陳義紅：善用低谷期

陳義紅

當(dāng)經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，你一定要清楚自己在這一時(shí)刻要的是什么需要做哪些糾偏的工作。

過去一段時(shí)間，我和周圍做企業(yè)的朋友私下溝通，或者參加論壇的時(shí)候，都有人在講“豬堅(jiān)強(qiáng)”。說我們要向豬堅(jiān)強(qiáng)學(xué)習(xí)，豬都能活著，何況我們?nèi)?。說得非常悲情，實(shí)際上我覺得大家有些過度緊張了。

面對(duì)金融危機(jī)，我覺得首先不要盲目，不要過度地緊張。但也不能有一種僥幸心態(tài)，覺得自己以前怎么樣，原來的發(fā)展速度多快，不能接受發(fā)展速度要降下來的事實(shí)。對(duì)于很多企業(yè)來講，判斷一件事情的時(shí)候，最關(guān)鍵的是你不能掌握市場信息。做企業(yè)難就難在你既不能過于守，又不能過度地攻，實(shí)際上就是說怎樣去把握這個(gè)度，這可能是現(xiàn)在中國企業(yè)所面臨的—個(gè)挑戰(zhàn)。

很多人做企業(yè)更多是以結(jié)果為導(dǎo)向，一個(gè)月、一個(gè)月地過，然后看這個(gè)月、下個(gè)月的結(jié)果。我覺得目前最重要的是不要去看每個(gè)月的數(shù)字怎樣、指標(biāo)如何，最重要的是在這個(gè)階段你想做哪些事情，未來做哪些事情。不必過度去關(guān)注現(xiàn)在的數(shù)字。我希望大家關(guān)注未來三五年自己要怎么去做。今天只要保證在行業(yè)內(nèi)中流偏上，不要大幅度倒退就可以了。

1997年，東南亞金融危機(jī)中，李寧公司也受到了很大影響。那時(shí)候我們并沒有因?yàn)槲C(jī)而陷入恐慌，因?yàn)槟阋窍肭宄司筒粫?huì)擔(dān)心。說起來很簡單，應(yīng)對(duì)那次危機(jī)我用了三招：

第一個(gè)就是保證現(xiàn)金流。怎么保證現(xiàn)金流呢?我們先快速地把庫存兌現(xiàn)，比如以兩折起價(jià)賣掉庫存的服裝，全面盤活現(xiàn)金流；

第二個(gè)就是加強(qiáng)對(duì)終端的支持和把控力。那一年，李寧在全國組建了12個(gè)分公司；

第三個(gè)就是投資，為以后經(jīng)濟(jì)好起來做準(zhǔn)備。在這個(gè)時(shí)候很多人一般是收縮投資，壓縮費(fèi)用、開支，裁減人員。但擁有長遠(yuǎn)眼光的企業(yè)這時(shí)候要為將來做準(zhǔn)備，為未來兩三年做準(zhǔn)備。

在危機(jī)到來的時(shí)候，一個(gè)成熟的市場，應(yīng)該知道還要做哪些事。中國的企業(yè)多數(shù)沒經(jīng)歷過考驗(yàn)，不知道在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候要做什么、干什么，以及自己想要什么。所以這個(gè)時(shí)期對(duì)中國企業(yè)來說可能是一個(gè)考驗(yàn)，很多企業(yè)不知道在這個(gè)階段該怎么辦，最后沒有用好這個(gè)周期，很多企業(yè)就不存在了。

如果你善用周期，經(jīng)濟(jì)危機(jī)可能就會(huì)變成—個(gè)正面的事情。

這是千真萬確的，很多優(yōu)秀的企業(yè)家非常懂得善用周期。因?yàn)樯饩褪且粋€(gè)機(jī)會(huì)，當(dāng)你好的時(shí)候千萬不要因?yàn)閯e人說你內(nèi)部流程不健全、制度不夠完善而停下來。做生意本身就是機(jī)會(huì)主義的，碰到機(jī)會(huì)的時(shí)候千萬不要被外界的東西所制約，一定要快速地把公司做起來，重要的是你能抓住的市場，你能抓住的規(guī)模，要千方百計(jì)去搶那個(gè)份額。

但是當(dāng)遇到經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，你一定要知道自己把規(guī)模做起來以后，需要做哪些糾正。比如說三年以后、五年以后我要有比較大的發(fā)展，現(xiàn)在要做哪些準(zhǔn)備。這時(shí)候在低谷期你就要開始做準(zhǔn)備，一旦市場好的時(shí)候，你一定會(huì)比別人跑得快。

在經(jīng)濟(jì)形勢不好的時(shí)候，博弈很重要。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)都沒有了呢?雷曼兄弟的死是因?yàn)镃EO福爾德的判斷，他在雷曼工作了40年，他一直認(rèn)為美國政府不可能不救雷曼，一直覺得雷曼做了158年，前面157年都賺錢，不相信這次會(huì)渡不過去。所以他堅(jiān)持不肯低價(jià)賣掉公司，不能接受自己目前的價(jià)值是8塊錢，他還在想過去50塊錢的時(shí)候，最后變成2塊錢的時(shí)候，想救已經(jīng)來不及了。

美林董事長塞恩完全沒有在美林工作40年的經(jīng)歷，他之前是紐約證券交易所的主席，對(duì)美林沒什么“感情”。他只是準(zhǔn)備先讓美林挺過來，然后再判斷這個(gè)市場，判斷美林的未來。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)美林有可能會(huì)不存在時(shí)，他決定賣給美洲銀行。這個(gè)判斷因?yàn)闆]有感情色彩，所以看得比較清楚。2008年9月15號(hào)我正好在紐約，當(dāng)雷曼破產(chǎn)、美林出售的結(jié)果出來時(shí)，每一個(gè)美林的人都說塞恩是英雄，每一個(gè)雷曼的人都罵他們的CEO是狗熊。

可以想象美林銀行度過這一劫后，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)起來，它將有可能跑得更快，這個(gè)行業(yè)里沒有人可以和它比。