你想做什么樣的零售商

陳義紅

專業(yè)零售商的服務(wù)對(duì)象已經(jīng)不再是品牌商了。而是他的消費(fèi)者。所以他能夠從消費(fèi)者身上賺到錢。而不是與品牌商分利

這幾年因?yàn)橘Y本市場(chǎng)對(duì)零售渠道的關(guān)注。很多品牌商都開始玩起了零售。很多人會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)很順理成章的思路，因?yàn)槠放谱龅煤貌缓酶闶勰芰ο嚓P(guān)性很強(qiáng)，而且從國(guó)外的最佳實(shí)踐上看。一些大品牌的成功也是建立在良好的零售運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上的。

我想我先不回答這個(gè)問題，大家可以先分享下我在美國(guó)的一點(diǎn)見聞。幾年前我去美國(guó)，因?yàn)榕R時(shí)準(zhǔn)備參加一場(chǎng)高爾夫球賽，所以去美國(guó)非常著名的一家大型體育用品零售店蓋琳買一套高爾夫球桿。賣高爾夫的是一個(gè)60歲左右的老頭，這位老先生給我的第一個(gè)建議是，先揮一下桿讓他看看。當(dāng)然，我不適合在這里夸自己的高爾夫技術(shù)有多高，不過在企業(yè)界的比賽中也被大家稱為高手了。應(yīng)這位“銷售員”的要求，我做了幾個(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作，就從我舉桿到揮桿這幾個(gè)動(dòng)作里，這位“銷售員”立刻指出我這幾個(gè)動(dòng)作中存在的問題，隨后他推薦我應(yīng)該選哪個(gè)球桿，可以解決什么問題。我之后去的另外一家零售商弗洛克(footlocker)也是這樣。

這就是這些零售店的價(jià)值，他們不是給你推薦某個(gè)品牌，他們提供的是最適合你的運(yùn)動(dòng)裝備。正是基于此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在這些零售店里，產(chǎn)品完全不再是以品牌劃分區(qū)域擺放，他們劃分的標(biāo)準(zhǔn)是功能。

換句話說，這些專業(yè)零售商的服務(wù)對(duì)象已經(jīng)不再是品牌商了，而是他的消費(fèi)者。因?yàn)樗_實(shí)能夠?yàn)橄M(fèi)者提供價(jià)值，所以他能夠從消費(fèi)者身上賺到錢。這與我們國(guó)內(nèi)的零售商的贏利方式截然不同，國(guó)內(nèi)的零售商基本上是從品牌商身上分利，這是大家不停在講“廠商博弈”的根本，就是因?yàn)榱闶凵滩荒芴峁┳陨愍?dú)特的價(jià)值，消費(fèi)者不愿意為他的服務(wù)支付成本，所以他只能從品牌商身上分利。這樣的方式很難建立零售商的自身品牌，所以零售商只能靠推規(guī)模來使自己在廠商博弈中獲取有利地位。而規(guī)模的過度擴(kuò)張超過消費(fèi)能力的增長(zhǎng)時(shí)，會(huì)造成行業(yè)的災(zāi)難。奧運(yùn)后中國(guó)體育用品市場(chǎng)出現(xiàn)的過度存貨，對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的傷害就是例證。

如果我想做零售店的話，這一定不是我要的零售店，我要做的是自己創(chuàng)造專業(yè)價(jià)值。能夠從消費(fèi)者身上賺取利潤(rùn)的零售店。坦白說，這樣的零售店我們現(xiàn)在還根本沒有那樣的專業(yè)能力來建設(shè)，所以我們還是會(huì)謹(jǐn)慎一點(diǎn)。

至于現(xiàn)在大家熱議的“渠道變重”這其實(shí)又是另外一回事。Kappa是一個(gè)輕資產(chǎn)公司，以后肯定要慢慢變重，這是一個(gè)行業(yè)趨勢(shì)。從有效配置資產(chǎn)的角度來說，也是這樣，最輕的不一定最好。

在戰(zhàn)略上。渠道投資的作用會(huì)更大，因?yàn)榱闶矍篮蜕a(chǎn)渠道不一樣，它有很強(qiáng)的區(qū)域性，需要很長(zhǎng)的時(shí)間去培育。我今天想換一個(gè)工廠，可能會(huì)比較簡(jiǎn)單，但是要找一個(gè)好的零售商真的很難。零售商的稀缺性比工廠要大得多，在這種情況下，你只有通過投資把它更緊密地跟你捆綁在一起。

Kappa的零售店現(xiàn)在保持著15％～20％的增長(zhǎng)。我們一共有3500多家店。由43個(gè)經(jīng)銷商控制，其中好多經(jīng)銷商就是在做Kappa過程中我們培養(yǎng)起來的。我們現(xiàn)在投的就是對(duì)我們依存度更高的公司，這樣我們對(duì)他們的業(yè)務(wù)把控力也會(huì)強(qiáng)一些。

我知道我們這個(gè)行業(yè)內(nèi)有一些企業(yè)專門做零售生意，但我并不想走這條路，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)太大，另一個(gè)是到底你能提供什么價(jià)值?我們之所以采用收購(gòu)一部分股權(quán)的方式，是因?yàn)槲覀兊哪康木褪菫榱藫碛兴麄兊牧闶勰芰?，我們只是一個(gè)小股東。賺了錢大頭還是零售商的。如果哪天我們把他們?nèi)樟?，他們的積極性會(huì)降低，而我們的管理挑戰(zhàn)也會(huì)很大。

當(dāng)然，未來我們會(huì)加強(qiáng)對(duì)零售能力的整合，但是這種整合并不是因?yàn)槲业墓蓹?quán)大，而是來源于在這個(gè)過程中我能夠找到更好的專業(yè)零售公司或者更好的零售方案，或者我能夠培養(yǎng)出一個(gè)更好的零售組織來。