在“世界工廠”的遺產(chǎn)上創(chuàng)新

牛文文

正因為一切過剩，所以更容易成功。這就是榮秀麗和陳義紅成功背后的簡單秘密。

想象一下：假如你曾經(jīng)是一個國際品牌的中國代理商，風(fēng)險不大收益不錯，但有一天你過膩了這樣的日子，想從頭創(chuàng)辦一家自己的品牌企業(yè)，而且就在原來那個已經(jīng)是充分競爭的“紅?！崩镒觥氵€有贏的可能嗎?

在2008年創(chuàng)辦《創(chuàng)業(yè)家》雜志之前，我的答案肯定是“不可能”；但是，現(xiàn)在我要說，“一切皆有可能”。

有現(xiàn)成的成功樣板，而且不止一個——

2002年的榮秀麗(本期《創(chuàng)業(yè)家》封面故事)。她曾經(jīng)是三星手機(jī)最大的總代理商，后來決定創(chuàng)辦自己的品牌手機(jī)公司天宇朗通；5年時間，天宇成為最大的國產(chǎn)手機(jī)品牌公司，1500多名員工年產(chǎn)銷2400萬臺手機(jī)；

2004年的陳義紅(2009年第一期《創(chuàng)業(yè)家》封面人物)。他以KAPPA的國內(nèi)代理權(quán)，創(chuàng)辦了中國動向公司；2006年反向收購KAPPA；2007年中國動向在香港上市，2008年收購日本PHENIX。4-5年時間，代理商陳義紅創(chuàng)辦起了一家中國最成功的品牌管理公司。

這就是中國，一個充滿可能性的夢想之地。

在競爭慘烈的“焦土”市場里，在跨國公司已經(jīng)“蓋頂”的領(lǐng)域里，為什么還能從頭生長出大的本土品牌?

仔細(xì)研究天宇朗通和中國動向的案例，我們發(fā)現(xiàn)了一個重要的“機(jī)會窗”。經(jīng)過30年的發(fā)展，中國雖然成了世界工廠，但這個外向的大工廠在2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后突然要熄火。訂單沒有了，但中國大地上四處留下世界工廠的“遺產(chǎn)”：被全球訂單培養(yǎng)起來的世界一流水準(zhǔn)的大型代工工廠體系(所謂“做廠的”)；為跨國公司服務(wù)的發(fā)達(dá)的物流體系和渠道體系(所謂“做渠道的”)；門類齊全技術(shù)先進(jìn)的國際性研發(fā)中心(所謂“做研發(fā)的”)；極具想象力和創(chuàng)造性的營銷和品牌塑造體系(所謂“做市場的”)；全球套利資本和本土巨額儲蓄共同催生的極具冒險精神的各種投資機(jī)構(gòu)(所謂“做投資的”)。這些體系，全是按照“為全世界制造”的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模在20多年里逐步建立完善起來的，到今天，除了美國，全世界可能只有中國一個國家還擁有如此齊全、發(fā)達(dá)而過剩的大制造體系。這個體系，這個龐大的世界工廠遺產(chǎn)，在很多人眼里已經(jīng)是中國的一筆巨大負(fù)資產(chǎn)；但在有遠(yuǎn)見有志向的人眼中，它恰恰是新一代本土創(chuàng)新企業(yè)崛起的肥沃土壤。

這就是榮秀麗和陳義紅成功背后的簡單秘密。正因為一切過剩，所以更容易成功。一個人，不管在哪個行業(yè)哪個地域，只要他(她)像榮秀麗和陳義紅一樣，敢于把自己過去的商業(yè)經(jīng)驗和人脈變成重新出發(fā)的動力，敢于立志從頭創(chuàng)立品牌，他就有可能利用和支配世界工廠的龐大遺產(chǎn)，在短時間內(nèi)整合起一條支撐大品牌的完整鏈條(臺灣代工廠、美國投資者、中國渠道商、國際性研發(fā)平臺、爆發(fā)性品牌塑造者等等)，為我所用，一舉成功。

請認(rèn)真閱讀我們提供給中國新一代創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者的這兩個案例。你會發(fā)現(xiàn)，只要你有夢想有志向，整個世界就會向你微笑。