陳年：分公司諸侯如何管

浙江杭州的一位創(chuàng)業(yè)者問

我是一家保健品公司的總經(jīng)理，目前公司在全國10多個(gè)省建立了分公司。保健品行業(yè)的特殊性決定了在公司發(fā)展

選知根知底的人，

“定期輪崗”很關(guān)鍵

分公司總經(jīng)理一定是CEO自己選拔、培養(yǎng)出來的，并且在總部待過足夠長的時(shí)間的人。即使在當(dāng)?shù)剡x拔人才，也要在公司待夠一年半載再派出去任職

前段時(shí)間，我一直在看彼得‘德魯克的書，他說“不要讓新人去做新事情”，這其實(shí)很有道理。

具體到分公司管理，我的觀點(diǎn)是：首先，派出去的人一定是在我身邊待過一段時(shí)間，知根知底的人，這樣的人執(zhí)行力才有保證。比如我要在上海設(shè)立分公司，在上海本地找個(gè)人過來做總經(jīng)理可不可以?我覺得不好，也許他的能力很強(qiáng)。但是如果他走偏了，誰都管不了就會很麻煩。所以，VANCL各個(gè)分公司的總經(jīng)理，我一般會選擇某個(gè)部門總監(jiān)級的人過去做。

你一定要想清楚，這些分公司的總經(jīng)理并不是獨(dú)自去創(chuàng)業(yè)，總公司的資源支持一定是非常重要的?？繂未颡?dú)斗，憑一己之力能做起來嗎?也許能。但如果真做得很成功我反而會覺得這是件很怪的事情。這里面是有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的，因?yàn)橹挥性诳偛看^足夠長時(shí)間的人才會對總部資源有比較深入的了解。如果派去的分公司總經(jīng)理對于總部的資源不是很了解，就不容易調(diào)配公司的資源，也不容易做起來。

至于說，“分公司總經(jīng)理就像一個(gè)個(gè)諸侯很難管理”，我覺得根源還是在于你之前的選人有問題。我能想到的解決辦法就是立刻開大會，對分公司總經(jīng)理立規(guī)矩，設(shè)立“定期輪崗”制度，在規(guī)矩面前人人平等，不是針對你上海，也不是針對你廣州，有三十個(gè)分公司經(jīng)理就是針對三十個(gè)人。而且，三十個(gè)人都可以換，你也可以不用這么急，或者是等到一年業(yè)績出來的時(shí)候，最強(qiáng)的人換到最艱苦的地方去?？此懿荒馨涯莻€(gè)地方的業(yè)績變好呢?我覺得“定期輪崗”是解決“各自諸侯”最好的辦法。

我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，每個(gè)地方的市場環(huán)境不一樣。消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知度也就不一樣。雅戈?duì)柕囊r衫在天津賣得好，在上海就不成，VANCL在天津做得不好，上海卻做得好。每個(gè)城市的風(fēng)格不一樣。不能拿一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量。分公司的成功有個(gè)人能力的成分，但不是絕對的。你能力強(qiáng)，上海能做好，那就轉(zhuǎn)到天津分公司來做。

你要研究這些分公司經(jīng)理的心理，有的人希望在北京待著，條件不艱苦，有的人希望待在艱苦的地方，可以獨(dú)立當(dāng)大王，我的規(guī)矩就是所有分公司經(jīng)理都要換崗。輪崗的好處在于要培養(yǎng)分公司經(jīng)理的“大局觀”。我過去受聯(lián)想的培訓(xùn)較多，聯(lián)想總是把對高級管理員的“大局觀”培養(yǎng)放在第一位，“大局觀”也是在“規(guī)矩”這個(gè)前提下才能談的，對分公司經(jīng)理的管理必須有規(guī)矩，而且這個(gè)規(guī)矩要對每個(gè)人都管用。

其實(shí)不單單是分公司，部門之間的管理也是同樣的道理。在技術(shù)公司里。技術(shù)部門可能比較難管，沒關(guān)系，我手下的主管也是一年一換。你必須要知道，等到這家公司的規(guī)模足夠大的時(shí)候，拼的一定縣管理。

聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志曾經(jīng)說，過去經(jīng)常講，對于核心高管，一看態(tài)度，二看能力。定規(guī)矩就是決定了態(tài)度，這里的態(tài)度就是說你立了規(guī)矩，就要遵守規(guī)矩，比如規(guī)矩說你不能醉酒駕車。所有人醉酒駕車我都要拿下，沒有特殊情況，這就是我的性格。

同樣的，如果“定期輪崗”是我的規(guī)矩，你不換崗就是直接和我的規(guī)矩抗衡，那你就必須走人。我覺得考核一個(gè)人首先是態(tài)度，然后才是能力，公司規(guī)模大了之后沒有這個(gè)大局觀，能力大的人反而會是破壞分子。