(lián)重科現(xiàn)階段正努力實(shí)施“四強(qiáng)一弱”的動(dòng)態(tài)管理模式，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化總部營(yíng)運(yùn)職能，將責(zé)權(quán)分層，強(qiáng)化事業(yè)部的相對(duì)獨(dú)立性及利潤(rùn)中心的定位，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等，建立起收放自如，執(zhí)行高效的運(yùn)行模式。

四強(qiáng)一弱是相對(duì)的階段性概念，是在流程再造基礎(chǔ)上的又一次“深入再造”。高級(jí)總裁杜幼琪解釋說(shuō)，對(duì)于總部而言，需要進(jìn)一步推行信任、分層、分線管理，弱化總部營(yíng)運(yùn)職能，將具體的經(jīng)營(yíng)層面的操作分層到事業(yè)部去執(zhí)行，加強(qiáng)總部的整體控制能力;對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元來(lái)說(shuō)，則要通過(guò)不同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的考核，全面測(cè)評(píng)經(jīng)營(yíng)單元的“健康指標(biāo)”，提高其戰(zhàn)略分步實(shí)施能力。

“四強(qiáng)一弱”模式中，內(nèi)控體系是個(gè)重要環(huán)節(jié)。在“整合資源，目標(biāo)管理，過(guò)程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的過(guò)程中，強(qiáng)化總部這一職能，增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)層面的控制力，有利于實(shí)現(xiàn)四強(qiáng)一弱的管控目標(biāo)。隨著新一輪流程再造的深入推進(jìn)，2008年公司對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行了修訂、完善，形成適應(yīng)事業(yè)部運(yùn)行模式的新制度體系。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)控部門(mén)針對(duì)公司運(yùn)營(yíng)中新出現(xiàn)的情況強(qiáng)化職能，將分、子公司經(jīng)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和管理薄弱環(huán)節(jié)作為過(guò)程監(jiān)控重點(diǎn)，及時(shí)有效監(jiān)控清除清除存在的問(wèn)題和違法違紀(jì)現(xiàn)象;加大招標(biāo)工作的監(jiān)督力度，對(duì)招標(biāo)過(guò)程進(jìn)行招標(biāo)前、后的全程監(jiān)督，有效遏制了招標(biāo)采購(gòu)的不規(guī)范運(yùn)作。

“董事長(zhǎng)明確強(qiáng)調(diào)，自己一律不批條子，打著他旗號(hào)辦事的一律不認(rèn)，兩個(gè)‘一律’從源頭上阻斷了違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，確保了內(nèi)控部門(mén)獨(dú)立、有效地發(fā)揮作用?！?董事會(huì)秘書(shū)李建達(dá)表示。

動(dòng)態(tài)管控還體現(xiàn)在管理線之間的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制上。目前，中聯(lián)重科CEO辦公會(huì)之下設(shè)了包括戰(zhàn)略、投融資、預(yù)決算、營(yíng)運(yùn)、風(fēng)控、信息化等6個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。作為管理體系中的一個(gè)層面，這些專(zhuān)門(mén)委員會(huì)在CEO領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本委員會(huì)跨線共性事務(wù)的議事、協(xié)調(diào)、咨詢(xún)和報(bào)告，實(shí)現(xiàn)線和線之間的橫向溝通和有效滲透。

以風(fēng)控委員會(huì)為例，中聯(lián)重科設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部，通過(guò)制度推行實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，從經(jīng)營(yíng)、信息、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法務(wù)及合同管理等方面對(duì)企業(yè)和員工的行為進(jìn)行規(guī)范，形成長(zhǎng)效的、基礎(chǔ)性的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制;對(duì)于突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)，公司成立了營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)管理委員會(huì)，并建立營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)制度和有效的企業(yè)危機(jī)應(yīng)急機(jī)制，對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)或自身營(yíng)銷(xiāo)管理異常進(jìn)行防范控制;而那些對(duì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控、企業(yè)重組并購(gòu)等不可預(yù)測(cè)、不可抗力的風(fēng)險(xiǎn)，公司則通過(guò)董事會(huì)、總裁辦公會(huì)及時(shí)研究并調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，盡量減少不可抗力風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的損失。由于每個(gè)部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)防控側(cè)重不同，整體的防控工作由公司風(fēng)控委員會(huì)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

“風(fēng)控的關(guān)鍵是構(gòu)建長(zhǎng)效機(jī)制，只有這樣才能防微杜漸?！倍聲?huì)秘書(shū)李建達(dá)表示。

為進(jìn)一步對(duì)公司整個(gè)體制機(jī)制進(jìn)行梳理，對(duì)流程動(dòng)態(tài)優(yōu)化，應(yīng)對(duì)全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中聯(lián)重科正按照“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，寒冬練兵，提升競(jìng)爭(zhēng)力”的思路，通過(guò)“新、壓、收、練”實(shí)行精細(xì)管理，挖潛增效促增長(zhǎng)。其中，“新”是指注重創(chuàng)新，加強(qiáng)研發(fā)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)藝術(shù)和能力;“壓”是指壓縮支出，盤(pán)活資產(chǎn)，實(shí)行全面預(yù)算管理，提高運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)效益;“收”是指穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，加大銷(xiāo)售回款率指標(biāo)考核，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量;“練”是指寒冬練兵，提升能力。啟動(dòng)流程順暢項(xiàng)目，全面實(shí)施6S精益化管理，提升企業(yè)管理水平。

可以說(shuō)，高效動(dòng)態(tài)管控的背后其實(shí)突出反映了一個(gè)“變”字，對(duì)此董事長(zhǎng)詹純新強(qiáng)調(diào)指出，“最大的不變就是變，變革才會(huì)創(chuàng)新”。

在企業(yè)擴(kuò)張的道路上，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊、總部功能虛化弱化、管控模式不盡合理、財(cái)務(wù)管理問(wèn)題突出等系列管控癥狀。中聯(lián)重科通過(guò)實(shí)行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動(dòng)了裂變-聚變戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)了跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長(zhǎng)。中聯(lián)重科成功的管控模式給國(guó)內(nèi)身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的其他制造業(yè)企業(yè)提供了非常有價(jià)值的借鑒。