卡夫：食品鏈條上的資本獵手

以奶酪起家，擴展列其他食品：從納斯貝克列達能，到餅干巨頭；卡夫以其敏銳的洞察力和快速的出擊力成為絕佳的資本獵手。造就了食品業(yè)領域名副其實的“巨無霸”企業(yè)。

2008年11月30日，卡夫食品公司正式宣布：已經(jīng)完成對達能集團全球餅干業(yè)務的收購整合。與此同時，卡夫對達能中國市場餅干業(yè)務的整合已基本完成，達能餅干旗下3家工廠已被卡夫全盤接收。此外，卡夫還實施了達能品牌替代計劃，“達能”這一餅干品牌已于2008年逐步淡出中國市場。從誕生之日起，卡夫憑借其敏銳的眼光和準確的定位，在食品產(chǎn)業(yè)鏈條上為我們上演了一幕幕縱橫捭闔的企業(yè)競爭故事。

起步奶酪，成就全球食品帝國

1903年，詹姆斯·卡夫在美國芝加哥創(chuàng)建了卡夫食品公司，主營奶酪產(chǎn)品的批發(fā)和零售業(yè)務。隨著業(yè)務量的上升，卡夫食品公司于1914年在伊利諾依州成立第一間奶酪生產(chǎn)廠。1924年卡夫食品上市之后，通過并購手段，逐漸將業(yè)務擴展到其他食品領域。

1988年，美國大煙草商菲利浦·莫里斯收購了卡夫食品。1989年，菲利浦·莫里斯將旗下的通用食品和卡夫食品合并為“卡夫通用食品”，成為全美最大的食品企業(yè)。1995年，“卡夫通用食品”再次被重組為卡夫食品。2000年，菲利浦·莫里斯收購納貝斯克之后將其業(yè)務并入卡夫食品。至此，卡夫食品成為僅次于雀巢的全球第二大食品企業(yè)。

2003年1月，為了確立一種多元化的經(jīng)營結構，菲利浦·莫里斯正式更名為奧馳亞集團，集團業(yè)務被清晰地劃分為煙草、食品和金融服務三大領域。當時，母公司煙草業(yè)務引發(fā)了多宗訴訟(美國煙草行業(yè)1998年同46個州政府達成和解協(xié)議，支付2060億美元以賠償吸煙受害者的治療費用后，公司也面臨著眾多的訴訟)，這促使股東敦促集團剝離卡夫，以便使食品制造商卡夫遠離吸煙者提起的訴訟風險，煙草案件的原告不能糾纏卡夫的資產(chǎn)。而且，將卡夫食品從奧馳亞集團剝離還有利于增強卡夫食品在資本市場上的收購能力，以應對食品行業(yè)更為激烈的競爭。

2007年1月，卡夫食品脫離奧馳亞集團，3月成為完全獨立的上市公司。目前，卡夫食品已經(jīng)發(fā)展成為美國第一大、世界第二大食品企業(yè)。卡夫公司在食品領域是名副其實的“巨無霸”企業(yè)，旗下眾多品牌涵蓋的食品種類超過3000種。在美國，卡夫被譽為“影響百萬美國人的胃”的食品企業(yè)。

兼容并蓄，夯實食品業(yè)務鏈條

19世紀70年代，美食家JoeCheek窮盡一生研制出一種香醇濃郁的咖啡，這種咖啡在當時上流社會的聚會場所——麥斯威爾飯店大受歡迎，麥斯威爾咖啡也因此得名。1907年，美國前總統(tǒng)羅斯福在首次品嘗麥斯威爾咖啡后，驚異于它的美味，大贊“滴滴香濃，意猶未盡”。從此，“滴滴香濃，意猶未盡”便成為麥斯威爾一貫遵循的產(chǎn)品準則。20世紀80年代，卡夫食品正是憑借麥斯威爾(原名麥氏)咖啡成為首批進入中國市場的跨國食品和飲料公司之一。自從進入中國市場后，結合其全球業(yè)務發(fā)展架構，卡夫食品通過“出新品、購競品、棄庸品”等一系列手段來不斷調(diào)整業(yè)務組合，來滿足市場和競爭的需要。

“果珍+麥斯威爾”，啟動中國市場

在中國，卡夫食品于1984年成立卡夫天美食品(天津)有限公司，主要生產(chǎn)速溶Tang果珍和Sugus果味瑞士糖。1985年，卡夫食品在廣州成立又一合資企業(yè)——卡夫廣通食品有限公司，專門生產(chǎn)麥氏咖啡。鑒于當時的國內(nèi)消費環(huán)境，加上卡夫開始借助電視廣告宣傳帶來的品牌效應，Tang果珍和麥氏咖啡迅速成為速溶飲料和咖啡的代名詞，締造一種新的生活方式。不過，隨著中國消費者注重健康新訴求的出現(xiàn)，飲料市場上呈現(xiàn)出多樣化的消費趨勢。形成了瓶裝水、果汁、碳酸飲料和茶飲料領域并駕齊驅的市場格局。

在北京、上海等一線市場，在瓶裝水、果汁、碳酸飲料和茶飲料等產(chǎn)品的蠶食下，固體飲料的市場空間逐漸被壓縮到了二、三線市場，面臨被邊緣化的風險。為了應對這種風險，除最具特色的甜橙口味之外，卡夫還推出了包括檸檬、菠蘿、蘋果、桃子、葡萄、芒果、果茶和奶拌等在內(nèi)的果珍新口味。針對消費者的營養(yǎng)和健康的意識不斷增強的新趨勢，卡夫還在果珍中加入了鐵、維生素B、鈣等元素以增強產(chǎn)品的吸引力。

另一方面，卡夫推出11克裝的“隨享一瓶裝”(讓消費者很容易把一瓶500毫升礦泉水變成果味飲料)，大大方便了消費。同時，卡夫還擴展了產(chǎn)品消費的場合。2006年2月，卡夫宣布與統(tǒng)一企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以“Tang果珍”為基礎在中國市場推出“即飲型”飲料。這樣，“Tang果珍”的目標市場逐漸由原先的兒童市場向年輕群體。

“滴滴香濃，意猶未盡”所代表的西方生活方式，讓麥氏速溶咖啡迅速成為市場的領導品牌之一。1997年，“麥氏”更名為“麥斯威爾”，由于消費識別系統(tǒng)沒有及時轉型，加之雀巢速溶咖啡的強大市場攻勢和星巴克“店鋪咖啡”消費方式的逐漸興起，都使得麥斯威爾遇到了猛烈的市場沖擊。目前，為了扭轉困局，麥斯威爾旗下新品“麥氏典藏”以冷凍干燥的原味咖啡為賣點，將“星巴克人群”作為目標客戶，希望“以更便宜的價格讓消費者享受到咖啡館里的咖啡”。此外，公司還推出了麥斯威爾速溶咖啡、麥斯威爾三合一咖啡、麥斯威爾咖啡奶末(植脂末)、麥斯威爾咖啡奶末禮盒等系列產(chǎn)品，來進攻速飲和禮品市場。

“Tang果珍”與“麥斯威爾”咖啡是卡夫食品進入中國市場的兩大旗艦產(chǎn)品，它們也在根據(jù)中國市場消費環(huán)境的不斷變化而調(diào)整其競爭策略，以及時應對市場的變化。在整合納貝斯克業(yè)務之前，固體速溶飲料果珍和麥斯威爾咖啡是卡夫在中國市場最主要的產(chǎn)品形式。

收購“納斯貝克”，完善業(yè)務組合

20世紀80年代，中國改革開放推動了消費能力和消費觀念的變化，新的市場機會不斷涌現(xiàn)，中高檔餅干市場就是其中之一?？鐕灨善放崎_始進入中國市場。就在卡夫進入中國市場的同一年(1984年)，納貝斯克在北京建立合資企業(yè)，主攻餅干市場。1989年，英國聯(lián)合餅干(UnitedBiscuit，擁有太平蘇打餅干)在蘇州成立合資企業(yè)。納貝斯克和聯(lián)合餅干的產(chǎn)品，分別占據(jù)了不同餅干細分市場的領導者位置。

資本并購從來就是跨國巨頭實現(xiàn)此消彼長屢試不爽的利器。2000年，美國納貝斯克公司收購英國聯(lián)合餅干公司，同一年，菲利斯·莫里斯集團以189億美元一舉兼并了納貝斯克全球餅干業(yè)務，將之并入集團旗下的卡夫食品。2006年，卡夫進一步收購了聯(lián)合餅干在西班牙和葡萄牙的分公司；同時收回餅干生產(chǎn)企業(yè)“納貝斯克”商標在歐盟、東歐、中東和非洲等地區(qū)的使用權，還獲得了聯(lián)合餅干在西班牙市場上的7個暢銷餅干品牌。至此，卡夫在中國市場上擁有了眾多的杰出餅干品牌，并且主要目標市場集中在中高端，餅干業(yè)務也逐漸成為卡夫食品的主要收入來源之一。

從1984年進入中國市場到2006年的12年時間里，卡夫累計在中國市場投入2億美元用于生產(chǎn)

基地的建設、擴容和市場的培育、開拓。目前，太平梳打已成為中國梳打餅干類產(chǎn)品的領導品牌：在中國，很多西餐廳和高檔飯店都使用卡夫奇妙沙拉醬調(diào)配沙拉菜式：鬼臉嘟嘟餅干是專為孩子設計的品牌，深受市場歡迎；樂之是北方地區(qū)銷量第一的咸餅干；“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的奧利奧餅干成為中國銷量最高的奶油夾心餅干品牌之一，2006年，奧利奧威化餅干成為中國最暢銷的餅干，超過了中國本土公司達利(Dali)旗下的好吃點系列餅干，奧利奧品牌2007年的收入首次超過了10億美元。通過對納貝斯克的收購，卡夫完善了自身的食品業(yè)務鏈條，也將餅干業(yè)務成功打入包括中國在內(nèi)的眾多國際市場。

出售“瑞士糖”，實現(xiàn)業(yè)務瘦身

在收購競品的同時，卡夫也在考慮出售競爭力不強或市場份額衰退的業(yè)務。由于部分糖果業(yè)務在強敵環(huán)伺的環(huán)境下市場份額不斷下降?？ǚ蚬緵Q定壯士斷臂，舍棄糖果業(yè)務，將資源集中到卡夫奶酪、納貝斯克盒裝餅干和麥斯威爾罐裝咖啡等核心業(yè)務上來。

瑞士信貸第一波士頓(CSFB)的資料顯示，在中國傳統(tǒng)糖果(主要以硬糖、牛扎糖、奶糖和酥糖為主要產(chǎn)品形式)市場上，國產(chǎn)品牌如雅克、大白兔、金絲猴、徐福記、上好佳等占據(jù)了50％以上的市場份額。瑞士糖自進入中國市場以來，只占據(jù)了4％的份額。另外，卡夫公司糖果業(yè)務的網(wǎng)絡渠道鋪設不足(只有40％的糖果銷售來自超市)，而箭牌在超市、便利店、藥店以及其他場所的網(wǎng)絡鋪設具有強大的優(yōu)勢。

2006年4月，箭牌(中國)公司接管了卡夫在中國大陸的“瑞士糖”的生產(chǎn)設施以及市場營銷等業(yè)務，這標志著卡夫暫時退出了中國傳統(tǒng)糖果市場。對此，卡夫食品(中國)有限公司董事長兼總裁柯馬克認為，出售瑞士糖業(yè)務符合卡夫的全球可持續(xù)增長戰(zhàn)略，即改造產(chǎn)品組合，將資源用于發(fā)展太平、樂之、趣多多、奧利奧餅干、麥斯威爾咖啡及果珍固體速溶飲料等核心品牌。他還表示，卡夫將在這些核心品類中開發(fā)新的業(yè)務增長平臺，以促進其在大中華區(qū)的業(yè)務的增長。

蓄勢待發(fā)，中國市場排兵布陣

2006年6月16日，美國卡夫公司全球董事會在北京落下帷幕。這是卡夫全球董事會首次在中國舉行，這體現(xiàn)了公司對中國市場的重視和信心。這一年，卡夫還將其在華所有實體(北京餅干廠、蘇州餅干廠、天津固體速溶飲料廠和廣州咖啡廠4個生產(chǎn)基地)統(tǒng)一整合到卡夫食品(中國)有限公司。中國巨大的市場潛力，一直吸引著眾多跨國品牌。它們孜孜以求地培育和開發(fā)這一市場，對于卡夫來說，迎接它的也將是更為激烈的市場競爭。

整合達能餅干，卡夫變身“巨無霸”

早在2004年，卡夫就公布了其全球成本戰(zhàn)略，主要包括工作崗位削減和關閉工廠，以加強公司的競爭能力和盈利能力。此外，由于公司錯過了低熱量食品迅速崛起的戰(zhàn)略時機，再加上原材料及能源成本的上升以及超市自營品牌的發(fā)展，這些都給卡夫造成很大的經(jīng)營壓力。2007年第1季度財報顯示，卡夫公司的利潤同比下降了30％，這要求卡夫對公司戰(zhàn)略進行進一步調(diào)整，以應對衰退的市場業(yè)績。與此同時，法國達能集團也面臨著戰(zhàn)略轉型的任務，這為雙方在餅干領域的轉讓合作提供了契機。

2008年11月30日，卡夫食品公司正式宣布：公司已經(jīng)完成對達能集團全球餅干業(yè)務的收購整合，此次交易金額為72億美元的收購業(yè)務涉及包括中國在內(nèi)的20余個國家的32個工廠。此外，卡夫還開始實施達能品牌替代計劃，“達能”這一餅干品牌在2008年內(nèi)逐漸淡出中國市場。

通過收購達能的餅干業(yè)務，卡夫穩(wěn)固了在全球餅干市場的領先地位，餅干業(yè)務所占卡夫食品的比重從并購前的16％增加到20％，餅干業(yè)務成為卡夫最大的收入來源。在中國市場，兼并達能餅干業(yè)務后，卡夫的收入翻了一番，卡夫餅干業(yè)務在中國市場的份額超過了20％，在餅干領域，卡夫在中國市場躍升為領頭羊，并為在印尼和馬來西亞的發(fā)展打好了基礎。這項收購為卡夫增添了10多個餅干品牌，使得卡夫旗下的餅干品種更加多樣化(見表1)。

卡夫認為：對達能集團全球餅干業(yè)務的收購使卡夫在其全球業(yè)務中發(fā)展最快的餅干品類中的領導地位得到進一步加強，并使公司在發(fā)達國家及新興國家市場的業(yè)務規(guī)模顯著擴大?？ǚ驀H總裁Sanjay Khosla指出：“該收購使我們在全球餅干市場的地位舉足輕重。在新興國家市場，我們將擁有更大的業(yè)務規(guī)模。在快速發(fā)展的中國市場，我們的營業(yè)額將增加一倍?？ǚ蜻€將進入印度尼西亞和馬來西亞市場以獲得更快的擴張。在俄羅斯，卡夫的分銷優(yōu)勢和與達能餅干品牌的集成將帶來更大的市場占有率。在歐洲，餅干業(yè)務將成為巧克力、咖啡和奶酪業(yè)務之外的又一個強勁增長的品類。”

競爭升級，資本巨鱷的并購大戰(zhàn)

并購和兼并在擴展業(yè)務的同時，也增加了企業(yè)的管理難度，目前卡夫食品下設“卡夫北美”和“卡夫國際”兩個業(yè)務單元分別管理美國與加拿大市場(銷售收入240億美元，占總收入的64.9％)，和歐洲及發(fā)展中國家市場(銷售收入130億美元，占總收入的35.1％)。在過去10多年中，卡夫在中國的投資已經(jīng)超過2億美元，中國市場已成為卡夫全球5大重要的發(fā)展中市場之一。在固體飲料、速溶咖啡和餅干業(yè)務等3個業(yè)務領域占有一定的競爭優(yōu)勢。一方面，卡夫集團旗下眾多的品牌、品類還沒有引進中國市場。另一方面，雀巢、瑪氏、吉百利、好時和費列羅等跨國企業(yè)或品牌都對中國市場表現(xiàn)出強烈的興趣，并展開了大規(guī)模的市場攻勢。因此，對卡夫而言，擴展在華業(yè)務范圍，在營銷、渠道方面全面提速已時不我待。

雀巢，世界最大的食品制造商，進入中國市場20多年來，直接投資累計已達70億元人民幣。在中國18個不同地點經(jīng)營20家工廠，雇員超過13000名，產(chǎn)品涵蓋包括奶粉、液體奶、酸奶、嬰兒配方奶粉、嬰兒米／麥粉、甜煉乳、成長奶粉、早餐谷物、速溶咖啡、咖啡伴侶(植脂末)、冰淇淋、巧克力和糖果、瓶裝水、飲品、雞精和調(diào)味品等眾多領域。2007年，雀巢大中華區(qū)的銷售額達到130億元人民幣。在很多領域，雀巢已經(jīng)成為卡夫在中國市場的最大競爭對手。

此外，雀巢不僅是企業(yè)品牌，還是產(chǎn)品品牌，雀巢所有的產(chǎn)品都使用雀巢品牌，這就為雀巢多樣化產(chǎn)品提供了強大的品牌背書。而卡夫除了奶酪產(chǎn)品品牌(還沒有進入中國市場)與卡夫同名之外，其他產(chǎn)品品牌名稱各不相同，各自為戰(zhàn)。如何讓市場逐漸熟知和認可“卡夫”這一企業(yè)品牌，將是卡夫必須面對的轉型任務。為了改變這種現(xiàn)狀，卡夫正在逐漸更換產(chǎn)品的包裝——在所有卡夫旗下所有產(chǎn)品的包裝上添加醒目的卡夫標識；還計劃在所有產(chǎn)品的廣告后面都添加卡夫標識的鏡頭，以突出卡夫這一企業(yè)品牌。

2008年10月，另一個全球食品巨頭瑪氏出價230億美元完成對糖果巨頭箭牌的收購，取代吉百利成為全球最大的糖果公司。瑪氏旗下的知名品牌包括德芙、MM’S、寶路和偉嘉等，瑪氏將把除巧克力外所有糖果業(yè)務并入箭牌，作為獨立業(yè)務部門運作。新公司在全球糖果市場的銷售額超過將270億美元，其全球市場占有率將達到14.4％。國際調(diào)研機構Euromonitor International的數(shù)據(jù)顯示：2007年箭牌、瑪氏分別以39.1％、12.8％占有率排在中國口香糖和巧克力市場的首位?？梢姡诒姸囝I域，卡夫的競爭對手實力相當強大。

因此，卡夫要在未來的中國市場占據(jù)主動，就必須做好以下三方面工作：首先，在把全球品牌帶到中國市場的同時，開發(fā)出適合中國人口味的產(chǎn)品：其次，在關注大城市的同時，積極拓展中小城市市場：再次，培養(yǎng)出一支高素質(zhì)人才隊伍。根據(jù)目前競爭對手的市場布局和競爭動向來看，卡夫要實現(xiàn)上述三點目標仍然任重而道遠。

卡夫集團首席執(zhí)行官艾琳·羅森菲爾德說道：“卡夫食品公司正在執(zhí)行振興業(yè)績計劃，其中包括集中向少數(shù)品牌投入更多資源，在中國、俄羅斯和巴西等新興市場大力推銷卡夫公司的產(chǎn)品等。隨著我們的產(chǎn)品組合狀況不斷改善、企業(yè)成長動力越來越強勁，卡夫食品公司將重新獲得可靠的、長期的成長。”但是，市場競爭的腳步并沒有停止，卡夫能否實現(xiàn)包括中國市場在內(nèi)的全球市場的復興計劃，還要面臨更多的挑戰(zhàn)，這也是任何尋求持續(xù)增長和基業(yè)長青的企業(yè)必須面對和回答的競爭命題。

編輯 趙曉萌