出發(fā)時的目的

在這個最壞的也是最好的時代，我們只有清楚我們是誰，知道我們要到哪里，銘記我們出發(fā)時的目的。適應變化、應對風險、才能在危機中建立我們的“百年基業(yè)”。

對于包括中國企業(yè)在內許多公司而言，過去的一年是痛苦的記憶。就在美國前總統(tǒng)布什宣布“這是美國經濟75年來的最大危機”之前，我們還堅信這個世界會被“跨國巨獸”統(tǒng)治，我們也很難想象，一個個偌大如斯的公司，怎會走向毀滅。但當危機真正來臨時，一切曾經堅硬的東西都脆弱到要考驗我們的想象力。

這是一個危機四伏的年代，就像狄更斯所描繪的“這是最好的時代，這是最壞的時代……”在這樣一個充滿矛盾的社會中，評價公司成敗的唯一標準便是我們是否總記得出發(fā)時的目的。

于是，便有了對戰(zhàn)略的思考，因為戰(zhàn)略的核心可以歸結3個命題：我是誰?我從哪里來?我要向哪去?盡管這些問題看似無比簡單，但要一家公司在1分鐘內說出答案，卻往往很難，尤其是在這樣寒冷的“冬季”，這樣的質問時常直抵企業(yè)家們的心靈深處。也因此故，裴中陽先生的這部講述戰(zhàn)略與定位的《百年基業(yè)》，主要是欲給某些一直在思考公司問題的人帶來一種回歸基本面的思考。

在過去很長一段時間里，戰(zhàn)略領域曾爆發(fā)過“多元化”和“專業(yè)化”之爭，很多企業(yè)在這兩者間徘徊。對此，裴中陽的答案是：對以規(guī)?；洜I為目標的企業(yè)來講，產品的多元化是必由之路；在某一細分行業(yè)取得領先而即將碰到“天花板”時，相關產業(yè)的多元化擴張必須納入議事日程。唯有核心競爭力突出的企業(yè)，才有可能走向以核心競爭力為軸心的相關多元化；連一個細分產業(yè)都做不好的企業(yè)，是無法實現(xiàn)多元化的。

我在拜訪魯冠球時曾詢問他：“對企業(yè)而言，是專業(yè)化還是多元化更有優(yōu)勢?”這位經營萬向近40年的“常青樹”企業(yè)家對我說：“哪種模式好，主要看適不適用于公司發(fā)展，在萬向還小的時候，我們一定是專而精的，否則我們無法生存。而在萬向長大的現(xiàn)在，我們也進行多元化發(fā)展，因為那樣可以實現(xiàn)利潤最大化?！濒敼谇蜻€補充道：“多元化并非是刻意的行為，只有當我們有合適的人、充足的資金時，我們才會堅定地擴張。”魯冠球與裴中陽的觀點不謀而合。

裴中陽在書中指出：一家企業(yè)一定要在對內進行資源與能力分析，對外進行競爭環(huán)境研究的基礎上，確認企業(yè)自身的產業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位，即明確“你是干什么的”、“你算老幾”等問題之后，企業(yè)才能確定擴張路徑、資源配置、組織設計和激勵機制等，這一思路對很多公司頗具指導意義。

在大量公司失敗的案例中，資金鏈斷裂、盲目擴展、速度失控……這些導致企業(yè)死亡的“元兇”無不來源于對自身認知的缺乏。就像“速度”這個詞語本身所傳達的含義一樣，一家企業(yè)在追求“速”的同時，亦需要控制“度”，而“度”就是基于認識自身邊界的考量。

對于那些已被逼上絕境的企業(yè)家而言，危機也是戰(zhàn)略轉型的最好時機。在20世紀二三十年代的美國經濟危機中，同樣出現(xiàn)過大規(guī)模公司倒閉的現(xiàn)象，但在那之后，卻也誕生了眾多偉大的公司。正如彼得·德魯克所言：“一家公司只有經歷3次以上的經濟危機，才可能變成一家偉大的公司，但它一定是一家能正確認識自己的公司?！?/p>

編輯 趙曉萌